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从授薪合伙人、非权益合伙人及权益合伙人看中国合伙企业合伙人


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从授薪合伙人、非权益合伙人及权益合伙人看中国合伙企 业合伙人
外商投资合伙企业中经常会出现授薪合伙人、 非权益合伙人及权益合伙人或者地区合伙 人、全球合伙人等先关概念,当然内资合伙企业中也会出现此类概念,比如会计师事务 所、律师事务所、事务所事务所、设计师事务所等。在很多合伙企业里,有授薪合伙人 (salaried partner)和权益合伙人(equity partner)之分。其中,授薪合伙人是较低级别, 而权益合伙人是较高级别。 授薪合伙人:Wiki 网络大百科全书解释说: ”sometimes senior employees of the firm may have the title ‘partner’ (e.g., ‘salaried partner’ ) to indicate a profit sharing status; salaried partners are distinguished from equity partners, who own the business.” 也就是说,授薪合 伙人还不是事务所的老板,它是给予高级雇员的一个“头衔” 。授薪合伙人可以参与利 润分享,但也有可能拿高于高级经理的薪水但不参与利润分享。授薪合伙人可以作为权 益合伙人的候选人。非权益合伙人:履行出资、以普通合伙人名义在事务所执业、但不 享受事务所经营决策权益。非权益普通合伙人享受合伙人相应的税收待遇,不承担事务 所经营风险,亦不享受事务所经营收益。 有人的时代就有合伙。 母系氏族的渔猎采集分工合作,可以宽松理解为一种原始状态的 合伙;而《吕氏春秋》中所载管仲与鲍叔牙的合伙经营生意已是初具雏形,两人在“分 金桥”上完成收益分配,并将合伙行为一直延续到之后的弃商从政。合伙经营模式在明 清得到了极大的发展, 合伙人通过合伙契约的模式约定投资与利润分配,已然有一些现 代企业的影子,当然那只是形似,在内部治理上完全缺乏相应的合伙人制衡机制,也缺 乏相应的国家政策法规来引导。整体看,这与西方国家现代企业制度走过的先实践、 后 立法规范的路径是相似的。 从立法角度,合伙企业地位的奠定基于 1997 年中国《合伙企业法》的正式颁布,并以 此区别于 1993 年首部《公司法》所界定的公司制企业。2006 年《合伙企业法》修订、 2008 年国税总局《关于合伙企业合伙人所得税问题的通知》出台之后,伴随着私募股 权投资热潮、 创业环境的成熟与创业激情的喷薄而出, 合伙企业数量出现了爆发式增长。 合伙企业有两个典型分类: “普通合伙企业”和“有限合伙企业” 。前者“由普通合伙人 组成,合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任”;后者“由普通合伙人(至少一人)和有 限合伙人组成,由普通合伙人执行合伙事务,对合伙企业债务承担无限连带责任,有限 合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任” 。 最早将合伙企业、 合伙人概念在社会推广开来的是诸如会计师事务所、律师事务所这类 机构,其典型特点是依靠个人知识技能为客户提供服务。不过,这类合伙企业恰恰是上 述两者中的一类特别存在,叫做“特殊的普通合伙企业” ,通过这一“特殊”的定义, 界定了不同情况下合伙人的有限和无限连带责任。 可见,合伙人、合伙企业这一形象最早被“智力密集型”机构所特有。但时至今日, 合
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伙人已不仅仅是互联网、房地产、金融投资、财务法律类这些所谓的“高端”行业所特 有,卖切糕、肉夹馍看似技术含量初级、实际商机无限的创业合伙人们,也已经在走向 成功的路上。虽然现在社会上充满了花样迭出的合伙机制,但“有限合伙”最多。 纷繁芜杂的有限合伙企业,在中国人的“创新”推动下,逐渐演化为四大类型。 基于私募股权投资盛行时代的有限合伙模式:流行的不一定是合适的,提升组织效率、 界定责任风险才是重点。 合伙制基金采取了出资人与管理人分离、有限与无限责任分离的模式,在私募股权投资 行业备受追崇。其中,有限合伙人(LP)提供货币资金,普通合伙人(GP)提供少量货币资 金、更主要是提供人力资本,对基金进行操作管理,并据此收取管理费以及未来可能的 利益分享。2007 年黑石以有限合伙企业的身份上市,更是引领了 PE 行业合伙制盛行至 今。 基于西方行业经验基础, 中国的很多私募股权投资(PE)机构直接进入了合伙企业发展阶 段,但由于 GP、LP 都对自己的身份认知不足,导致运行中出现了两个极端。一种是冗 长的组织管控与决策链条,这往往出现在国有股东背景 PE 机构——项目立项要经过层 层审议,直至集团直接最高决策,导致基金管理人本身无法全面履行管理职责、自主有 效决策,更有可能在项目竞争激烈的局面下造成投资机会错失。另一极端是过度扁平化 与集中决策,这种情况往往出现在规模较小的民营资本为主的 PE 机构,尤其是当 GP 与 LP 合一时,以出资人为代表组成的一位或几位老板是企业的管理者与决策人,所有 的项目决策均集中于此,这时候经验判断主义往往占上风,导致项目风险加大。 对参差不齐的 PE 机构来说,选择公司制还是合伙企业并不存在唯一的最优模式,而是 应根据自身的发展阶段、资金与人员规模、管控能力等内部条件,并可适当考虑地方政 府的优惠措施,选择恰当的组织形式。 A 股大小非股东往西部大迁移的 基于纯粹税务筹划目的, 从公司制向合伙企业变身: “假 合伙、真优惠”模式。 这类做法的出发点缘于公司制企业与合伙企业的不同纳税模式。 不享受纳税优惠的情况 下,公司制企业所得税率是 25%,而合伙企业则适用“个体工商户经营所得”以 5%— 35%分级累进税率的先分后税模式;并且,很多地方对股权投资类合伙企业有更多的优 惠,例如可享受较低的固定税率,地方财政还有返还或奖励。因而一时间,公司制向合 伙企业的“改制”成为很多中小企业的选择。 最终将这一做法推向高潮并引发巨大争议的还是 A 股大小非股东的“西部大迁移” 。它 们通过注册地的迁移、 公司制向合伙企业的改制、个人股东成为合伙人等一系列紧密安 排,注册于新疆、西藏,成为大小非股东减持的新避税利器。曾经的大小非减持鹰潭模 式在争议中叫停之后,西部大迁移模式已然流行数年,并继续在 A 股上市公司中蔓延。 例如,聚龙股份今年 1 月 6 日公告称,控股股东辽宁科大聚龙集团投资有限公司,已变 更为新疆科大聚龙集团股权投资有限合伙企业;汉得信息去年 10 月 31 日公告称,公司 控股股东上海迪宣投资管理有限公司,变更为西藏山南迪宣投资管理合伙企业(有限合
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伙)。虽然每每被揭露“假合伙、真优惠”的本质,但并不妨碍前赴后继者前行。这或 许就是中国特色,只要存在政策洼地,这一现象就不会停止。 意在通过“权利”实现公司理念传承、而非重“权益”分配的合伙人机制:阿里巴巴的 湖畔合伙人模式。 阿里巴巴的合伙人理念最早缘于 1999 年公司创立之初的十八罗汉体系,到 2010 年, 阿 里合伙人制度定名为“湖畔合伙人” 。在此计划中,阿里一直强调的是文化传承的理念, 将“对公司发展有积极的贡献、高度认同公司文化”作为合伙人筛选的条件之一。透过 阿里合伙人的故事,我们可以概括为意在权利、而非权益的合伙人管理机制。其关键在 于权利与控制机制: 合伙人具有的提名多数董事会成员的权利。而非单纯的权益分配机 制:合伙人并不因此对应直接公司的实际股权,合伙人年度现金奖金分配由合伙人委员 会确定。 阿里案例的启示是建立“动态半开放式”机制:非终身制的合伙人调整机制,保证了将 始终坚持公司理念、 对公司当前及未来发展有贡献的人纳入合伙人团队,以此实现公司 理念传承的目标。这意味着,一些企业设计接班人计划、人才培养及激励计划时,可考 虑设置评估委员会的一两年专项审视机制,通过新陈代谢,让老人有动力有压力、新人 有目标有希望,以此实现动态延展性。 通过合伙机制作为员工激励的持股载体。这里的合伙企业不一定是真实存在,更是作为 一种理念与精神,其中亦包含了四类典型操作模式。 其一,员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会,典型代表为绿地、联想模式。 十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出“允许混合所 有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体”后,从央企到地方 国企逐步展开了混合所有制改革进程。上海绿地作为上海国资旗下的改革标杆之一, 通 过合伙企业实现了借壳上市路上的员工持股改造。绿地集团管理层 43 人设立一个管理 公司格林兰投资(作为 GP)、职工持股会成员作为有限合伙人(LP),装入 32 家有限合伙 企业(命名为格林兰壹投资管理中心直至格林兰叁拾贰投资管理中心);格林兰投资和 32 个合伙企业再组建出一家大的有限合伙企业,即上海格林兰,吸收合并职工持股会的资 产和债权债务。 其实这一模式并非绿地新创。此前,联想控股已静悄悄地实现了其员工持股会的合伙企 业改造。早在 2011 年,北京联持志远管理咨询公司(有限合伙)就已经完成了吸收合并 原联想控股职工持股会。北京联持志远管理咨询公司(有限合伙)由 13 家有限合伙企业 组成,涉及北京联持志同管理咨询有限责任公司、北京联持会 X 管理咨询中心(有限合 伙企业,数字 X 分别从叁到拾伍)。 这一模式重在解决职工持股会的非法人地位,通过 GP、LP 的设置,普通员工仅需要作 为 LP,享受相应权益分配即可;而一般由经营管理层与核心骨干共同作为 GP,既提高 了决策效率、避免了控制权的分散,同时增大其风险连带责任、赋予其更高的职责, 也 要求其在企业的经营管理中更加有动力。可以预见,这一模式可能将成为国企清理员工
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持股会,或者新设员工持股计划争相效仿的路径。 其二,二级市场增持型的激励计划: 万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管 理计划。 万科通过“事业合伙人计划”再次引领了行业潮流,由 1320 名万科合伙人组成的盈安 有限合伙企业于 2014 年 4 月份注册成立,并于 5 月开始了对万科 A 股的增持,迈出了 事业合伙人实施的第一步。上海宝钢股份董事会于 2014 年 3 月份审议了“关键员工资 产管理计划” :公司按 1:1 比例配套共同组成资产管理专项资金,由员工认购平安养老 保险股份有限公司的委托管理产品,产品本金中约 70%部分将用于购买宝钢股份股票, 其余 30%投资于其他流动性资产。 万科的“事业合伙人”计划已经从单纯的人才激励机制上升到管理创新。而宝钢看似仅 仅一个投资计划,但看似不搭界的两个方案背后却有相似点。 万科在 2006 年曾经推出三年期的限制性股票计划,首期激励对象人数按照计划约定为 不超过公司专业员工人数的 8%;2011 年推出股票期权计划,激励对象人数占员工总数 3.88%(838 人);宝钢股份在 2006 年的限制性股票计划作废之后,于 2014 年再推限制性 股票计划,激励对象仅为 136 人,仅占其员工总人数 17995 人(母公司数)的 0.75%。 创新后的激励计划一定程度上解决了传统股权激励方案下政策对激励对象范围的限制, 比如独立董事、监事不能参与股权激励计划等。按照现在的创新方案,万科事业合伙人 将包括“集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管;集团公司总部一定级别以上 的雇员;地方公司一定级别以上的雇员”;宝钢的方案虽然没有冠以合伙人名称,但已经 体现了共同投资、共同获益的合伙理念,此次包括的关键员工约 1100 人,包括了“管 理岗位人员、首席师、技能专家和公司认可的核心技术骨干,经公司认定的其他做出卓 越贡献、获得省部级以上表彰奖励的相关人员” 。 其三,非公开发行中融入的员工持股计划,借道合伙企业或资产管理计划。 2014 年 6 月,天士力推出非公开发行中的合伙人计划, 包括公司董监事、高管、中层 管理人员合计 12 人,以有限合伙人(LP)身份通过有限合伙企业参与此次发行认购。基 于近期证监会新发布的《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》规定“除非 公开发行方式外,中国证监会对员工持股计划的实施不设行政许可” ,考虑到天士力这 一合伙人计划本质为非公开发行中的员工持股计划, 能否通过证监会的审批, 尚未可知。 此前,已有诚志股份、海南海药、康缘药业提出过类似操作计划,只是借道资产管理计 划。因而,天士力的这一方案并不算创新,与之前案例相比仅通过合伙企业作为载体, 穿上了合伙人外衣。 其四,内部创业式的合伙人计划:股东与创业型员工的双赢机制。 最广泛应用这种方案的有两类企业。 一类是创业气氛浓厚的互联网高科技行业,源于员 工尤其是核心技术人才的创业驱动力。公司提供统一的创业平台,起到孵化器作用, 未
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来其产品研发成功, 以约定的定价原则收购其项目,既将潜在的竞争对手收编于萌芽状 态,又为技术天才们提供了资金、资源、市场方面的支持。例如基于硅谷“创业家—员 工融合体”理念的实践:3M 公司的“15%时间原则”(允许技术员工用 15%的工作时间 来研究个人有兴趣的项目)、google“员工内部创业“(源于 Google X 研究实验室的 Flux 刚在 2014 年 5 月份获得了 800 万美元 A 轮融资,成为最近比较热的内部创业成功案例 之一)。 另一类是在以门店等分支机构扩张为方向的连锁型企业, 源于快速成长模式下的人才尤 其是门店经理类人才短缺矛盾。 曾有一家快餐连锁企业提出未来三年新开 500 家门店的 战略规划, 但按照近乎两天一家新店的速度, 公司根本无法配置到新门店所需要的人才。 公司其后采用了德勤建议的“分级合伙人”理念,包括: “展店合伙人计划” ,鼓励符合 条件的总部人员、成熟门店人员参与到新设门店的创建,辅以一定的股权、分红权, 对 于一部分想回到老家创业的员工更提供多项帮扶措施, 因此在总部保持绝对控股比例的 情况下,实现员工在新店的合伙经营;“合伙人晋级计划” ,对于在一定时间内规模、盈 利等条件符合的门店,其合伙人可申请晋级,即持有的股权额度部分保留在所在门店、 部分额度申请晋级为区域、总部的股权,在总部启动上市时,将通过总部股权置换或现 金收购等多种方式,将门店合伙人转入“总部合伙人计划” ,由此实现“从门店到区域 到总部的合伙人晋级”目标。这与最近的爱尔眼科计划有相似之处,但企业上市之前实 施具有更多的操作灵活性。 从林林总总的中国式合伙创新现象不难发现:合伙人理念不一定需要合伙企业来实现, 可以有更多的表达形式;反向来看,合伙企业承载的不一定是真合伙人理念,有时候是 更复杂的背后原因。 对合伙而言,存在一个不可避免的分手话题。从新东方的三驾马车、万通六兄弟等无数 或相似或不同的合伙与拆伙案例中, 人们津津乐道于创业家背后的故事,满足窥探的欲 望,并创造出“中国式拆伙”的词语。那么,对于真正想以合伙企业作为承载的合伙人 们,前行路上应当排除哪些关键路障? 首先,要有合伙人的精神,无论合与分。 合伙人注定是一群有着共同梦想的人。实践中,合伙人团队有着“核心创始合伙人+次 要合伙人”的“1+N”模式、也有着力量均衡的“N+N”联席创始合伙人模式。前者, 核心创始合伙人就是那个负责勾勒梦想、引导大家前行的人。不可否认,核心合伙人影 响着整个企业的发展方向,是企业的灵魂所在,其行为模式,很大程度上影响了合伙的 成败。而均衡性的合伙一定程度上避免了核心合伙人的独断性,但多中心、无中心的模 式可能会造成力量的消散。 合伙人,既要有梦想,又要有对现实的自我认知。读懂自己,明确在团队中的定位, 既 要有江湖结义的兄弟式情谊, 又要给对方适当的空间, 以刺猬的距离来保持合伙的延续。 我们见过合伙人之间工作、生活不分离恨不得 24 小时在一起的合伙团队,也见过合伙 事务之外、私下保持远距离的君子之交式合伙,也许后者会走得更远。 其次,加强合伙企业的治理,并非一纸简单的合伙协议所能约束。
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在诸多拆伙案例中, 既存在一股独大而导致的一言堂控制、次要合伙人出走留下核心创 始人光杆司令的局面, 也出现过部分合伙人联手、导致原核心合伙人无奈离开自己亲手 缔造的王国的案例;既有联席合伙人诸侯割据、形散神散直至最终的分崩离析,也有夫 妻联席合伙人由于婚姻关系破裂导致的事业合作难以为继。严重者,将引发公司业务下 滑,上市进程受阻。该如何操作以避免未知的纠纷风险? 关于合伙协议, 合伙企业内部要有比注册时提交版本更加详尽的约定, 以类似内部协议、 管理制度、 合伙人自愿承诺书等多种方式做补充, 确保既要符合 《合伙企业法》 的规定, 又要符合自身的实际情况,对一些事项要进行特别约定。 关于普通合伙人、有限合伙人的选择,因无限连带责任的存在,担任普通合伙人角色需 要根据自己在合伙企业的角色定位、 职责与风险而确定。实践中会存在为了避免合伙人 的入伙、退伙变动、或者由于合伙企业人数限制等原因,企业在注册时只出现部分合伙 人,这种违规且广泛存在的代持行为风险更大,一方面是受托代持人本身的违约道德风 险,另一方面是受托代持人的非主观性违约,如出现死亡意外,其继承人对其合伙企业 财产份额的当然继承权,与私下代持约定的冲突。尤其在员工持股计划以合伙企业做载 体的情况下, 企业大多选择以高管作为员工持股载体的普通合伙人,乃至代持员工的额 度,以有效管理、控制该持股载体,但在高管出现变动情况时,这一代持行为将会为合 伙企业带来重大的风险。 关于内部治理机制,合伙企业的治理模式探讨还有很长的路要走。基于《合伙企业法》 的基本框架, 可以借鉴传统公司治理的优秀做法,一些关键的治理事项如合伙人之间的 合伙事务执行权、 业务决策权、 合伙份额处置权、 入伙退伙的管理、 合伙人决策委员会、 专业委员会与顾问委员会的设计等, 合伙人与高管团队之间的委托代理操作、激励机制 等,这些制度化建设同样是保障合伙企业运行必不可少的。 在合伙前行的路上,今天携手共度一段路程,在下一个路口可能会选择分开。无论合与 分,始终能保持合伙人的理念,并不排斥在新领域的合作,这才是中国式合伙精神的另 一境界。就像俞敏洪在《在绝望中寻找希望》所说:“很多人都在猜测我们三人之间现 在是什么关系,其实我们依然是合伙人关系。小平成立的真格基金,为留学生提供创业 基金支持,我们都是基金的持有者。我们也还是新东方的合伙人,因为我们都是新东方 的股东,继续在为新东方的发展做出各自的努力。同时,我们更是友情的合伙人……”

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