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万科、中海、龙湖、恒大、万达、华润、华为、海尔管控模式研究_图文

万科、中海、龙湖、恒大、万达、华润、华为、海尔 标杆企业的管控和组织架构

信息来自于网络搜集和网络中相关企业人员的沟通访谈。

万科 四 级 管 控

万科集团公司定位

集团公司

战略管理中心
? 集团战略规划 ? 集团战略实施 过程监控

投资决策中心
? 投资管理 ? 内部资金结算 ? 融资担保管理 ? 项目投资决策

资源管理中心
? 人力资源管理 ? 信息管理 ? 企业文化建设 ? 品牌管理 ? 公共关系管理 ? 物业管理 ? 制度管理

经营监控中心
? 计划管理 ? 预算控制 ? 财务分析 ? 经营目标考核 ? 审计和法务 ? 集中采购

产品管理中心
? 市场研究 ? 产品规划 ? 创新研发 ? 产品标准化

第37页

万科集团总部组织结构
学习国外领先地产企业“工厂化作 业”的房屋生产方式。

董事长 总经理 副总经理 资 金 管 理 中 心

董事会综合管理部

项 目 管 理 部

采 购 部

产 品 品 类 部
产品线

创 新 研 究 部

财 务 管 理 部
运营线

企 划 部

综 合 管 理 部

人 力 资 源 部
管理线

物 业 管 理 部

审 计 法 务 部
监控线

专门研究客户的需求,按照客户的需求来确定公司的产品。使万科的房产产品从户 型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进,产品更加人性化,直至成为房 产的品牌。 广州日立电梯、卜内门太古漆油(中国)、美标(中国)公司、宾士发电机(深圳)公司四家企业 成为万科第一批集团战略供应商 计划信息管理、制度管理和专业管理。收集各分公司的计划和项目产品线信息;制定、发布、监控集团产品线的所有项目 管理制度;负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。

两大虚拟管理委员会: 1、项目评审委员会(根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审。); 2、集团成本与开发计划管理委员会(审查项目的开发计划的可行性;跨专业的成本管理制度审查。)。

第33页

运营线、管理线、监控线主要职责: 资金管理中心:资金供给,资金输出、资源调配,资金风险管理。 运营线 财务管理部:管理会计,财务会计,综合税务,成本审算。 企划部:行业分析与决策支持,战略规划、经营预算计划与业绩质询,土地相关的项目发展和管理。 综合管理部:行政事务管理(印章、车辆、高层日程管理等),信息化管理,公司品牌(整体形象识别、万科周刊、 公司品牌维护。), 公共关系管理(媒体、政府、公众)。 管理线 人力资源管理部:组织、绩效、薪酬、激励,员工关系和招聘、调配,培训、人员发展。 物业管理部:专业研究(与房地产行业之间的关系研究发,物业管理软件系统,物业管理最新理念、方法研究。); 专业支持(物业管理标准的制度和实施监督);总部形象维护和后勤服务。 监控线 董事会综合管理部 审计法务部:审计、法务。 投资者关系管理,

集团高度集中的几项权限:

1、投资决策权: 所有公司不得从事主业之外的投资;所有地产项目必须经过集团审批才能上马;所有股权、资本方面的事项必须经总部审批; 2、财务承诺: 集团提供的担保需通过董事会;所有子公司不得对外提供担保、抵押、非业务性借款; 3、人事福利政策: 集团的工资福利政策由总部制定;工资单由总部制定,由总部具体发放;奖金按考核指标计算凭总部通知发放;购置车辆、住房、 办公装修、车改政策需报总部审批; 4 、对外融资: 分公司对外借款需报总部审批;限制分公司资金存量与银行帐号;集团指定合作银行。 财权集中的内容 措施:财务经理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司;第一负责人联合签署,更多适用财务经理委派制;总部财务部审 查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级; 作用:保障集团经营信息的透明、真实;保障了集团经营管理行动的有效执行;保障集团会计政策的统一和会计行动的一致。

万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以 及薪酬方面实行集权管理,而其他方面集团总部主要提供服务
区域中心公司
?进行前期投资信息收集 ?负责与合作伙伴初步沟通 和谈判 ?使用资金需总部严格审批 ?成立项目筹备组推动的 策划 ?开展规划设计工作 ?组织施工 ?进行进度控制、质量控制和成 本控制 ?实施材料和小建筑服务的招标 ?制定销售价格及政策 ?营销方案制定和组织实施 ?组织销售,完成销售任务 ?配合当地人才的招聘工作 ?执行薪酬制度和培训计划 ?绩效考核的执行

万科总部

决 策 阶 段 策 划 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段

行业/市场研究 投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 进度/质安 招投标/成本/采购 市场营销 销售 物业管理

? 制定土地投资规划 ? 组成决策小组进行项目投资决策 ? 融资,集团集中的资金管理 ?进行规划设计基础研究 ?完善流程 ?进行地区公司经营计划管理 ?完善项目成本控制、质量控制流程 ?建立战略合作伙伴(建筑商、监理 、材料供应等) ?提供材料采购平台(a-housing) ?组织营销小组在项目前期介 入对营销方案进行评价 ?完善物业管理流程和制度 ?核心员工的任免,考核 ?薪酬制度的制定和推行 ?培训体系的制定 ?绩效体系制定 第23页

运 人力资源规划、招聘 营 培训 支 绩效考核 持

万科的区域管理中心组织结构
区域中心公司总经理

企划部

设计管理部 成本管理部 工程管理部

总经理 综合管理部

财务部

人力资源部

销售部

地区公司A

地区公司B

地区公司C

项 目 部 1

项 目 部 2

项 目 部 ……

项 目 部 1

项 目 部 2

项 目 部 ……

项 目 部 1

项 目 部 2

项 目 部 ……

第35页

万科地区公司和项目公司定位
地区公司 项目公司

项目开发中心
? ? ? ? ? ? ? ? 前期投资信息收集 与合作伙伴初步沟 通谈判 前期工作 规划设计外包审核 材料和规模较小的 建筑服务招标 营销方案制定和组 织实施 销售、售后服务 物业管理

项目管理中心
? 财务管理 ? 合同管理 ? 预算管理

施工管理中心
? 项目进度 ? 工程质量 ? 现场管理 ? 安全管理 ? 签证 ? 验收

核 心 职 能

第38页

总部职能定位(五大中心) 战略管理中心 资本运营中心 经营监控中心 资源管理中心 业务指导中心

1 、集团地产业务战略规 1、 重大投资管理; 1、经营计划管理; 划; 2 、债权、股权融 2、资金计划管理; 3、预算控制;

1、高层人力资源开发 1、策划方案评审; 与管理; 2、IT 管理与服务; 3、企业文化建设; 4、品牌管理; 5、公共关系管理。 2、设计方案评审; 3、营销方案评审; 4、供应商选择评审。

2、集团地产业务战略实施 资管理; 核心职能 过程监控; 3、集团地产业务战略实施 结果评价与战略目标调整。

3、 融资担保管理。 4、经营目标考核; 5、财务分析; 6、审计。

集团公司(中海地产股份公司)内部管理架构
中海地产股份有限公司 总经理

深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监

营 销 策

设 计 管

合 约

物 资

客 户 服

经 营 管

战 略 投

发 展 管

采 购 管 理

行 政 公

人 力 资

规 划 设 计

营 销 策 划

财 务

资 金 管

审 计

区域公司与项目公司定位
中海物业与中海地产一样, 为中国海外集团的子公司, 其物业公司旗下有多家专业化物业服务公司, 业务涵盖楼宇自动化、物业机电维修、电梯安装保养、环境工程施工、园林景观设计、建筑装修工 区域公司 项目公司 程、酒店经营管理及物业管理教育等多个领域。

区域开发中心 1、区域地产发展趋势研究; 2、区域政府关系维护; 核心职能 3、市场调查; 4、项目前期接洽; 5、项目可研报告。

项目开发中心 1、项目策划; 2、方案设计; 3、分包商选择与管理; 4、采购; 5、工程管理;

经营管理中心 1、人力资源管理; 2、财务管理; 3、项目考核; 4、行政管理; 5、物业管理;

施工管理中心 1、项目进度; 2、工程质量; 3、现场管理; 4、安全管理; 5、签证;

6、销售。

6、客户关系管理。

6、验证。

域公司(以成都公司为例)内部管理架构
区域公司(以成都区域为例) 中海发展(成都)公司 项目公司

总经理 副总经理
行 政 公 关 部 人 力 资 源 部 战 略 投 资 部

总工
设 计 管 理 部 工 程 管 理 部 营 销 策 划 部

副总经理
客 户 服 务 部

财 务 部

物 资 部

合 约 部

项目一部 项目二部 项目三部
第52页

“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系

龙湖的成本控制:

随着龙湖全国化布局的加深,成本管控模式由原先的“职能管控式”向“项目管控式”转变。龙湖的组织框架在变更前,主要是采取职能制 的组织架构,即按照职能将部门和人员进行划分,分为不同的专业条线,并统一由总经理领导和管理(适用于项目较少的情况)。

万科:四级管控,物业属总公司管理。 中海:四级管控,物业属总公司管理。 龙湖:三级管控,物业属城市公司管理。 恒大:三级管控,物业属总公司管理。

主要共同点: 集团总部—都较为集权,职能都较为强大,定位为投资与经营控制中心,全集团统一标准与政策制订。 区域公司—定位为经营执行中心。 项目部职能弱化—定位为生产中心。

华为


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