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地产五虎将:万科 中海 万达 绿城 龙湖

地产五虎将:万科 中海 万达 绿城 龙湖

一、万科:英雄式的行业领头羊,企业治理水平一流

无论是王石个人还是万科,都有一种强烈的英雄主义色彩。作为行业内 的先行者,万科从先动优势中获益良多,业务线可以说全国最长,哪里都能看到 万科的项目。 难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙 钱,而是一开始就踏踏实实做好产品和服务,并一直保持到今天。

1.产品:研发水平全国领先

万科的产品研发水平也是全国领先的(也有万科研究院),产品定位中 端和刚需, 对市场需求的定位和判断比较精准,相应地创造出多条有竞争力的产 品线,从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。万科对 住宅尤其是首置、 首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的,产品看着朴实 但好用耐用, 反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点,主要靠出色的前期 定位和客群锁定赢得大势。 所以万科在营销上也以规范动作为主,全部使用代理 公司销售,可以说是业内营销最规范的一家开发商。

2.经营:大师级管控

作为规模巨大的企业,万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发 周期的管理堪称大师级别, 最近动荡的五年也走得比较稳当,不声不响的把中国 开发商拉近千亿的世界。 单项目上的开发速度相对稳健,每年整体规模也以控制 为主, 很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度,多么让人羡慕嫉妒恨的 玩儿法。

3.管理:现代企业制度

万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、 绿城的诸侯分封两个极端,万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责 划分相对比较合理和明确, 对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控 体系。

整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样, 这一点上应该说国内只有 万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。

二、中海:一代宗师,利润老大,成本控制高手

中海首先很有历史底蕴,其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而 成立, 在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程, 包括机场、 迪士尼、 填海、 驻港部队、大型酒店等等。80 年代就开始在珠三角、港澳做房地产,本身就成 长在一个更优质更开放的经济和商业环境里,又是中国最早的房地产兴起之地, 可以说是行业起点早,企业起点高。

1.战略:周期操作能力最强

历史底蕴里最主要的财富当然是历史伤痕。中海经历了 1997 年亚洲金 融风暴,当年的老总一夜白头,那时的中海就开始懂得做周期性操作、现金流管 理、成本管控。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢?A4 纸正反面打印使用 不说,周边的空白要裁下来当便签。这个意识比整个行业提前了整整十年。

周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况 下不仅不受影响,还能杀出重围。中海,包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的 做法是,依靠规模和现金流优势,降低开发速度,有的地在当时看价格很高,但 中海把它放到两年里去开发,等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。

为什么别家不能这么像中海这么玩呢?主要是现金流转不过来,资金规 模不支持,扩张速度高于积累速度。而且实际情况是恰恰相反的,绝大多数开发 商都在想方设法提高开发速度。 这一点做的最好的又要说龙湖了,龙湖在行业内 创立的项目启动会制度也是被广泛模仿的, 提出了从支付第一笔土地金到开盘销 售的周期管理方法, 观念和技术上都走在了前面,现在基本能做年初在一个新城 市拿地,金九银十就能开盘收钱,非常可怕。

2.经营:资产负债率安全到只有 20%

现金流管理和成本管控上,在不追求单项目运转速度、经常囤地的中海, 资产负债率居然是安安稳稳的 20%,这是什么概念?万科这样求稳控规模的行业 领头羊也有将近 40%的负债率, 行业内常见的水平是 50-80%。保利这两年扩张速 度加快,负债率已经接近 100%,赌性重的绿城负债率曾经到 150%??

中海的成本管控在全国也是首屈一指。比如营销费用,行业里大多数是 在 2%-3%的水平(营销费用比销售金额)。比如绿城常年控制在 2.5%,万科今年 大概 2.8%,恒大、碧桂园要到 5%上下,而中海只有 1.3%!

与此类似的还有管理费用、融资费用,合称企业三费,综合下来,中海 要比行业水平低出 5%-10%。 什么概念?同样的地价, 盖同样的房子, 你卖 30000, 中海可以只卖 28000, 不仅卖的比你更快还比你多挣 1000。这还仅仅是几个小的 成本项的影响。

所以综合反映在利润率上,你就了解为什么说中海是最优秀的企业了。 领头羊万科的利润率常年保持在 10-12%左右,绝对的良心企业;保利这两年扩 张速度极快, 也导致利润率跌倒 10%, 这两家就是行业底线了; 一般的上市公司, 都可以做到 15%左右; 龙湖在快速扩张期居然还保证着 18-20%的利润率,可以说 已经超出了很多人经验所能理解的范围;世茂、绿城都是属于高端产品为主的,

利润率能达到 20%以上。但中海,不代表高端,规模千亿,市场上的价格从没当 过出头鸟,2013 年上半年利润率高达 29%。

3.管理:系统性优秀

他最可怕的地方就是均好性和沉淀感,是系统性的优秀。中海的产品品质 很有保证,但没有绿城那么有质感。龙湖那么有情调,可以看作加强版的万科; 中海的物业服务也很到位,但不像龙湖有那么多的故事在坊间流传(营销力使 然),不像绿城把业主捧着特别有面儿;中海的业绩一直在第一集团,但又不是 最耀眼的那个,人们可能会关注率先过千亿的万科,关注大起大落的绿城,关注 快速成长的龙湖、恒大、碧桂园,关注卷土重来的融创,但中海在当中显得毫无 故事性,平淡的像神雕侠侣里的郭靖,像 NBA 的老马刺,粉丝都少得可怜。但你 认真一看,他从没离开过一线集团,今年也不声不响迈过千亿。

三、万达:王健林军事化管理,打造超强执行力

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度,甩开 同行两条街,这一点上,任何人都没有评价的资格。王健林对自己定位不是开发 商,是不动产经营商。

1.战略:很清晰

统一、可复制的产品(万达广场),高效的执行力,自持商业在前期保 证准时且百分之百(满铺)开业经营,给销售物业(住宅和外围商业街)一个好 的销售条件,住宅可以同时追求速度和利润,同时留下一座不动产。万达广场经 历过 3-4 次调整,2011、2012 年大爆发阶段两年开了几十个场子,已经是非常 成熟的产品。同时也有了一大批稳定跟随的商家。

2.拿地:政府关系成优势

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势,政 府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达, 一是因为万达已经证明自 己有能力炒热一个区域, 政府可以在周边土地增值中获益,二是万达的执行力和 快速开业,能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

3.管理:中央集权制

万达的管理体系是典型的中央集权制,集团的话语权非常大,地区公司 和项目团队偏执行。在重要节点(如开业前)遇到困难的时候,会调动多方资源 支援到一处, 也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。万达 的商业人才这两年是流失最严重的,随着国内商业地产的兴起,老万达人被挖得 非常厉害。 王健林则在尝试一个很大胆的路数,把很多相关行业的高管跨行业招 进来,比如管超市的找来统筹运营等等。

4.运营:军事效率

万达的军事化风格明显,企业运营效率非常高,从拿地到商场开业的周 期卡的很死,团队执行力强,一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。万达为 了商场的百分百开业, 可以说无所不用其极,从很早就开始自己打造或者扶持一 些主力业态,比如万千百货(现已更名万达百货)、万达影院、大玩家、大歌星 等等,减轻了招商压力;对第一批入驻商家的优惠力度很高;为了不空铺,也允 许一些不够档次或标准的小商家进驻; 为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至 铺货,这些在业内都是很有名的。

四、绿城:宋卫平是传奇人物,业内半个乔布斯

宋卫平在业内绝对是传奇人物 TOP3,总体来说他很理想主义,对产品 (包括物业服务)有自己很高的标准和追求,对财务、市场相对不够敏感,这也 形成了绿城的风格。 绿城是工匠气很浓的产品主义者,高端开发商老大,无视 商业环境也因此受到很大打击。

1.产品:高端大气上档次

绿城的产品在市场上是有口皆碑的,规划设计水平很高,精工细活经得 起考验,大量使用石材,非常重视物业服务的档次,可以说是高端大气上档次的 标准定义, 市场调查必看项目。 对产品的痴迷还造就了绿城研究院这样国内罕见 的企业内机构, 一个与公司开发业务相对独立的产品研发机构。优质产品的另一 个结果是作为大本营的杭州, 整个市场的口味都被吊的非常高,客户懂得什么是 好房子,所以外来开发商的落地难度变得很大,这在很多城市都是没有的情况。

高品质产品注定了高售价,除去星河湾这种小规模的高端精品,在大型 房企里绿城绝对是高端企业的老大,每年排名前二十开发商的成交单价一对比, 绿城比其它企业能高出 30-50%,只有龙湖能和他 PK。但只做高端产品也让绿城 在调控来临时吃到了苦果。

2.经营:资产负债率过高

绿城作为一个产品主义者,他对政策、大势尤其是资金的理解与运用相 当糟糕, 这就导致 2008-2012 年这剧烈波动的几年里绿城两次差点翻船,资产负 债率一度达到 150%多的水平,借了很多高利息的资金。当市场向刚需倾斜,抑 制高端和多次置业需求时, 绿城是第一个也可以说是最大受害者,大量存货在手 里,资金链在断裂的边缘,命悬一线。

绿城被拯救的一部分原因可以说也是宋卫平的个人魅力和江湖交情。众

所周知的是马云出手相助, 九龙仓有些趁火打劫的意思但也帮绿城分担了很多压 力, 和融创的联手是最有故事性的。甚至很多绿城的忠实业主都愿意为绿城提供 过冬的资金(有业主直接打给物业说可以援助 4000 万)。缓过气的绿城还是相 当可怕的,看看这几年的房企排行榜吧。

3.管理:诸侯分封制

绿城的管理体系和万达完全相反,是诸侯分封制,宋卫平下面 8 个副总 裁一人管一堆项目,各自为王,权力很大。好笑的是这些项目甚至有可能在同一 个城市,所以你会在市场上看到很奇怪的现象,同一个城市,两个绿城的项目在 营销上没有任何联动的动作, 似乎谁也不认识谁。最近两年宋卫平在用一些方法 收权,有一定的效果。

五、龙湖:低调的吴亚军,被模仿最多的开发商

龙湖的创立者是吴亚军,实际上大量的战略、企业性格都有着她深深的 烙印。她也是中国企业家里(不仅是地产行业)最低调的老板,没有之一。 龙湖从 2006 年的 30 亿到 2010 年的 300 亿,业绩翻十倍只用了四年。 能和这一速度匹敌的可能只有碧桂园和恒大了, 但后两者快速发展的原因相对比 较清楚,龙湖却让很多同行、专家大呼“看不懂”。龙湖可以说是从刚起步、小 规模的时候就确立了清晰的价值观和长远规划,并且一直秉承着这些发展战略, 这一点对任何企业都是非常难能可贵的。

1.战略:深耕细作式的扩张

头脑清醒的龙湖非常有耐心,不急于扩张,在重庆一地开发了各个业态 的项目并提供优质的物业服务,打造了完整成熟的产品、管理、人才、文化和营 销体系, 这才开始走出重庆——可以说一下山就是高手。同样稳健的是每进入一

个城市都深耕细作,如果全国的大开发商做一个排名,用销售额比城市数量,相 信这个数字龙湖可以排在前三名,很有可能就是第一。

2.产品:别墅专家

龙湖的产品力是打入江湖的第一把利剑,园林景观和物业服务在国内迅 速建立起口碑, 样板区像梦中骑着白马的高富帅一样亮瞎了所有人的眼睛,龙湖 的营销和产品相得益彰,尤其是在 2007 年前后市场环境好的时候,敢溢价,有 气质,造梦能力一流,“别墅专家”的美誉也逐渐建立起来。

3.经营:财务稳健而有决策指导性

龙湖初期学万科, 中段学绿城,现在主要学习中海和新鸿基——因为晚 入江湖,龙湖对市场波动的应对能力还不足,2008 年行业危机时龙湖的资金链 也一度岌岌可危,而中海则是经历过 1997 年金融风暴的老宗师。

龙湖从很早就非常重视财务稳健并用财务来指导决策, 建立制度。 2008、 2009 年左右龙湖第一次筹划上市,但遇到金融危机,当时和龙湖一起做 IPO 的 河南建业坚持急于上市,结果发行价只有 2 块,龙湖坚持没上,等到 2010 年底 上市的时候发行价做到了 7 块多。现在龙湖的财务操作水平也是业内一流,绝不 碰信托,经常做海外融资,财务成本在全国企业来说都是最低的之一,各项财务 指标在香港内房股中也名列前茅。

4. 管理:矩阵式架构

在管理体系上龙湖也是走在行业前列的,相比万科,龙湖的组织架构更 简单垂直,没有“区域”这一层级,是集团-地区公司两层管理,且对地区公司 的放权要更大。龙湖是最早开始做跨行业高管引入的,并且最为成功的实现了矩 阵式管理架构,为龙湖奠定了大企业范儿的气质。

5.文化:简捷、开放

龙湖最值得称道的是简单直接的企业文化,不设副职不设秘书,讨论工 作对事不对人,提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单,公司里所有带窗户 的位置都留给开敞工位, 年收入上千万的执行董事们办公室不足十平米而且没有 窗户, 这些在其他公司简直难以想象。 尤其是龙湖有自己的员工论坛, 开放包容, 什么帖子都能发,从不删贴,让新进龙湖的员工十分惊讶和感慨


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