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国内知名地产商战略分析(万科,龙湖,保利,合生,碧桂园)_图文

国内知名地产商战略分析
大地战略管理部
韩建军 2010年8月

万科战略分析

发展现状
万科成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产 蓝筹股。至2009年,万科已在20多个城市设立分公司,当年实现结算面积605.2万平方米, 结算收入483.2亿元,同比分别增长34.1%和19.3%,全年实现累计销售金额634.2亿元, 在国内房地产企业中率先突破600亿。 至2010年7月,在万科公布的6月份销售业绩中,万科实现销售面积85.7万平方米,销售 金额87.7亿元,分别同比增加27.8%和27.9%。综合之前万科公布的数据,万科今年上半 年累计实现销售面积320.2万平方米,土地储备1220万平方米,实现销售金额367.7亿元, 同比增长19.5%,成为房地产行业中住宅建造唯一一家半年销售超过300亿元的企业。

而在占有率方面,5月份万科在全国14个重点城市的市场占有率已经达到6.8%,较2009年 全年的3.5%有大幅提高,6月份前三周的市场占有率更是进一步提升至8.2%。

企业理念
? ? ? ? ? ? 公司宗旨:让建筑赞美生命 对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益 对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台 对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象 公司愿景:成为中国房地产行业持续领跑者 公司核心价值观:创造健康丰盛的人生

发展演化历程

1993-1999 专业化经营 1989-1992 阶段 多元化经 营阶段 19841988 创 始阶段

2000-2005 快速发展和 扩张时期

2006-今 有质量的 扩张

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保密—请勿外传

万科总体战略
目标
行业的领跑者+ 持续的增长

公司治理结构及老板性格
?分散股权的上市公司 ?王石的果敢、政治才能及霸 气 为客户研发成熟的住宅产品, 形成产品品牌后在战略区域内 快速大规模复制,以创新为发 展根基,引导积极、健康的生 活方式

战略
住宅品牌+规模复 制+生活方式

资源+能力
?品牌创新能力 ?融资能力 ?产品创新能力 ?土地资源获取 ?服务创新能力

组织结构
?集团式矩阵管理 ?职业经理人体系

风险及挑战
?人才的危机 ?融资的风险

万科职能战略转型
06年后,万科开始由先前的快速扩张向有质量的发展期转变,扩张策略由 专业化向精细化发展。战略转型促使万科在一系列职能战略层面进行了较 大的调整。
快速扩张期 基于 万科多元化时痛苦的失败(内向) 有质量的增长期 对行业环境的理性思考(外向)

战略
策略 增长方式 土地

不清晰
自我强大后快速复制(自力更生) 快速占领市场,为了扩大规模 机会性进入部分城市(线) 独立自主(独立)

三大战略
基于行业资源整合的操作模式 注重资金利用效率(快周转+规模) 基于稳健财务的效益型增长 城市圈聚焦(面) 合作开发+并购(合作)

融资
管理 产品

传统的配股+银行(单一)
规范管理 单一的中档住宅(单一)

创新及多元化融资(多元)
规范管理+充分授权 多元化的居住及多元化业态(多元) 建立梯度产品体系(五类产品) 组建统一的产品研发部门 细分战略,终身锁定

客户

被动服务

决策方式
企业文化 人员激励

基于机会导向的决策(内向)
个人+封闭 理想主义(精神)

基于行业环境的科学决策(外向)
团队+开放 期权(物质)

现有公司战略
价值观
? 尊重人 ? 追求公平回报 ? 社会责任

企业文化
?创新 ?开放 ?团队

目标:有质量的增长
?即稳健财务下的效益型增 长(加快周转及规模效应) ?2014年销售1000亿元

主题年 行业环境分析
?2006 变革先锋、企业公民 ?2007 大道当然、精细致远 ?2008 虑远积厚· 守正筑坚 ?2009 绿色战略元年

三大战略
?客户细分 ?城市圈聚焦 ?产品创新

基于行业资源整合 的操作模式
?多元化融资 ?合作拿地 ?产业化生产

支持体系
?人员管理 ?决策支持 ?业务管理 ?组织架构

战略明细—产品战略

产品理念:以 客户为导向 产品选择:锁 定大众住宅开 发为核心业务 研发体系:致 力于住宅产业 化研究和产品 标准化

延长产品线,追求有质量的增长,发展养老物业,增加持有性物业 的份额

产品涉及到低、中、高档,其中低端产品积累社会影响和政府资源, 高端产品保证利润
? 在细分客户价值的基础上,形成住宅产品体系,建立万科住宅标准; ? 通过工厂化生产,提高住宅的品质和性价比; ? 推进节能省地型产品的研究和应用; ? 以和谐、自然、生态标准进行未来可能住宅的研发,为住宅产业贡 献 更多的自主知识产权。 ?通过住宅的产业化实践,最终实现万科的全面家居解决方案

销售策略
万科销售遵从两个原则

不捂盘,任何一个楼盘拿到 预售许可证之后就会开盘

开盘一个月去化率达到 60% , 若 达 不 到 要 求 则 考 虑调整价格

拿地策略
万科在拿地策略方面除直接购买外,主要采取并购、收购项目、 合作开发、联合拍地方式:
? 2007年万科获取的新增规划面积中,有41%是“并购+合作”取得, 这一数据在2008年上升到84.5%。而2009年年报显示,万科新增项目 资源合计权益建筑面积为1036万平方米,其中2/3的项目是采取的合 作、联合拿地方式。 2010年2月27日万科与招商地产(000024)联手,以17.16亿元拿下的上 海松江区广富林2-4号地块。 7月21日,万科和浙江滨江集团以合作开发的方式分享此前万科以接 近底价拍得的杭州草庄25号地块。 万科通过合作能够以较低价格拿地,降低高溢价土地的经营风险,保 证现金价值的最大化 。

? ? ?

万科通过合作能够以较低价格拿地,降低高溢价土地的经营风 险,保证现金价值的最大化
万科在拿地方面一直遵守 “宁可错过,决不拿错”的原则

区域布局
万科的区域布局采取以珠三角、长 三角和环渤海区域为重点的城市经 济圈聚焦战略, 2009 年,为应对宏 观环境,万科开始积极布局二三线 城市。 截止目前,在万科业务所覆
盖的30多个城市中,除京沪等一线 城市外,杭州、佛山、宁波、沈阳、 珠海等二三线城市的净利润占万科 整体的比例均高于其营业收入占公 司整体的比例。从拿地方面看,万 科上半年所拿的39幅地块中,除了 上海三幅、北京广州各一幅地处一 线城市外,其他全部位于二、三线 城市,占比高达87%,而2009万科在 二、三线城市土地储备中占75%。

未来发展方向
产品类型调整 面对国家对楼市调控政策的频频出台和房产行业趋向成熟化的发展, 万科已经在逐步调整产品线,令产品类型向适合首套购置的普通商品 房靠拢 ,同时采用“二八战略”,即适当推进商业地产比例,拓展商

业地产项目。
2010年,万科将正式推出养老型物业试验,并将进军商业地产。在万科未来的 开发模式中,住宅产品仍占据80%的比重,其余20%将开发持有型物业,除了 养老物业、酒店外,万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发,覆 盖全面产品线。

另外,万科对未来城市化发展方向、市场趋势作了前瞻性的判断,大 力发展绿色住宅产业,大力发展城市综合体项目。

龙湖地产战略分析

龙湖发展现状
1995年6月,龙湖正式介入房地产领域,确立了以房地产为核心的发展战 略,以住宅开发作为业务的主导方向。龙湖凭借创新精神及专业开发优势, 以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理,在业内树立 了良好的企业品牌形象。
2009年龙湖地产实现营业额人民币113.7亿元,同比大幅跃升154.2%,合同销售金额上 升79.8%至人民币183.6亿元。集团的综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的 29.3%,股东应占溢利飙升566.2%至人民币22.1亿元。2010上半年,集团整体实现合 ?… 同销售金额104.8亿元,较去年同期增长30.6%,首次半年业绩超过百亿元。其中,西 部区域签约41.4亿元,环渤海区域签约51.3亿元,长三角区域签约12.1亿元。

发展方面

业绩方面

土地方面

截止至2010年3月31日,整体土地储备共2504万平方米,其中权益面积为 ? 2172万平方米,保证集团未来5-7年开发之用。


龙湖发展历程
起步阶段(1995-2001) ?1995年设立于重庆。 ?1997年4月,龙湖第一个 项目龙湖花园动土奠基。

发展阶段(2002-2005)
?2002年12月,北京龙湖成 立,进军首个商业发展项目 ─ 龙湖?北城天街 ?2003年12月,重庆龙湖地 产发展有限公司商业经营管 理分公司成立。 ? 2004年11月,成都龙湖地 产发展有限公司成立。 ?2005年11月,发展首个重庆 以外项目─成都的龙湖?晶蓝 半岛,进军成都市场

扩展阶段(2006-2009)
?2007年 8月,上海龙湖置业 发展有限公司成立。 ?2007年11月,西安龙湖地产 发展有限公司成立。 ?2009年8月,无锡龙湖成立 ?2009年9月,沈阳龙湖成立

龙湖企业文化
企业精神 志存高远,坚韧踏实 龙湖的使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中成为卓越的 企业并创造机会。 龙湖的愿景 通过提供高品质产品和服务实现持续增长,成为中国最值得信赖 的、处于行业领先地位的地产公司。

龙湖的理念
善待你一生(善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人) 龙湖之道 ?融入城市——深入了解区域性特征,挖掘城市内涵 ?引领生活——不断进行产品创新,建造高品质标准的产品,引领高品质生活 ?创造机会——为员工、合作伙伴提供发展平台与空间

龙湖发展战略
战略整体思路
区域聚焦战略,城市占比优于区域规模

区域与业态双重平衡发展风险

区域聚焦的多业态布局

单一城市占比优于区域 规模增长

龙湖发展战略
战略路径:先产品扩张,后区域扩张
第一阶段(19971998)
“单业态单项目 串联”式发展, 发展状态呈“糖 葫芦型”,做完 一个项目再做下 一个。

第二阶段(1999- 第三阶段(20022004) 2001)
“单业态多项目 并联”式发展, 发展状态呈“鱼 骨型”,一条主 脉多个项目同时 展开。 “多业态多项目 并联”式发展, 呈现出“井田型” 开发结构,多种 业态(住宅、别 墅、商业)的多 个项目齐头并行

第四阶段(2005- 第五阶段(2007- 第六阶段(20092008) 2011) 2006)
有组织的扩张,
从一个区域性 公司向全国性 公司跨越

异地扩张积累期

有组织有支持地第 一轮快速扩张

龙湖发展目标
到2011年: ?净利润达到30亿元 ?龙湖收入的年均增速将达到50%, 2011年签约收入超过260亿,结算收入超过180亿 ?基本完成环渤海和长三角中心城市布局

区域布局战略
立足重庆,布局全国

2007年 2008年

2009年 2004年

龙湖产品战略
业务布局,住宅集中于中高端市场(不做首置产品,只做再改和豪宅客户)

●在每一个进入的城市成为NO.1或者NO.2。 ●集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局。 ●可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和 中期)。 ●适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。

3

产品发展战略演变
2

区域聚焦战略
产品扩张战略
立体融入城市,在同一 区域内运用系统的优势 提供多元化的产品

1

在同一区域掌握不同业 态与产品习性,以高层 公寓、花园洋房、别墅、 提供与众不同的高品质 购物中心并举为核心 产品与服务

产品差异化战略

龙湖产品战略
产品种类 产品价值观

?普通住宅 ?写字楼 ?高层公寓 ?花园洋房 ?别墅 ?综合商业 ?大型城市综合体

企业产品观——
不卖我们能造的,要卖客户需要的;
忘掉自己想要的,想想客户愿付的!

产品方向——
生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。

龙湖未来发展战略
区域扩张
龙湖将进行持续的地域扩张,在北京、上海两个品牌高地的基础 上,继续围绕长三角和环渤海进行扩张,并适度根据国家中部崛起的 战略选择城市进行布局。

拓宽产品线
龙湖将增持投资性商业物业,计划在5至7年内完成建设并持有约

200万平方米左右的投资性物业,把土地储备中的投资性物业达到
15%,力争每年租金的增长保持20-25%的水平,为集团提供可观的 收入增长。

绿城地产战略分析

绿城发展现状
绿城成立于1995年,2005年转制为外商独资企业,是香港上市公司——绿 城中国控股有限公司(股票代码:3900)的全资子公司。公司专注于开发系 列城市优质房产品,具有国家一级开发资质。公司秉承“真诚、善意、精致、 完美”的核心价值观,努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”。

发展方面

业绩方面

2007年绿城可销售房源的销售率达到了85%;08年销售率为52%;09年 达到了89%,全年实现总销售额531.5亿元,其中合同销售额513.9亿, 协议金额17.6亿,比08年增加241%,位列全国第二。

土地方面

至2009年12月底,公司土地储备总用地面积达2200多万平方米,规划总 ? 建筑面积达3200多万平方米。


绿城发展历程

区域发展战略
“精品战略”多区域扩展——绿城以“精品”战略为根本,强化浙江大本 营市场,并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市

长三角其 它重要城 市

环渤海经 济圈重要 城市

其它省会 城市

上海
南京 无锡 南通

北京
青岛 济南 大连

合肥市
郑州市 长沙市 乌鲁木齐

拿地策略
绿城获取土地储备主要采取了以下方式:

招拍挂

收购

合作

据统计,08年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%,利用合作单位资 源获得土地占比40%,利用政府支持获得土地占比10%,未来,绿城的土地 储备拓展方式将向“战略选择型”转变,土地扩张将主要集中在浙江、以上 海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域。

产品策略
绿城实行的是以房产开发为主,相关多元化发展的战略模式 主营业务---房地产 专注于高品质物业的开发,丰富和完善住宅产品类型,加大对商 业地产的开发和持有比例 ?绿城产品按物业类型分类 ?产品按品牌分类

产品策略
多元化经营模式

纵向发展——以房地产作为 核心业务,形成了较为完整 的房地产一体化经营链条, 涵盖了物管、建筑设计、景 观园林、装饰装潢、房地产 投资、酒店会所。 横向发展——以房地产核心 业务为导向,由房地产业衍 生而向相关产业延伸,形成 了教育、足球、文化传媒、 医疗健康多产业协调发展的 格局。

融资策略
绿城的融资手段几乎涵盖了各个方式,包括私募基金入股、可转换债 券、IPO、高息票据借贷、配股增发、信托、银团贷款、项目合作等 多种方式,2010年4月绿城赎回22亿元可转债,绿城融资策略转型, 开始青睐于银行贷款及信托融资。 私募基金入股 可转换债券 IPO 高息票据借贷 配股增发 信托 银团贷款 项目合作 银行贷款

信托融资

未来发展方向
由传统房地产商向提供生活解决方案的服务商转型,绿城率先 在国内施行“生活园区服务体系”,将房产品和服务两者结合 起来

碧桂园战略分析

发展现状
碧桂园成立于1992年,2007年在香港联交所主板上市,是一家以房地 产为主营业务,涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及 管理等行业的综合性房地产开发企业。

发展方面

业绩方面

碧桂园2009年实现合同销售金额232亿元,超额完成全年合同销售目标, 合同销售建筑面积475万平方米,同比分别增长32%及40%。

项目发展

目前,在全国拥有近80个地产项目,遍布广东、广西、安徽、江苏、 ? 湖南、湖北、重庆、辽宁、黑龙江、内蒙古等区域,拥有逾25万业主。


区域发展战略
采用“农村包围城市”的方 式,坚持二线城市或一线城 市周边发展卫星城的战略, 秉承一贯的大规模开发方向

拿地策略
?碧桂园在上市前后的拿地方式有 所差异: 上市前
在城市周边协议 拿地,并且深入 二三线甚至四线 城市,以确保土 地价格低廉

上市后
招拍挂、海外融 资、银行贷款

目前项目已从广东延伸到湖南、 湖北、江苏、辽宁、重庆、安徽、 内蒙古、黑龙江、天津、广西

?碧桂园采取的是“郊区大盘”的开 发模式,项目地理位置较偏,多在城 市远郊,项目地段的劣势很大程度上 制约了大盘的快速去化,影响了资金 的快速回流,为了规避因资金短缺而 带来的房产开发的风险,碧桂园所拿 地块开始由远郊向近郊转移。

碧桂园发展模式
碧桂园能够得到客户的认可而 迅速发展得益于它所提出的碧 桂园家园模式,及其支持其功 能的“五星级的家”的生活方 式 碧桂园家园模式 “大规模社区+优美环境+优质产 品+优质管理服务+超级配套体系+ 合理定价” 为内涵的碧桂园模式 “五星级的家”生活方式 “品质卓越的建筑设计+五星级 物业管理与服务+五星级生活型 会所+休闲生活环境+综合型社 区学校”

核心竞争力
核心竞争优势
准确定位、规模制造 成本领先、快速销售

大盘开发战略 综合开发 全面配套 规模经营

从最初配套先行的 (五星级学校+会所) 模式领跑中国房地产市场发展到今天 (五星级酒店+高尔夫+主题公园)等 城市化运作的跨越性探索,碧桂园建 造了一座又一座人居新城市,也积累 了各类型产品的开发经验,这构成了 碧桂园最主要的竞争力之一。

未来发展方向
战略调整 碧桂园于去年底至今一直在进行一系列的战略调整,包括进一步巩固 广东市场、短期不再新拓展外省业务、涉足市区高端物业及商用物业、 引入国际酒店集团参与部分酒店的经营管理等。 开发战略调整 鉴于楼市调控政策的影响和公司盈利增长的需求,碧桂园: ?一方面继续延续原先的思路,在一线城市周边、二三线城市中心开 发大规模的综合社区,将碧桂园最早期的模式复制到中国更多地方, 改善当地居住环境,并出售高性价比的住房; ?另一方面,将匹配一些高附加值、快速周转的项目,这些项目主要 将集中在公司品牌优势较为明显的广东省内。

合生创展战略分析

发展现状
合生创展于1992年进军房地产业,1998年在香港联交所主板上市, 是致力于发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和 物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。短短十数年 间,合生创展集团凭借实施区域中心和系列品牌发展战略,在广 州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目。 截止2009年,合生创展实现营业额112.25亿港元,同比增长 4.18%,公司总资产规模由2008年年底的583亿港元增长 ?… 21.3%,突破700亿港元大关,净资产相应突破300港元关卡, 企业实力大幅提升。

发展方面

业绩方面

发展历程

2006-2009 稳健经营时期

1995-1999 大盘时代

?提升产品质量和居 住生活品质 2004-2005 ?全国60个楼盘全面 综合地产时代 布局珠江三角洲、环 渤海地区及长江三角 ?2004年总资产128亿;Top10 洲三大核心经济区域 排名第3 ?主要业务:住宅、写字楼、 2000-2003 别墅、酒店、高尔夫、度假村; 全国发展阶段 ?覆盖区域:北京、天津、上 海、广州 ?从化会议二次创业、珠海会议进行战略规划 ?主要业务:住宅大盘 ?覆盖区域范围:广州、上海、北京

苑 ?覆盖区域:天河区、海珠区 ?1992年合生创展在香港成立,在大陆进行房地产开 发

1992-1994 起飞时期

?1998年5月香港联交所上市,总资产25亿; ?主要楼盘:华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景

核心发展战略
1 扩张策略:迅速扩大规模,成为产业整合后的寡头;兼并重组地方 (房地产)企业,重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈;

土地政策和金融政策提高了拿地和项目开发的成本,中小开发商被挡在行业门槛 外面;国内外优势企业将利用资本市场,整合产业,提高行业集中度。 金融和土地政策使得不少地方开发商缺少开发资金;很多老企业占有大片厂房用 地;通过兼并重组这些企业,可以实现非竞拍拿地。 资源向三大城市圈集聚,以核心城市为突破口,成熟后迅速向城市圈的二级城市 渗透。

核心发展战略
2 开拓融资渠道:引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场,运 用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品,为公司快速扩张 提供有力支持; 土地招拍挂后,土地的竞争就等同于资金的竞争 充分利用合生大规模的土地储备,引入两、三家国际知名度比较高的战略合作伙 伴,提升合生国际形象,借力国外国内资本市场实现快速扩张 利用国内外金融资源(产业基金、债券信托、营销信托、境外信托、可转债、股 权信托、银行大额授信、上市),拓宽资金渠道,建立资金优势;

核心发展战略
3 项目运作:大力进行创新“产品研发”,提高项目利润;利用高速“商业 模式”,提高开发速度和资本周转率;

以低成本的代价创建高附加值:精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加值, 获取高额利润。
产品开发必须向速度要时间,从时间中要资金,充分利用既有优势,提高项目运 作效率,缩短运作周期

项目各环节“串联”变 “并联”,在拿地阶段,把规划设计等后续环节适度提前 进行,最大限度的压缩开发周期。
充分利用政府资源,并行报建手续;把公司已建楼盘形成标准设计库和成本库, 公司新盘充分利用数据库来节省成本和时间;

核心发展战略
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专业化:充分整合资源,做最擅长的事情(优势在于打造地产平台、协同 社会资源)

集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节,为各种产业提供房地产产品,但不 进入各种具体产业的经营和管理;例如,开发物流地产,但不经营物流,而是和 物流行业强势企业建立战略联盟,并利用物流概念拿地,从住宅或商业盈利 通过住宅地产、商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产各种物业之间不同组 合,建立综合地产竞争力 第一是不同种类物业之间的组合,产生协同效应; 第二是持有型物业和出售型物业的组合; 第三是不同地段之间的组合,如市区和城郊的比例; 第四是不同进度梯次之间的物业组合,如有的物业正在入住,而有的物业在做前 期等等。

公司发展定位

区域布局战略
合生创展的地产业务总体布局遵循点、 面、网的布局模式,各区域优势特色 资源发挥规模优势,规避单一区域的 风险: ?点:选择全国各大区域中心城市作为 重要基地。 ?面:在每个中心城市以集约化方式拓 展,同时开发多个项目。 ?网:以每个中心城市为核心,逐步渗 透到附近的二线城市,形成地域开发 网络,如珠三角、长三角、环渤海开 发网络。

200820012007年 优质生 活模式 集成提 整 供商

19922000年
优质住 宅产品提 供商

综合性 生活价 值平台 提供商

区域布局策略
华北地区——合生将面向环渤海经济 华东区域——合生在强化上海优势地位 圈,在北京及周边地区重点布局,从 的基础上,将加大在江浙区域的宁波、 北京向大连、秦皇岛、太原等地区快 杭州等地区的开发力度,并积极拓展江 速扩张。合生北京地区公司,将由原 苏市场,实现由上海——浙江——江苏 来的4个项目快速扩展到20个项目。 的战略扩张。 其产品线也将全面升级,由纯住宅向 高端住宅、时尚创意产品、花园洋房、 区域布局 滨海休闲地产等综合产品线延伸。

华南区域——合生将以“立足大广州,辐射珠三角,布局大华南”战 略,进一步强化广州市场优势,在原有项目基础上,北扩花都,西拓 南海、南进中山;东部公司向东莞、深圳等粤东经济圈拓展,充分利 用合生一流品牌占领当地高端地产市场,取得布局华南的良好开局。

拿地策略
早期拿地战略 集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应
土地价格较为便宜; 土地面积较大 地块地理位置较偏僻

合生早期 土地储备特点
土地增值潜力较大 地块开发时间与市政规划 契合度高 时间不会相差太大

合生通过招拍挂、股权合作和地方企业的兼并重组获取土地储备,区域选择北 京、广州、上海、天津等中心城市,实施向环渤海、长三角、珠三角三大区域 聚焦的战略布局。 近期拿地战略 审慎、稳健的土地储备策略

2008年后合生创展的土地储备以审慎、稳健为原则,适度、有步骤的获取 综合条件良好、有增值潜力的土地,在选择上,倾向于以集团重点发展的 一线城市为主,二三线城市为辅,从而满足集团未来3-5年发展的需要。

产品及服务发展策略
产品向纵深化、多元化方向发展,涵盖住宅、商业、酒店、旅游度假和物业管理产业等, 并致力于产品精细化研发。在产品上,合生将“以人为本”和“生态”的理念贯穿至规 划、建筑、景观等方面,针对不同消费者的需求,进行生活模式和产品开发,打造全新 的优质产品五大价值,包括建筑美学价值、居住体验价值、精品装修价值、人性化智能 价值、生态化居住空间。

产品

社区建设

打造“立体生态社区”,为业主营造自然生态空间,建设社区环保协会,促 进社区生态建设,实现人与自然景观和谐共生。

服务

基于主流精英人群的需求,打造“价值生长服务超越计划”,为消费者度身定做最贴 心的个性化服务模式,包括购房入住增值服务、商务投资增值服务、生态社区增值服 务、和谐生活增值服务和文化教育增值服务,并在每一个社区内设立尊贵服务中心, 随时随地为消费者提供超越期待的服务。

未来战略发展方向
公司定位 立志于成为高端优质生活的集成商 产品战略调整 高端产品战略,全面提升高端物业开发量 作为高端资源整合商,合生创展以“高端打造高端”,提出五大高端生活体系:
高端物业酒店化,全系 星级精装标准

联袂国际前三甲,定制 高端生活品牌

钻石级交钥匙工程,一 站式家居解决方案

高端物业+高档住宅+高级商业

高端资源整合,会员专 属尊享

五星级酒店级物业,一 键式贴心服务

保利地产战略分析

发展现状
发展方面
保利地产成立于1992年,是中国保利集团控股的大型国有房地产企业, 也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台。2002年保利完成股份 制改造后,开始实施全国化战略,加强专业化运作,连续实现跨越式 发展。目前公司已完成以广州、北京、上海为中心,覆盖24个城市的 全国化战略布局。

业绩方面

2009 年保利地产实现签约面积 526.69 万平方米,签约金额 433.82 亿 元,分别同比增长 131.08%和141.38%,市场占有率提升到1.3%。截 ?… 至2010年一季度,公司总资产已超千亿。

土地方面

2009年,保利地产新增土地储备超过1200万平方米,在广州、南京、 重庆、北京、天津等地获得了大量优质土地资源。 2010年上半年保利 地产拿地616万平方米,总金额为197亿元。保利的土地储备可建面积 可供开发3~5年。

发展历程
5 2010 年 保利地产 步入新的发展阶段 4 2006—2009 年 证 券推动火箭式发展、 全国扩张阶段

2 1998-2001 形成阶 段——逐渐成长为 区域龙头企业
1 1992-1997 奠基阶段

1992 年 9 月,广州 保利房地产开发公 司成立——由中国 保利集团公司全资 子公司保利南方集 团有限公司全额出 资 。

保利地产制定了坚 持以经济效益为中 心,以房地产开发 为主业,开发中小 型房地产项目”的 五年规划,完成了 公司进行房地产开 发的资本和经验积 累,培养了第一批 专业的房地产开发 和经营队伍。

2006年7月31日, 保 利地产作为IPO重启 后第一家获准上市 2002 年,股份制改 的 房 地 产 企 业 , 在 革后的保利地产, 上海证券交易所挂 成 为 国 家 一 级 资 质 牌。 2007 年 9 月, 证监会核准保利地 房地产开发企业, 当年 9 月开始“立 产 公 开 增 发 , 融 资 近 足 广 州 , 布 局 全 国 ” 70 亿元 。2009 的 战 略 转 型 。 尽 管 年 7 月,保利地产 保利开始向全国扩 定向增发,净融资 张,但至 2006 年时 78.2 亿元人民币。 其业务仍以北京、 上海和广州为主。 2004 年,保利集团 被国资委列为重点 发展的中央房地产 企业五大集团之一。

3 2002-2005年 整合 扩张阶段——股改 后逐步开始向全国 扩张

继续扩大资产规模、 扩大市场占有率, 确立到 2015 年成为 行业领先企业和领 导品牌的目标,用 三年时间再造一个 保利地产,即确保 未来三年的年增长 率不低于 30%,争 取在三年后实现各 项指标再度翻倍, 总资产超过 2000 亿。

保利发展战略
保利发展模式
“当年拿地,当年开工,次年销售”的快销模式 经营战略:三个为主,两个结合 保利地产一如既往地坚持“三个为主,两个结合”的经营战略, 要加强“扩大经营规模与提高开发效益相结合” ,通过规模化经 营与精细化运作保证利润的持续增长。 三个为主
在做大做强房地产主业的基 础上,适度拓展相关行业, 以商品房住宅开发为主,同 时适度拓展商业地产等其他 物业,以广州、北京、上海 等中心城市为主,逐步向二、 三线城市扩展。

两个结合
追求滚动性开发收入与物业 经营型收入相结合,资本运 作和资产经营相结合,主副 业均衡发展。

经营战略

区域布局策略
坚持以中心城市为主、逐步辐射二三线城市的区域布局战略 保利采取针对性极强的“以点带面”区域布局,先在房地产市场 比较发达的超大规模城市站稳脚跟, 然后以其为根据地覆盖周边 城市。

产品开发策略

保利产品策略

保利地产实行中高端精品住宅为主、 以城市地标性商用物业为辅 的产品开发战略,通过成功开发商业办公、购物中心、会展、酒 店等多种物业形态,走综合型地产的发展方向。
?现阶段,保利地产的主要目标仍是扩大规模、加快周转,持有物业仍以 核心城市的地标性建筑为主,二线城市仍以住宅开发为主。 ?未来,保利地产将继续以普通中高档住宅开发为主,适当增持写字楼、 商业地产等经营性物业,使住宅类物业投资与经营性物业投资的比例控制 在 7:3 左右。
酒店业--由保利出资建设, 洲际酒店管理,合作分成; 第二是商业,计划成立自 己的经营管理公司,实施 对商场的管理;第三是写 字楼部分,一部分销售一 部分长期持有;第四,会 展物业将长期持有,收 取租金。

面向主流消费人群的产 品——花园系列 锁定城市高端人群的产 品——山庄系列、庄园系 列 面向超高端人群的国际高 尔夫花园系列

保利融资策略
保利的资本主要来源于三个方面:销售资金、银行贷款、资本金融资 (包括A 股增发及公司债)

三年证券市场融资超 200 亿元 销售资金 银行贷款 资本金融资(包括A 股增发及公司债) 银行渠道通畅——大股东资信担保

保利拿地策略
土地格局
以北京辐射环渤海经济圈; 以沈阳覆盖东北重工业经济圈; 以重庆辐射西南经济圈; 以上海辐射长三角经济圈; 以广州覆盖珠三角经济圈的全 国战略布局。

一二线城市均衡发展,利于 公司平滑行业调控风险,现 有储备中 52%位于二线城市, 09 年新增储备中,二线城市 占 76.5%

土地格局

保利拿地策略
拿地方式

在一级市场上,善于把 在二级市场上,凭借较强的 握城市规划的脉搏,发 资源整合能力,通过收购兼 现商机,善于运用概念 并、合作开发等方式取得有 成本优势的土地。 地产发现投资价值获取 除积极参加“招拍挂” 有成本优势的土地。 外,还经常通过合作开
发、一级开发等方式获 得项目

积极介入一级土地开发以获取土地资源,如北京 西局项目。 土地储备特点
第一,土地储备大部分处于高含金量的中心城市; 第二,大体量项目、商住综合体项目比例显著增多

未来发展战略
在一如既往地坚 持“三个为主, 两个结合”的经 营战略外,特别 提出要加强“扩 大经营规模与提 高开发效益相结 合”,通过规模 化经营与精细化 运作保证利润的 持续增长。在公 司区域发展战略 中,突出强调下 阶段将以中心城 市为中心,逐步 向周边城市辐射 发展,深度发掘 城市化进程带来 的市场机遇和发 展机会。

产品开 发

一方面,保利公司将努力提高产品开发效益,深入进行产品创新与研发, 特别是节能、环保和智能科技的应用,优化产品设计,增加产品附加值, 继续扩大集团采购范围和深度,与国际国内优秀品牌强强联合,提高项 目收益水平;另一方面,将继续实行适度规模经营,不断开拓新市场、 增加新项目以扩大经营规模,通过规模经济效益保持公司的持续快速发 展。

土地资 源

保利地产将充分发挥自身资源优势,采用多渠道、多方式,积 极灵活地寻求有成本优势、符合公司区域和产品定位的项目, –... 在持续参与公开招拍挂市场的同时也通过合作开发、收购兼并、 一级开发等方式获取项目。

投资机 会

关注各城市发展不平衡而形成的投资机会,新形势下城市化进程 中大城市郊区化及城市群连接产生的投资机会以及各城市加快 “三旧”改造的机会。在关注刚性需求的同时,积极关注国民经 –... 济发展和社会结构变化带来的改善性居住需求、休闲型居住需求 和养老型需求, 研究养老地产、旅游地产,发展高端住宅物业。

中海地产战略分析

发展现状
发展方面
中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业, 该企业诞生成长于香港,辐射到澳门,发扬光大于中国内地。目前中海 地产已初步完成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部 为重点的全国性布局,在22个城市进行房地产开发并在十多个城市占据 了市场领先地位。中海地产已完成和计划投入的房地产投资额超过1000 亿元,开发总量(含已建成、在建和即将开发的)超过2500万平方米。

业绩方面

2009年中海地产实现房地产销售额477.9亿元,同比增长79.6%, ?… 累计实现销售面积476.8万平方米,同比增长76.0%。

土地方面

截止目前,中海地产的总土地储备达到3320万平方米,可满足 4年的开发规模需要。

发展历程
? 中海地产以战略的眼光,将香港经验与内地优势有机结合,中标深圳市第 1988年 一块国际招标出让的土地,进入中国内地市场

19902000年

? 第一次扩展期 ? 中海进入上海、广州、北京一线城市

? 中海进入成都市场,开始向二线城市布局

2002年 ? 2004年招拍挂实施,中海凭借“拿地-开发-销售-资金回笼-再拿地-再开发” 的模式开始登上台面。 ? 2007年销售收入达213亿元,形成15个地区公司的发展规模

20042007年

? 初步完成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部为重点的 全国性布局,在22个城市进行房地产开发并在十多个城市占据了市场领先 2008---今 地位

发展布局
以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点,以内地的中心城市为点状支 持进行布局
2000年后开始大力拓展中国内地市场, 先后在深圳、上海、广州、北京、成都、 长春、西安、南京、中山、佛山、重庆 等地进行房地产开发、基本建设投资和

物业管理服务,政府对楼市宏观调控加
强后实施“稳健”的拿地策略,2009年 重点在内地二线城市布局。

拿地方式 ?招拍挂直接拿地 ?合作开发形式拿地

产品策略
选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播 主流价值

第一代产品
?引 进 汲 取 海 外 高

第二代产品
?引 入 环 境 设 计 概

第三代产品
?注 重 概 念 策 划 与

第四代产品
?以 生 态 环 保 、 技

第五代产品
?运 用 绿 色 建 设 技

层住宅设计及建造 念,注重户外空间 经验,在高容积率、营造,增加了户外 高密度以及高层条 活动空间,增添了 件下扩大共享空间 生活趣味

户型创新,率先在 术领先与人文归宿 为基本理念 户内融入户外概念, 并把以景观为主的 环境设计转变为有 文化品位的主题场 景,增添了物质空 间的文化含义

术提供绿色居住解 决方案,打造高端 居住集约化模式, 制定清晰的产品标 准,创造文化性居 住体验

中海战略
战略目标

中海地产的发展目标是“打造百年长青基业,促进持续发展的长远 发展”,坚持“诚信卓越”的经营理念,稳健发展,不断开拓,使 公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先” 的大型房地产综合企业。
战略模式的转变
中海地产发展的31年时间里,前15年以“本地化、商业化、集团化”为主要 竞争策略,后来实行战略转型,开始实施“专业化、规模化、集团化”战略

未来发展方向
中海旗下商业、写字楼和酒店等商用物业的未来可发展面积 已达到150余万平方米,有效地平衡了长、短线投资资源的配 置,同时也增强了平衡市场风险的能力。未来中海地产将继

续构建以住宅为主、商业地产为辅的业务结构,逐步提高商
用物业比重,以获得长期稳定回报,力争四至五年投资物业 盈利比重占到公司盈利的20%。

战略分析总结

通过对中国几大房地产商的发展现状、发展历程、企业战略、职能战略 和未来发展方向的分析,可以总结出以下一些信息:

区域布局战略
巩固初创市场,布局长三角、珠三角、环渤海和国内一线城市区域,积极 拓展周边二三四线城市。无论从万科、中海等实施“3+X”区域战略的龙头地产
商,还是带有区域性质、实施“区域聚焦”的龙湖地产,布局特点都是在巩固原有 “根据地”市场的基础上,拓展到长三角、珠三角和环渤海三个经济重点区域,而当 这些区域的一线重点城市由于国家宏观调控的力度、竞争加剧的力度有所升级时,为 了企业长远发展、土地所购成本低和确保资金及时回流,众地产商不约而同的将自己 的布局拓展到了二三四线城市。这也是与整体的城市化建设相吻合的。

产品战略
以房地产主业为根本,多业态或服务发展的模式。各房产商在满足原有客群
需求的基础上,努力打造产品品质,有向产品精细化、高端化发展的趋势,以产品 体验式营销吸引目标客户群。而为拓展企业营收,各企业多在主营住宅房产之外,

加大了对商业地产开发的力度,同时加大了对酒店业、物业管理等自有业态的持有。

拿地策略
招拍挂、合作开发、并购。土地拍卖公开化后,企业的拿地方式主
要是通过招拍挂,而为了规避公开拍卖购买的竞争激烈性,采取并购, 与区域性企业合作拿地、开发的方式,能够有效拓展市场,提高拿地 的效率。

融资策略
销售资金、银行贷款、海外融资、信托贷款、项目合作等。对于保
利、中海等带有央企背景的企业来说,其自有资金雄厚,加上银行 的授信程度高,融资相对较为容易。而一些大型民营企业,在融资 时,多采用信托、海外融资等方式提高资金的获取程度。

未来方向

企业定位:向系统集成商、综合性地产服务商发展

产品方向:高端住宅、大型物业、城市综合体、绿色住宅、科技住 宅发展+提升商业地产比例+高端配套+高档服务
区域布局方向:以长三角、珠三角、环渤海、其他重点城市为中心 向周边二三四线城市发展 拿地方面:随着房市调控、城市化发展、行业整合加剧,房企合作、 并购拿地比例将提高


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