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零售--苏宁电器


关于苏宁电器零售业态及 零售战略的分析研究

专业班级: 专业班级:市场营销 0803 学 姓 号:20088455 名: 刘 菲

指导教师: 指导教师:张欣悦

一、背景简介: 背景简介: 苏宁电器是中国家电连锁零售企业的领先者,创立于 1990 年, 总部位于江苏南京,为消费者提供质优价廉的家电商品,涵盖彩电、 空调、冰洗、音像、小家电、通讯、电脑、数码等,近千个品牌,20 多万个规格型号。是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企 业的领先者,国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团” 之一。经过 20 年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌 价值 508.31 亿元。截至 2010 年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 300 多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近 1500 家连锁店, 员工 15 万人,2010 年销售收入近 1500 亿元,名列中国上规模民营 企业前三强,中国企业 500 强第 50 位,入选《福布斯》亚洲企业 50 强、 《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。 苏宁电器以消费者需求为核心, 为中国亿万家庭提供方便、 快捷、 周到的家电生活服务,连锁网络覆盖中国大陆 300 多个城市,拥有近 1500 家连锁店,并进入中国香港和日本地区。在国内市场领先的基 础上,2009 年,为了积累国际化经营的经验,并吸收海外电器连锁 行业优秀的经营管理理念,苏宁电器收购了日本 LAOX 公司。同年 12 月,苏宁电器收购香港镭射电器,进入香港市场,并将以香港为海外 发展的桥头堡,探索国际化经营的道路。 二、零售业态: 零售业态: 1、苏宁电器的零售业态 零售业态——零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的

经营形态。 针对特定消费者的特定需求,按照一定的战略目标,有 选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政 策、销售方式、销售服务等经营手段,提供销售和服务的类型化服务 形态。零售业态是动态的、发展的概念。随着生产的发展,需求的增 长,零售业态也在不断地发展。 目前我国对八种零售业态进行了规范, 连锁在各个行业都利用这 些组织方式。零售业态分为八种,有百货店、便利店、超市、大型综 合超市、仓储式会员式商店、专业店、专卖店和购物中心。 零售业态的组合要素:目标顾客、价格策略、商品结构、商品时 尚型、服务方式、购买便利、店铺环境。 那么,苏宁电器是属于何种零售业态呢?其特点又是什么呢? 很明显,苏宁的经营方式 经营方式是:专门经营电器商品为主的专业电器 经营方式 连锁店。所谓专业店,就是指以经营某一类商品为主的,并且具有丰 富的专业知识的销售人员和适当的售后服务, 满足消费者对某类商品 的选择需求的零售业态。 其目标顾客 目标顾客是:全国范围内的大中型居民家庭。经营理念 经营理念则是: 目标顾客 经营理念 苏宁电器以消费者为核心,至真至诚,苏宁服务。致力于为消费者提 供多品种、 高品质、 合理价格的产品和良好的售前、 售中与售后服务, 强调“品牌、价格、服务一步到位”。 服务是苏宁的唯一产品,提供最优质的服务,赢得顾客、员工、 社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连 锁服务品牌”的目标而不懈努力。

苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电 器、通讯、电脑、数码八个品类,近千个品牌,20 多万个规格型号。 苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石, 苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心,为 消费者提供方便快捷的零售配送服务、 全面专业的电器安装维修保养 服务和热情周到的咨询受理回访服务。 苏宁电器竭诚为消费者提供全 程专业化的阳光服务。 2、苏宁电器的市场定位 市场定位是指零售商首先要明确自己所服务的目标顾客, 然后通 过形象的规划和一系列零售活动组织的设计和贯彻, 为目标顾客提供 一种独特价值, 从而在目标顾客心中确立一个清晰和有特色的商店形 象。定位强调的是在目标顾客心目中的形象,而不是在零售管理者心 目中的形象。苏宁电器的目标顾客是全国范围内的中大型的居民家 庭, 围绕他们对家电器的需求和质量服务的满意为目标, “品牌、 承诺 价格、服务”一步到位,提供至真至诚的苏宁服务,让消费者满意, 从而提升品牌价值。而苏宁的广告语“至真至诚,苏宁服务”“来苏 、 宁,把幸福带回家”这些都体现了苏宁的市场定位。 在广度上, 苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市 场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深 度上,结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市 场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场:副省级以 上城市;二级市场:地市级;三级市场:县级;四级市场:乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、 四个 层级的全部市场,目标市场为完全覆盖的形式。苏宁电器凭借自身的 资金实力,完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。 3、苏宁电器的环境分析 (1)宏观环境 宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主 要社会力量,主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政 治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲,人口环境、经济环境、 技术环境、政治环境的影响最为关键,并成为苏宁电器高层首抓重要 因素。 A、人口环境 人口环境主要包括人口总量、 年龄结构、 受教育程度、 家庭结构、 人口的地理迁移等要素。 人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分 明显的。 苏宁电器作为家电连锁零售企业,主要经销传统家电和 3C 消费 类电子产品。在我国 13 亿人口基数作为潜在市场的基础上,人口的 年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为 30 岁以上的 成熟消费群,3C 消费类电子产品消费群体中 20—25 岁的年轻人群则 为主力。同时,受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高,因 此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看,新婚家庭及 家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、 数码产品的需求明 显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段,乡镇城市化

趋势加快,农村市场的需求正发生着重大的变化,人口地理迁移对我 国家电零售业的发展也有明显影响。 B、经济环境分析 经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素, 我国的经 济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。 目前我国的经济结构为正在工业化的经济, 其特点为居民收入不 高但增长很快。 1991 年到 2009 年, 自 我国年均 GDP 增长速度为 10.4%, 城镇居民人均可支配收入年均增长 8.3%,农村居民人均纯收入增长 5.5%。 国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供 了良好的经济环境。从消费结构的角度分析,我国 1991 年城乡居民 恩格尔系数为 58.8%,2008 年下降到了 43.7%,这意味着我国居民用 于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方 面来看,我国城乡居民年终储蓄存款 1990 年时余额为 7034.2 亿元, 到 2008 年底则达到了 217885.4 亿元。 高储蓄率说明了我国国内市场 潜在规模很大。 C、自然环境分析 苏宁电器作为家电连锁零售企业,主要从事家用电器的销售业 务,其对自然环境造成的负面影响很小,自然环境对苏宁电器的影响 不明显。 D、技术环境分析 苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、 信息 处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。

技术环境对苏宁电器的影响十分关键。 从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看, 物流系统 和信息处理对零售企业意义重大。目前,我国家电零售行业主要商家 将物流和售后服务外包运作,弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设 自身的物流运作系统,处于国内领先水平。于此同时,信息化已经成 为现代企业生存的主要手段, 信息产业技术的发展为家电零售企业实 现信息提供了有力的支持。 从上游电器生产厂家面临的技术环境来看, 家电技术的更新换代 为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。 E、政治环境分析 我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电 器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间,我国宏观政治环 境不会出现大的变动。然而自 2005 年以来,我国需要兑现加入 WTO 的承诺,放开对国内家电市场的保护,一些外资企业如美国百思买的 进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。 、 (2) 内部环境分析 内部环境的分析目的是考察零售企业现有的资源的质量、资质使 用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度, 评价零售 商的战略能力。企业管理者要思考: 我们企业擅长的是什么? 我们企业在哪些领域优于竞争者? 我们企业在哪些领域具有一种提供持续行动竞争优势基础?

A、人力资源 百年苏宁,人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训 培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学校、社会、基层等 各方人才,与苏宁一同成长。 秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵,苏宁电器高度注 重人才梯队建设, 建立了上至总经理、 下至终端作业人员的人才工程, 陆续实施了 1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督 导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划,保障了企 业持续快速的发展。 1200 工程是苏宁电器“自主培养人才,大胆任用年轻干部”的 代表。1993 年,苏宁电器开始引进大学应届毕业生,为企业的快速 发展积蓄了力量。2003 年,苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的 人才引进培养计划——1200 工程。目前已连续实施 9 期,共引进培 养了 2 万多名高素质大学毕业生,公司为 1200 员工建立了完善的招 聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。 苏宁电器坚持打造学习型企业,建立了新员工、企业文化、业务 能力与领导力等培训领域,涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning 自 学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系,并 在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学,培训范围 覆盖企业各级干部与岗位员工。 秉承“做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享;树家庭氛围, 沟通、指导、协助,责任共当”是的价值观,苏宁电器坚持“激励为

先,大胆提拔”的激励理念,建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升 加薪、 期权激励等多方面的激励体系, 鼓励员工树立远大的事业理想, 并立足苏宁平台,与企业共同成长,共享价值,成为苏宁的事业经理 人。与此同时,苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围,通过苏宁 之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动, 提升团队凝聚力。 4、竞争战略选择 (1)竞争类型的分析 竞争类型分析主要是帮助零售商界定竞争对手的范围, 并了解所 处竞争环境的基本特征。主要类型有:同质竞争、异质竞争、垂直竞 争、系统竞争。 苏宁电器的竞争类型属于同质竞争, 即同一零售业态或相同经营 风格之间零售商的直接竞争。苏宁的竞争对手不外乎就是国美,目前 的竞争可以说是到了白热化的竞争程度,竞争相当激烈。 自 2006 年以来,国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山 东三联等国内主要家电零售商,成为中国大陆最大的家电零售企业。 国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务, 为消费者提 供服务。在目标市场定位方面,二者将中国大陆视为现阶段主要的目 标市场, 现已全面渗透至国内一、 二线主要城市, 并开始向县级城市、 乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略,在同 一细分市场上竞争激烈, 以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局 面。同时,国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。

在此,可以通过 2008 年中国连锁百强家电类企业销售排名了解 二者的竞争: 企业名称 销售额(亿 元) 国美电器有限公司 苏宁电器集团 江苏五星电器有限公司 宏图三胞高科技技术 有限公司 北京迪信通商贸有限公司 66 1284 1046 1023 230 180 1362 812 256 195 门店数(个)

表 1:2008 年中国连锁百强家电类企业销售排名(数据来源:中国连 锁零售行业分析报告 家电 2008—2009) 2008 年,国美电器在家电零售企业的市场份额为 8.89%,而苏宁 电器则为 8.70%,远远领先居于第三的五星电器的 1.96%。 (2)苏宁竞争的优劣势 在与国美电器长达 10 年的竞争中,苏宁电器与国美电器同样走 上了扩张之路。 A、劣势 ①市场布局 从表 1 中可以看出,2008 年,国美电器门店总数达 1362 家,而 苏宁电器仅为 812 家,不到国美总数的 6 成。自 1999 年开始,国美 就走上了并购扩张的道路,先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等

国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并 购,每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业,门店的数量多 少意味着市场规模的大小, 所以, 苏宁的市场份额一直没有超过国美, 销售额也居于国美之下。 ②资金实力 2004 年 6 月,国美电器借壳香港上市公司中国鹏润,在香港上 市。同年 7 月,苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市 方式各有利弊。就短期看,苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两 年的扩张的资金,但受内地再融资环境的制约,苏宁再融资的时间和 资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说,虽然短 期内没有现金流入, 但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获 得持续性的资金支持。 B、优势 ①高效的门店管理 虽然 2008 年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电 器之上,但是在净利润以及单店产出方面,国美电器却不及苏宁。 2007 年,国美电器实现净利润 11.27 亿元,单店产出 1152.34 万元,苏宁电器实现净利润 14.65 亿元,单店产出 2318.04 万元。苏 宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因,主要是国美电 器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面, 所以其对门店的 管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。 ②物流与售后

同对门店的管理一样,苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统, 为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作,减少货物运 输时间, 节约成本, 同时可以保障售后服务的质量, 赢得顾客的青睐。 而国美电器则将物流和售后进行外包, 结果就会造成对物流和售 后的管理缺乏必要的控制,同时,国美的企业文化也无法渗透到其物 流体系中,其售后服务理念也很难得到贯彻落实。 (2)差异化战略选择 差异化战略是企业力求目标顾客的广泛重视的一些方面在产业 内独树一帜。在波特战略管理理论中,有三种战略:成本领先战略、 差异化战略、目标集成战略。苏宁电器选择的是差异化战略,是在商 品质量或服务上领先的声誉。 A、服务差异化 服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁 电器立志服务品牌定位,为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的 阳光服务。 连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向, 不断创新店面环境 与布局,制定了系列店面服务原则,率先推出 5S 服务模式,会员专 区、VIP 导购实现一站式购物。 根据顾客多样化需求,提供产品推荐、 上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。 物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。 苏宁电器在全 国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体 系,依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统,实现了长途配送、

短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径 200 公里,日最 大配送能力 20 多万台套, 并率先推行准时制送货, 小时送货到户。 24 售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务, 苏宁电器不断 拓展服务品类和精细服务,依托遍布城乡的数千家售后服务网络,2 万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求,24 小时内快速上门,为 顾客提供专业、可信赖的售后保障,成为中国最大的电器服务商。 围绕顾客需求,苏宁电器还推出了阳光包、IT 帮客、服务管家 卡等自主服务产品, 自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或 国家标准,拥有多项国家发明专利,是业内首家国家职业技能鉴定资 质单位,荣膺中国最佳售后服务奖。 客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标, 苏宁电器做到为 消费者承诺 365 天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的 服务,利用业内最大的全国呼叫中心平台,全国统一服务热线 4008-365-365 全天 24 小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服 务。与此同时,专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热 线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应,极大地方便了 消费者。 以客户关怀为己任, 苏宁电器成功实施了业内首个 CRM 客户关系 管理系统,致力于挖掘顾客的消费与服务需求,有针对性地推出系列 增值服务, 电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选 择。


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