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中海与万科物业管理的模式比较

中海与万科物业管理的模式比较

前言 综观物业管理在深圳 20 年的发展,有这样几个重要的转折点:从 第一家物业公司成立,到公房改制扩大物业管理的覆盖面,物业管理走 向千家万户的普通居民为第一转折点;以莲花二村"一体化"管理为标 志,确立深圳物业管理模式为第二个转折点;鹿丹村物业管理公开招投 标,拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地 的深圳,物业管理能取得全国瞩目的成绩,与深圳的经济发展水平、市 场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。 尤为重要的是政府主 管部门的积极引导、 努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要 的推动作用。 随着社会的发展,业主的服务需求不断增长,物业管理服务事项和 内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等,在展 到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等, 力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体 活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩,结合不同的物业硬件和 业主需求,提出并实践了一些新概念、新做法,形成自己鲜明的、独特 的个性特色,突出企业形象和显示管理实力的同时,也为整个行业的发 展提供了可供借鉴的经验;如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近 期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度";中海物业管理倡 导的"一拖 N 模式"、"氛围管理";深业物业实施的"精品战略";金地物 业实行的"产学联手";"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市

场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程,使物业管理 意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率 先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展 建立起"全国城市文明第一村"的社会效益,在市场上均得到了良好的品 牌效应。事实证明,多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管 理人文精神和关怀的有效手段,因为它较好地调整了业主与企业之间、 业主与业主之间的关系,同时将物业管理工作通过社区活动去宣传,更 容易得到业主的接受和认同。 1996 年以来,万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理 公司,在全国物业管理行业率先通过了 ISO9002 国际标准质量认下, 使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道, 对物业管理操 作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范 和检验标准。到目前为止,100 多家物业管理企业通过了 ISO9002 质 量认证,其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业 管理公司是全世界首家获得 ISO9002、ISO14001 及 SA8000 三个 标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广,深圳市相当数 量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平 已接近或达到国际水准。 本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、 探讨中国高水平物业管理的发展特色, 以摸索出有利于中国物业管理进 一步发展的东西。 一、万科物业管理的特点

1、万科物业管理公司的概况 万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公 司全资附属机构。 公司现有总资产 3000 万元,各类专业服务人员 3000 余人,管理面积 300 余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极 负盛誉的物业管理机构之一,专业提供全方位的物业管理服务、工程完 善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与 实践,公司在市场上取得了骄人的业绩,在物业管理行业奠定了坚实的 地位,成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业 管理甲级资质企业,在社会上树立了健康、完善的企业形象。 公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探 索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益,为物业 管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新, 首创"业主管理委员会",开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式 模式;推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制 度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式,“氛围管理”模式,“体 验式管理”模式,力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情 化管理氛围,将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。 万科物业以持续创新的服务标准,提供丰富完善的家居服务和社区 休闲服务,完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统, 让住户尊享优逸体验,生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理 念,以用户满意作为管理服务工作的出发点,统筹分析客户信息,建立 客户服务档案, 充分挖掘客户需求和服务资源, 持续提高客户服务水平,

探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设, 组织开展丰富多彩的各类业 主活动:万科业主运动会、主题式系列社区文化活动,丰富业主业余生 活, 为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。 通过社区文化工作的开展, 给社区注入一种强大的文化内涵, 并让这种文化内涵成为万科物业社区 的特有标志。 2003 年,公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业 (物业管理企业)"奖项,中国信用管理协会授予全国"质量?服务?信誉 AAA"物业管理企业称号,公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万 科物业, 这只中国物业管理行业的领头羊, 将在新的起跑线上再创佳绩, 更上层楼。 2、 万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不是万科本身 自有的,而是在为业主的服务过程中,经过十几年的探讨、钻研中总结 出来的经验,具体如下: (1)尊重客户,让客户满意 表面上看,职员的薪酬由公司支付,事实上,这一切来自于客户。 尊重客户, 理解客户, 与客户善意地沟通, 将客户视为我们永远的伙伴, 将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务,万科品 牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待 100 名客户的服 务里,只有一位客户不满意,看来只有 1%的不合格,但对于该客户而 言,他得到的却是 100%的不满意。一朝对客户服务不善,公司需要十 倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中,你就代表万科。 (2)专业化+规范化+透明度=万科化

万科从成立以来十几年的实践中摸索出:企业要搞专业化,不要分 散资源。企业对自身的专业方向明确得越早,资源就越容易集中,建立 在专业化基础之上的规模化便越容易形成, 从而确立自己在相应领域的 领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线,它是万科的基石。讲究 规范化,就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚,按照现代企业 制度的原则,将企业的行为规范化,通过建立一支优秀的职业经理队伍 来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科 反对黑箱操作,提倡信息资源共享,沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚 地交流,友善地沟通。万科对内平等,对外开放,致力于建设"阳光照 亮的体制" (3)学习是一种生活方式 一个学习型的组织是这样一群人:他们为了共同的目标走在一起, 共同工作,通过内部经验交流和外部知识引进,共同提高能力,创造他 们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织 中,职员全身心投入,体验到工作中的生命意义,通过学习创造自我, 扩展创造未来的能量。万科的管理者认为:竞争优势是由个人和集体的 不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓 展;另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个 人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。 (4)创新是生命之源 一直以来,万科给自己的定位是"领跑者",要不断创新,走在前面。 从 84 年的蹒跚起步,到 88 年的股份化改造;从多元化的四处扩张,

到专业化的主动收缩;创新精神就像一台强劲的发动机,引领着万科稳 健前进。正是凭藉不断创新的精神,万科才得以积极地拓展,万科品牌 才能够得到了越来越多的认同。 创新就是要打破惯性, 就是要挑战自己, 就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新,需要一个项目一个项目地去 积累,需要一点一滴地去突破。 万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势,万科要面对来自 其他优秀行业成员的挑战,也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑 战。这一目标的实现,正有赖于充满激情的创新精神。 3、万科物业管理的目标 万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值 观,不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标,而重在保证顾问服 务和管理输出的质量,真正满足合作方的委托需求和愿望,切实帮助委 托方有效地建立起优质的管理体系,准确把握物业管理的各个环节,独 立地实施各项管理服务,并不断地自我完善。 (1)帮助委托方建立起完善的物业管理体系,包括:

①建立有效的物业管理团队 ②完善的管理体系 ③人事行政管理体系 ④企业培训体系 ⑤品质监控体系 ⑥客户服务体系

⑦建立完整的业务流程和作业指导书 (2)帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。 (3)帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。 4、 万科物业管理的核心价值观客户是最稀缺的资源, 是万科存在的 全部理由。 尊重客户, 理解客户, 持续提供超越客户期望的产品和服务, 引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人 才是万科的资本,热忱投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资 源。尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成 功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专 业化、富有激情和创造力的职业经理队伍,是万科创立和发展的一项重 要使命。 万科给自己的定位是,做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、 产品创新、服务创新和制度创新,追求有质量、有效率的持续增长,是 万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代,万科要 以大为小、灵活应变、锐意进取,永怀理想与激情,持续超越自己的成 绩,持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领 先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。

二、中海物业管理模式的特点 1、中海物业管理公司的概况 深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级 物业管理企业,并为业内首家通过 ISO9002、ISO14001 认证企业。

自 1991 年成立以来,中海人以"精诚服务、精彩生活"为服务宗旨,勇 于开拓、锐意进取,目前已发展成为拥有员工 2000 多名,高、中级专 业管理人才和专业技术人才近 400 名、下属 3 家子公司和一个电子商 务运营网络的大型企业。 十多年来,中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业 主的信任与好评,而且赢得了良好的社会声誉。截至 2002 年,公司共 获得国家、省及市、区级各种荣誉称号 396 项,并为 2002 年深圳首 届质量管理奖服务行业唯一获得者;国内及香港地区的广播电视、报刊 等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上; 慕名前来公 司参观考察的国内外各界人士逾两万人次; 建设部有关领导在不同场合 多次指出:深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品 牌,中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯 的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势,不断引入国外先 进的管理理念,注重环境和社区文化的营造;不断对现有管理技术与经 验进行扬弃,去其疏漏,取其精华,与时俱进,持续创新;不断丰富中 海物业品牌的国际化与时代性内涵,精炼全国物管行业第一品牌。中海 物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业 发展战略旗帜,继续做行业领跑者,为推动中国现代城市的文明化进程 做出不懈的努力和追求,为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡 献! 2、中海物业管理的经营理念 公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长, 并且提供

实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何 地区, 都要成为对当地经济有贡献的社会财富, 以尽我们对社会的义务” 这一发展目标。1996 年,公司顺利通过 1S09002 国际质量认证,是 公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。 1999 年,公司又率先在物 业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服 务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进 一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。 3、物业管理的方针、目标 中海 房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感,坚 持以人为本的经营目标, 致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服 务,倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002 年 4 月,公司成功入围” 杭州地区十大品牌房产”行列;2002 年,公司被萧山区评选为“百强企 业”在过去的几年中,中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了 较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景, 以人类可持 续性发展战略为开发原则,以创建良好的城市景观为社会责任,根据市 场变化不断调整,优化经营结构;同时积极摸索适合自身发展的现代化 企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询,逐步形成 和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式;在房地 产开发和物业管理领域分别导入 IS09002 管理体系。中海物业管理公 司本着诚信、创新、务实、求精,把个人追求融入企业的长远发展之中。 以重组上市、战略扩张、持续发展为主线,形成比较合理的企业组织架 构和市场布局,使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略

目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生 活和工作环境。 4、中海物业管理的特色 中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成 功经验;规范的管理制度、创新的服务设计;打造出中海独特的管理特 色,实行 1+N 管理模式,降低管理成本,充分共享资源;氛围式管理, 打造无为而治的至高境界;首创酒店式物管服务,开行业之先河;推出 商务全程式服务,服务于商业精英;提倡健康式物管,为业主营造寓环 保、健康于一体的文明社区;ISO9000、ISO14001、ISO18000 三 项国际管理体系贯穿运行,中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、 丰富的人力资源储备,创造社会效应。 三、万科和中海物业管理模式的比较 在物业管理行业激烈部分中,万科以观念超前、服务精品见长,中 海以管理优势和市场规模领先,把经营型管理作为企业的核心竞争力, 形成了自身的特色和优势, 对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要 的推动作用。两者都有各自的管理模式,为自己的企业赢得品牌。 1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观 万科和中海物业管理之所以先进,首先他们是有一套非常正确的价 值观。大家知道,万科和中海很早就解决了产权问题,也很早股份化, 又很早上市, 它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格 要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科和中海形成了一 整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。万科和中海

的管理,点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。 这种价值观和文化,甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。 万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内 涵,同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有 独钟、趋之若鹜。显然,赚钱的决定性因素往往并不是钱本身,公司的 核心价值观才是根本,这一点,国外有关百年老店的实证研究充分证明 了这一真理,一间公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成 要素之一就是正确的价值观。 所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的 万科和中海, 我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企 业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。 2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略 万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志 多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真 正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这 10 年来,商场硝烟弥漫,英 雄辈出, 传奇故事层出不穷, 不仅使老外大跌眼镜, 就是国内的企业家, 也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而,日换星移,能经得住时 间考验,吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看,之所以会有许多人折 戟沉沙,主要原因是公司战略的失败,如盲目多元化,迷信资本经营, 幻想依靠权力寻租,或者急欲冲 500 强、拼凑大船、迎风出海。这些 企业注重经营机会,而不经营产业,捕捉热点而不管理企业,不能始终 如一地坚持自己的战略, 有小机巧而无大谋略。 反观万科, 任凭风浪起, 我自有章法, 10 多年前就上市, 有 A 股、 B 股, 但不宣称是“资本经营”,

明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产 阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品部件 都在总部设计好,通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点 不断变换,万科近 10 年来却始终只讲两个字:“减法”。这就是战略, 高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与 服务。正是这种清晰的公司战略,使万科和中海终于在做“减法”的同时 却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是 第一位的,但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想,而伟大的理 想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔 之力”。办公司、做企业同样如此,如果不对自己“是什么?为什么?做 什么?怎么做?做多少?和谁做?何时做?”等一系列问题做出明确的 判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发。 公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科 和中海你会发现无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管 理、人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都非常清楚细致,井井有 条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久,这一点。万科和中 海人做到了,所以万科创造了我们不可比拟的成功。 3、万科和中海物业实现了企业总成本领先 万科早在 93 年就成立了万创设计公司, 进而在 99 年成立了万科建 筑研究中心,可以说这是企业的 R&D 中心,它强调的是"设计概念+经 营意识+专业知识+创造力"的最佳配合, 这种创新给万科带来的效益是 显著的。我们所提倡的 IMPS 项目策划模式,主张对市场要有透彻的理

解,创造富有深刻内涵的产品概念设计,充分体实现前期策划对产品附 加价值的提升,产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。 EPISM 企 业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模 式,这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正,并在实战中不断 发展和完善,爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。 中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置, 严谨有效的成本 核算程序,即实行 TCM(总成本管理);二是要积极主动地拓展物业 管理市场和实现多元化经营,拓展营运规模,拓展企业经营资金渠道, 增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途 径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略,在拓展物业管理市场的 同时,又利用其自身优势,开展本行业内的多元化经营,加强内部造血 机能。公司成功开发出具有独立知识产权的 W、D、 K、T 等四个系 列的专用清洁剂,又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等 等,这些都增加了公司的盈利能力,使得公司在市场化浪潮中立于不败 之地。培养了企业的文化力;奠定了企业的品牌竞争力。 中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企 业文化是什么,那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海 模式”的熏陶下,形成了学习性组织,树立了业主是企业的上帝、股东 是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观, 形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。近几年,在国内外经济 理论研究中,出现了一个值得注意的“文化力”概念,它既反映了文化在 整个经济社会发展中的地位和作用 ,也表明了企业文化对于企业生存

和发展的重要意义。 4、万科与中海三种模式并存 第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业,其代表是托管母 公司的产业而成就品牌的万科和金融街, 特点是以做发展商的品牌为主 要目标,成为发展商整体战略的一部分,最终的走向仍然是市场化。 第二种是发展商支持下的半市场化物业,其代表是中海。它的特征 是有发展商背景,当前主要依赖于市场,已经有很强的市场竞争力,但 依然从发展商处接项目,有近水楼台的优势,母公司的大量项目也自然 成为它迅速壮大的比较优势之一。 第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持,主要凭 借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。 结语 当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由 管理、服务和价格等较为单项的竞争要 素,逐步转向企业综合实力的 竞争,集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计,在大部分同类产 品中,前 10 种优质品牌市场占有率高达 70%-80%。物业管理提供 的产品是无形的服务, 必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心 里感到满意,才能为企业树立良好的形象,产生品牌效应。中海物业的 企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称,塑造品 牌也不仅仅靠广告和宣传,要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力 工作,优秀的品质是品牌的基础,优质的服务是品牌的要素,优秀的形 象是品牌的推动力,优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在

不同的模式管理过程中,利用自身的优势,经过探索、钻研创造出自己 的品牌,在市场激烈竞争的环境下脱颖而出,使自己各自的管理水平不 断地更新、起到排头兵的模范作用。

中海物业管理方案-管理

第一部分 中海物业简介

深圳市中海物业管理有限公司(以下简称“中海物业”)为中国海外集团旗下,专门从事物 业管理业务、具有独立法人资格的企业。公司在香港中海物业管理公司的基础上,于 1991 年在深圳注册成立,为建设部首批甲级资质物业管理企业。自成立以来,严格遵循“业主至 上、服务第一”的工作宗旨,大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。在掌握并导入 香港先进物业管理模式的基础上, 融汇世界各国先进物业管理经验, 结合中国大陆的实际国 情, 探索出具有中国特色的中海物业管理模式。 公司以此模式为手段开展科学管理和优质服 务,全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环 境。

多年来, 中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任, 而且赢得 了良好的社会声誉,先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、 奖旗 100 余面。中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、 《星岛日报》,国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻 媒体对中海物业管理经营情况的报道多达 700 余次, 慕名前来公司参观考察的国内外各界人 士已逾两万人次。

随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善, 并应国内广大地产 消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求,中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、 广州、上海几大城市取得骄人的成绩外,更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、 天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞??等 30 多个全国各 大城市。正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业 120 余处,管理面积逾二千 多万平方米,成为物业管理行业的中国之最;已经建成国家优秀示范小区(大厦)17 个,

占全国国优总数的 3%强,雄居国内同业国优拥有量第一位;1996 年 2 月在中国物业管理行 业第一家获得 ISO9000 国际质量管理体系认证;1999 年 10 月在中国物业管理行业第一家通 过商住区 ISO14001 国际环境管理体系认证??中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火 灾事故、无管理责任导致的盗抢事故,中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了 以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。 在长期的物业管理实践中, 中海物业管理模式逐渐形成, 中海物业的品牌效应和物超所值的 优良服务提高了所接管物业的附加值,确保了物业投资者的未来收益。 肩负中国物业管理行业发展领导者的中海物业将以提高中国物业管理行业整体素质为己任, 以完美、科学的专业物业管理与服务来推动中国现代城市文明的进程。

中国海外集团有限公司于 1979 年在香港注册成立,是隶属于中华人民共和国国务院的中国 最大建筑联合企业——中国建筑工程总公司在香港的独资子公司。1992 年,集团之旗舰中 国海外发展有限公司在香港联合交易所上市, 首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之 先河,市值曾逾 330 亿港元,集团现有雇员约 4,300 名。

中国海外集团自成立以来, 便致力于专业化与规模化发展目标, 专门从事建筑工程承包、 咨询、设计管理,以及地产发展与基建投资等,业务现时遍及香港和内地。公司以“服务社 会、繁荣香港、建设祖国、造福人群”为宗旨,以“海纳百川,有容耐大”的市场运做气魄, 集纳两地营商优势,吞吐市场竞争万象,并以造福人群的业绩实现着对社会的承诺,先后在 香港地区和中国内地完成了 500 多个工程项目, 建成各种楼宇 1,157 万平方米; 开山填海造 地逾 9,000 公顷;铺设输水管道 26 公里,其中打通隧道近 15 公里。塑造了如被誉为二十世 纪全球十大建筑的香港新机场客运大楼及西九龙填海造地、中国人民解放军驻港海军基地、 香港警察总部、香港的南浪海湾、雅利德桦台等项目。已经建成和在建各种楼宇可容纳 30 万人居住,占香港总人口的二十分之一。

从 1988 年起,中国海外集团积极投身中国内地风起云涌的现代化建设事业,房地产投资触 角已达至北京、上海、广州、深圳、成都、广西、武汉、西安、苏州、长春等地,先后建成

上海海华花园、 北京中海雅园、 广州锦城花园和深圳中海华庭等具有较大社会影响的高质素 的工程项目,逐渐成为享誉内地的知名企业。此外,中海集团在基建投资、创业投资、物业 管理、建设咨询与监理、物流配送和建筑设计等业务领域亦取得累累硕果。已发展成拥有总 资产 183 亿港元的大型企业集团,企业实力与社会影响与日俱增。 展望未来, 中国海外集团将积极因应全球经济一体化及中国经济市场化的机遇和挑战, 秉持世界所公认的施工经验、技术能力和投资理念,不断开拓进取,精益求精,为“服务社 区、繁荣香港、建设祖国、造福人群”作出更加杰出的贡献。

第二部分 银信商座物业管理顾问初步方案 银信商座位于沈阳市和平区民主路 78 号,为市中心黄金地段,紧接民主广场、市文化宫, 地处政府办公区、宾馆区、公园区三区合一的焦点位置。项目占地 9593 平方米,总建筑面 积达 52000 平方米,绿化率高达 25%。 集酒店式公寓、商业住宅为一体。作为沈阳深银信 房地产开发有限公司鼎力推出的作品,开发商对项目精益求精,精心雕琢,加之项目优越的

地理位置,合理丰富的商业规划,保证了银信商座必将成为沈阳经典楼盘的典范之作。 为保证银信商座高起点的物业管理水平及服务质量, 并力求在较长时期内保证银信商座内各 物业具备保值、 升值的潜力, 享有 “中国第一管家” 美誉的深圳市中海物业管理有限公司 (以 下简称“顾问商”)凭借其在物业管理领域十几年的丰富管理经验、先进的管理模式、一流 的管理人才,有决心、有信心成功承接银信商座项目的物业管理顾问工作,将 ISO9000 质量 管理体系、ISO14001 环境管理体系和酒店式物业管理、健康式物业管理、商务全程式的全 新理念全程导入到该项目的物业管理工作中, 全心全力为即将入驻的每一位业主展现一个安 全、清洁、优美、舒适、方便、和谐的生活和工作环境,让每一位业主切身体会到中海物业 高品质的服务。

我司针对银信商座项目的实际情况特编制本物业管理顾问初步方案, 以下将就我司所提供的 物业管理顾问服务方式作系统的阐述。

第一节 顾问方式概述及顾问期限确定

一、 顾问方式概述: 1、 为保证银信商座项目有一个高起点的物业管理水平及服务质量, 中海物业 (以下简称 “顾 问商”)将指导沈阳深银信房地产开发有限公司(以下简称“发展商”)聘请的物业管理公 司(以下简称“管理商”)负责银信商座项目物管工作的具体实施运作; 以便利用中海物业 公司在人力资源、管理经验、管理模式、以及规范化的服务体系等诸方面的优势为广大业主 提供高品质的物业管理服务。

2、 双方合作关系一旦确定,我司将把银信商座的物业管理工作列入中海物业相应的策划、 考核、检查、评比序列中,由公司组建顾问团及委派驻场顾问,根据银信商座的具体情况, 负责跟踪其对外租售、竣工验收、投入使用以及日后的物业管理工作,指导管理商制订全套 管理方案、程序文件、管理制度、服务质量标准等,并督促其有效运行,按照双方约定的顾 问服务内容为管理商提供全方位、全过程、专业化的顾问管理服务。 3、 考虑到银信商座项目物业类型较为多样,其设施设备亦将较为复杂,其管理难度随之加 大, 故为保证管理目标的实现及更有力地推行中海物业管理模式, 我司将于顾问实操指导阶 段派驻一名物业管理资深人仕担任驻场经理,作为管理商管理的实体“核心”,并辅之以公 司顾问团以及公司各专业部门、 专业公司的技术支持, 结合银信商座物业管理工作的实际需 要定期赴现场进行考察指导, 根据项目现场发现的问题及时针对性地提出整改建议与整改措 施。 在公司顾问团与驻场顾问二者的共同努力下, 将为管理商日后的物业管理工作打下良好 的基础。 4、 我司提供顾问管理服务的目的在于为管理商培养一支高水准、高质素的管理队伍,同时 中海物业良好的品牌效应也必将促进银信商座物业的租售; 在顾问期限内, 我司允许发展商 就银信商座项目向外界使用“中海物业顾问管理”等文字进行宣传推广。

◆ 顾问服务方式示意图:

二、 顾问期限 顾问期限预计共计二十五个月(以项目入伙时间预计为 2005 年 3 月 1 日为准)。顾问期分 前期介入、实操指导和服务质量跟踪三个阶段。其中前期介入阶段为 10 个月(预计自 2004 年 3 月至 2004 年 12 月),实操指导阶段为 12 个月,自银信商座物业入伙之日前二个月起 计(预计自 2005 年 1 月 1 日起);服务质量跟踪阶段为实操指导阶段结束后首三个月。

三、驻场顾问和顾问团工作职责

◆ 驻场顾问工作职责:根据项目的实际情况,在实操指导阶段(物业入伙前二个月起)我 司将于项目现场派驻一名物业管理资深人仕担任驻场经理,常驻现场负责以下各类工作: ? 全面考察项目,收集关于针对该项目类型的物管法规、人文情况,并将这些信息传递给 顾问商的该项目顾问团。 ? 将顾问团针对本项目制定的物业管理具体计划付诸实施。 ? 将项目物业管理计划推行过程中遇到的情况、问题和执行进度及时反馈给顾问团,以获 得技术支持,并协助管理商落实解决。 ? 协助顾问团人员对项目的实地考察、评审、监督整改等工作。 ? 日常物业管理工作的培训、指导、咨 询。

紧急事故的应对与处理技巧。? ◆ 顾问团工作职责:顾问团由一批有着丰富管理专业经验的物业管理专家组成,分别于前 期介入、 实操指导和服务质量跟踪三个阶段针对项目进度并结合发展商的需要定期赴现场考 察指导,以下为建议各阶段赴现场的时间供参考: ? 前期介入阶段 首次考察? 工程交接验收阶段? 实操指导阶段? 物业入伙当月? 入伙后的正常管理期? ? 服务质量跟踪阶段 本阶段末?

顾问团(约 3-5 人)于前期介入阶段、实操指导阶段和服务质量跟踪阶段三个阶段的考察次 数总共不超过五次, 顾问团具体赴现场的工作时间将配合发展商的工程进度和项目的实际需 要来安排。

顾问团主要负责工作如下: ? 由顾问团根据驻场顾问及每次考察、评审所传递、获得的信息,凭借中海丰富的管理经 验为项目度身订造一整套物业管理实施方案,完成合同约定的各项工作内容。 ? 负责解决物业管理工作中的重点和难点等。 定期对项目管理商进行全方位考核,并提出整改意见。? 对驻场顾问的工作予以考察、评价和完善。? 顾问工作安排(详见下页表)

工 作 阶 段 人 员 构 成 工 作 方 式 现 场 工 作 安 前期介入阶段(10 个月) 顾问团 3—5 人



驻场经理 1 人(开盘前后各一个月) 定期赴现场考察指导 建议赴现场工作 2 次 实操指导 (12 个月) 顾问团 3~5 人 定期赴现场考察指导 建议赴现场工作 2 次。 驻场顾问 1 人 常驻现场作日常指导 本阶段内常驻现场实地工作。 服务质量跟踪 (3 个月) 顾问团 3~5 人 定期赴现场考评指导 建议本阶段末赴现场工作 1 次。 另:除上表中所列顾问团定期赴现场考察的安排之外,在顾问期内,顾问商还可应发展商及 管理商的要求, 并结合顾问管理服务的实际需要, 不定期派遣顾问团人员到项目施工现场进

行实地工作指导,并对管理商进行相应的考核评价。顾问团不定期赴现场的费用另计,收费 标准为人民币 6000.00 元/次(往返差旅费及现场食宿由发展商承担)。 说明: 1.顾问团人员将根据各阶段工作内容要求,由包含有质量管理、机电设备、土建、空调、消 防、 电梯、 楼宇智能化、 园艺绿化、 酒店管理等物业管理需涉及的各专业资深管理人仕组成, 并长期为该项目服务。 2.顾问期限内,顾问团除完成上表中提及的现场工作外,同时将全程跟进项目的竣工验收、 投入使用以及之后的日常物业管理工作,并随时提供相应的咨询指导服务。 ◆ 为了配合发展商的开盘销售工作,我司将在项目开盘前后的一个月派驻驻场经理一名, 配合开发商开展以下工作: 1、 对售楼人员进行物业管理方面的培训 2、 职业礼仪培训 3、 售楼现场的布置及人员岗位职责指导

第二节 顾问管理工作范围

一、 楼盘销售、广告宣传、销售人员培训等工作中关于物业管理方面的指导。

二、 房屋建筑本体共用部位的维修、养护和管理。包括楼盖、屋顶、梁、柱、内外墙体和 基础等承重结构部位、外墙面、楼梯间、走廊通道、门厅、设备机房等。

三、 房屋建筑本体共用设施设备的维修、养护、管理和运行服务。包括共用的上下水管道、 落水管、照明、天线、中央空调、加压供水设备、配电系统、楼内消防设施设备、电梯、中 水系统等。

四、 本物业规划红线内属物业管理范围的公用设施的维修、养护和管理。包括道路、室外 上下水管道、化粪池、沟渠、池、井、绿化、室外泵房、路灯、停车场等。

五、 本物业规划红线内的附属配套服务设施的维修、养护和管理。

六、 专业装修工程质量监理与装修管理。

七、 公用绿地、花木的绿化养护与管理。

八、 公共环境的酒店式清洁服务。包括公共场地、房屋建筑物共用部位垃圾的收集、清运 等。

九、 交通、车辆行驶及停泊秩序与安全的专业管理。

十、 对本物业实行二十四小时全封闭式安全管理,确保安全。

十一、 管理与物业相关的工程图纸、租用户档案与竣工验收资料。

十二、 接受物业使用人就房屋自用部位、自用设施及设备的专业维修、养护提出的委托并 合理收费。

十三、 全方位商务服务支持。

十四、 协助管理商向物业使用人收取物业管理服务费等政府规定的各项费用,维护全体物 业使用人的公共利益。

十五、 理礼并用、德法共行,对物业使用人违反物业管理法规政策的行为进行处理。

第三节

顾问管理工作内容

一、前期介入阶段 时限界定: 由签约之日起至银信商座入伙之日前二个月 (预计 2004 年 3 月至 2004 年 12 月) 结合物业管理角度在项目施工验收阶段提供合理化建议, 为今后开展物管工作及控制管理成 本打下良好的基础,同时为进入实操指导阶段做好充分的准备工作。 (一) 由顾问团对项目进行实地考察,通过研读、消化、理解发展商所提供的项目方案、 可行性研究报告、初步规划、设计施工图、项目模型等资料,了解项目的规划意图、设计内 容和规范,确定项目档次,协助管理商对管理档次进行定位。 (二) 顾问团根据项目实际情况,从提高物业管理水平的角度,就设备设施的维修保养、 楼宇绿化保养、楼宇智能化建设、保安队伍建设、社区文化建设等内容提出合理化建议,就 相关问题给出整改意见。 (三) 根据我司长期从事物业管理实践积累的丰富经验,从物业管理的角度对项目的各

种设施、设备、材料的设计、选型、选材、安装等方面提供专业建议,使发展商在项目的投 入上既能准确把握未来业主的实际需要,又有利于日后物业管理的成本控制及提高管理质 量。 1、 考查整体工程进度,协助发展商各专业工程的阶段性实施进 度计划提议方案; 2、 建筑设计(地下、地面、裙房、标准层、屋面)是否满足物 业管理的需求; 3、 设备机房的环境、通风是否满足要求; 4、 对楼宇室外空调机位置确定,冷凝水的排放处理等问题的建 议;

5、 根据清洁管理经验及物业规划要求,提出垃圾房的建造位置 和建造价格建议; 6、 管理用房位置确定的原则及设计、装修标准,管理用房位置 的参考意见以及管理用房的布局; 7、 在不增加发展商总投资的情况下,为配合国际环保理念的推 行,对适当设置一些环保设施,如感应式开关、自闭式水喉、分类垃圾箱(房)等提出建议; 8、 在空调工程施工前,根据设计图纸从节能和便于管理的角度 提出对设计的修改建议;在空调设施安装时,为便于以后维修管理,对需改变安装位置和工 艺的地方提出建议; 9、 从消防设施设计布局、产品选型等方面提出建议; 10、 根据国家消防规范及公安消防主管部门的审核意见对设计中 的缺陷(例如布局不合理造成人力浪费等),提出纠正及修改建议; 11、 根据物业所在地的气候特点,审查植物设计图纸,选择因地 制宜的环境绿化植物, 使其既美观又方便长期养护, 对不利于以后物业管理的问题提出调整 建议; 12、 从治安管理、员工生活、社区文化活动需要等方面提出修改 建议; 13、 根据公共部位建筑材料的选用情况,提供保洁标准和程序建 议; 14、 对建筑外墙的选材和设计提供专业建议,以方便外墙清洗, 使之保持长久的美观; 15、 根据项目规模、物业管理目标及服务范围、深度、当地行业 管理相关法规政策等,对管理商的机构设置、定岗定编、各级各类员工的任职条件和素质要 求等提出建议;

(四)从业主/住户使用的角度,提出专业建议: 1、从居家生活及安全角度考虑,提出是否增设安防设施的建议。 2、用电负荷是否满足现代家庭需要。 3、住户门是否有明显标识。 4、是否有方便残疾人进出、行走的通道,是否有非机动车停车位。

(五) 从智能化的角度,提出专业建议: 1、考察整体工程进度,提出智能化工程的阶段性实施进度计划; 2、针对发展商对智能化工程的要求,对原智能化设计提出合理化建议,并根据当前市场情 况,提出增加智能化功能的建议; 3、 根据发展商的最终要求提出智能化系统设计方案, 方案要求功能完善、 先进, 设计合理、 实用; 4、 协助发展商对多家智能化系统设计方案进行优化选择, 从性能价格比等多方面确定最优 方案,并对智能化设备的选型提出建议。

(六)从环保的角度,提出专业建议: 1、根据我司在给排水、供电、垃圾处理等方面的节能、环保的成功经验提供专业建议; 2、根据会所增设的项目及小区配套设施(如:泳池、餐饮等),从节能和环保角度,提出 建议。

(七)从物业管理角度提供专业咨询、服务以降低成本提高效益: 1、物业周边围栏、岗亭、垃圾中转站的位置、规格及标准等; 2、公共部分装修材料的选用; 3、协助发展商对多家电梯品牌进行优化选择,从性能价格比等多方 面确定最优方案,最终帮助拟定电梯品牌、型号、规格; 4、满足消防规范的前提下,提供最新的设备技术或施工方法;协 助发展商选择性能稳定、质量可靠、售后服务良好的消防产品和分包商;

5、根据管理商要求,提供我方在建筑给水与排水方面的技术、设计、 施工等的成功经验; 6、根据项目和各项工作的程序提供测算实际需要配备的人员和费 用的咨询; 7、解答发展商及管理商关于物业管理相关法规、政策的咨询或提供 相关法规、政策文本;

(八)在施工过程中,协助发展商监督各专业工程的进展情况,尽力提高工程施工质量,确 保工程按计划完工,同时可以降低日后物业设备管理难度。

(九)指导发展商监督各专业设备安装和调试工作,确保工程质量。

(十)指导发展商组织各专业工程、设施设备的验收工作,对不合格处提出整改意见,由发 展商责成有关施工单位进行整改,然后进行复验,最后协助收集验收报告。 1、 指导发展商及管理商制定工程、设备验收程序及发现相关问题的处理程序。 2、 指导开发商进行资料验收,包括产权资料、工程技术资料等。 3、 楼宇质量及使用功能的检验。 4、 公共配套设施设备的验收。 5、 协助制定工程及设备的验收记录

(十一) 根据物业项目档次定位、 物业当地管理费市场情况和当地政府物价主管部门有关物 业管理收费政策,指导发展商制订物业管理收费标准。

(十二)配合发展商楼宇营销宣传、推广工作之需要,提供中海物业企业简介、主要业绩证 书、在管物业图片及资质等级证书等资料。

(十三)配合发展商楼盘租售工作: 1.对售楼现场人员进行物业方面的培训、职业礼仪培训。 2.指导现场保安人员进行交通指挥、车辆管理、导向工作。

3.指导物业现场人员对关于楼盘物业管理方面的问题进行答疑。 4.对楼盘宣传资料中关于物业管理方面的问题,提出专业化建议。

(十四)小区会所前期建议 1、会所的规模和格局:根据小区的面积、住户数量以及小区所处的位置和环境,向发展商 提出会所的规模和格局建议。 2、会所的功能设置:根据市场情况结合小区特点(住户的结构性质等),提供较合理的功 能配置方案,尽量做到全面而实用。 3、会所项目的面积要求:根据项目特点和市场需求,测算出精确的(某些体育项目)、科 学又合理的面积数据。 4、会所的装修格局:会所装修的格局和用料与会所的后期经营有着密切的关联,应结合小 区环境和项目要求,提出相宜的装修建议。 5、会所的器材配置:向发展商提出较为详尽的器材清单和器材合理功能搭配等方面建议。 6、会所的节能要求:会所的许多项目与 ISO14000 环境管理相关,如泳池的节能和药污染、 餐饮业的排污、娱乐项目的噪音等,我司将对此提供专业的处理建议。 7、会所的管理和经营:包括会所的管理方案、管理章程、经营模式、经营价位以及人员配 备等方面的建议。

三、 实操指导阶段 合作期限:共 12 个月,由本物业入伙之日前二个月起计,又分为前期筹备、集中入伙、装 修搬迁和正常管理四个时期。

前期筹备期 指物业入伙前,中海协助管理商从机构组建、人员培训到为物业入伙做 相应筹备的工作时期。 (一) 在发展商需要对物业设施设备系统进行增加、减少或改动时,协助发展商进行整改, 并提供切实可行的方案和解决办法,确保系统的稳定。

(二)协助管理商建立各专业管理模式、机构设置、拟定人员编制:

(三)协助管理商根据物业项目实际情况,测算物管成本,提出物业管理收费标准,报当地 政府物价部门审批。 1、 人工费用测算; 2、 设备耗能费用测算; 3、 设备维修保养费用测算; 4、 清洁定额费用测算; 5、 园艺绿化项目的定额费用测算等。

(四) 协助管理商选聘各专业物管工作人员,组建工作队伍: 1、 提供人员配置及相应素质要求的具体方案; 2、 协助对招聘人员进行笔试、面试、实操考核。

(五) 协助管理商培训各专业物管工作人员,以确保人员素质。 1、 提供员工入职及岗前培训参考计划,并协助做好培训计划; 2、 协助拟制员工在职培训年度规划,并对规划实施进度、落实 情况等进行跟踪检查和指导; 3、 协助对操作工进行操作培训; 4、 协助对操作工进行常见故障诊断及设备管理培训; 5、 就管理商员工外培事宜提供咨询和协助;

(六) 协助制定入伙交接验收标准及实施程序:

(七) 指导管理商准备设备移交、接管验收的相关资料,协助管理商与发展商之间各类专 业设施设备的交接与验收工作(包括各专业工程 的竣工资料的交接工作等)。

(八) 指导管理商对设备外观出现的缺陷进行整改,对运行中的设备进行节能改造以利于 提高设备管理质量。

(九)协助管理商按 ISO9000 体系标准编制各项管理制度及建立相关 资料、文件: 1、 提供管理运作所需的工作程序蓝本,并结合项目实际协助管 理商进行修订、充实和完善; 2、 协助建立各专业设施设备移交的有关手续、资料、文件和程 序; 3、 协助制定各专业设施设备管理规章制度、设备操作规程及维 修保养标准、程序和措施; 4、 协助制定设施设备运行记录监控的有关程序和文件; 5、 根据设计图纸及操作手册等协助制定相关操作指导书、安全 规程、应急处理方案、维修保养方案等指导性文件; 6、 协助制定消防、给水和排水、水泵、机电设备等项目管理方 案; 7、 协助管理商制订清洁保洁标准和程序,编制清洁作业指导书; 8、 协助制订园艺绿化操作标准,拟制绿化养护规范; 9、 提供员工手册和人事管理制度示范文本,指导并协助编制员 工手册及人事工作相关制度; 10、 根据项目配套设施情况,协助编制项目年度社区文化活动规 划; 11、 提供质量管理相关的各种记录表格、样本,并结合项目管理 目标和质量要求协助管理商进行修订和取舍; 12、 结合会所的实际,协助制定一套完善的管理制度;协助发展

商做好会所宣传工作;协助制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等; 13、 协助制定项目公众制度; 14、 协助设置会计帐薄,建立会计核算体系; 15、 协助建立健全财务管理制度。

(九) 协助管理商建立各专业原始技术资料、维修保养记录等档案;并就物业管理档案资 料的整理提供咨询和指导。 1、产权资料:项目批准文件、用地批准文件等。 2、技术资料:规划图、竣工图、工程合同、隐蔽工程验收签证等。 3、物业资料:住宅区基本资料、商业网点资料、娱乐设施资料等。 4、住户入住资料:入伙通知书、业主公约等。 5、其他相关资料。

(十一) 协助管理商制定日常物业管理所需设备、 材料清单, 协助编制对外分包项目的评审、 质量控制等有关程序,协助评价和选择各专业分包方。

(十二)指导会计核算,帮助进行财务成本分析,提高经济效益。

(十三)协助制定入伙前工作计划。

(十四)指导管理商从创优的角度,根据市/省/国家级优秀物业管理小区的考核评比标准, 对各专业设施设备的维修保养、园艺绿化清洁、物业管理档案资料、创优资料提出专业改进 建议。

集中入伙期 指业主在发展商书面通知前来入伙的时限内集中到物业现场收楼、 验楼、 办理入伙手续的工 作时期。本期时间短,工作量大、环节多,需丰富的工作经验及工作技巧。如何将有限人力 资源合理分配到各个工作环节中去, 使入伙工作得以有条不紊地进行, 并给业主留下良好的 最初印象即成为集中入伙期工作的难点。 因为集中入伙期是业主第一次与物业管理机构打交

道,第一印象的好坏,将决定物业管理机构日后长期物管工作能否得到业主的配合而轻松、 顺利地开展。

为此中海物业将提供以下顾问服务, 以保证入伙工作顺利进行, 为今后物业管理的正常进行 打下良好的基础: ? 指导成立入伙期各工作组,制定各个工作组责任制度。 指导制定入伙工作流程,紧急应变方案等。? ? 协助发展商有关部门在集中入伙期间实行联合办公,提供一条龙服务。 场景布置:根据制定的场景布置方案摆放花篮、盆景,悬挂条幅对联高挂气球等。? ? 设置导向路标,安排引导人员,使业主在办理入伙手续、收楼过程中感到方便。 ? 管理处与发展商之地产部、财务部在入伙接待处进行联合办公,实行一条龙服务。 ? 指导管理商在业主办理入伙手续的同时,提供给业主相应资料及物件,如钥匙、开户存 折、业主公约、住户手册等。

装修搬迁期

指业主办妥入伙手续后,为其物业进行二次装修,直至搬迁入驻的工作时期。此时物业管理 公司的工作难点有二: ? 面对大量不同的装修单位和素质较低的装修工人,如何利用有效的管理手段和一定的管 理力度去对其加以控制,保护公共设施设备,不侵害业主公共利益,同时又监督装修质量, 避免遗留安全隐患等。 ? 业主入驻有先有后,怎样兼顾先入驻业主的正常生活和后入驻业主的顺利装修,如何将 两者有效的隔离开来,从而避免被有效投诉,也是一个棘手的问题。 为此, 中海将提供一整套根据长期实践经验总结出来的行之有效的管理办法, 有效帮助解决 以上问题,主要内容包括: ? 指导建立严格的装修审批程序。

指导建立装修单位进场管理工作流程。? 指导建立各业主/用户的装修档案。? ? 指导建立装修日常监督管理制度等。 指导建立装修现场验收制度。? 指导建立装修单位退场管理工作流程。? ? 指导建立各业主/用户的入住管理办法。

正常管理期 指物业现场大部分小业主的二次装修工作已基本完成, 银信商座环境的维护、 机电设备的保 养等日常物管工作均已规律开展的工作时期。 此时中海主要提供的顾问服务内容有: 一、 通过日常工作中的实际运作进一步完善物业公司之管理机构组建、 人员培训及管理等行 政方面事务。

二、指导建立严格的封闭化安全管理制度,包括保安巡查制度、紧急情况处理制度等。

三、指导建立清洁、园艺绿化操作考评管理制度。

四、指导建立财务管理制度、财务人员岗位责任制。

五、指导建立机电设备维修保养管理制度。

六、 按照 ISO9000 国际质量保证体系标准建立物业管理规范及相应文件并将其切实贯彻到日 常管理工作之中。

七、 顾问团定期对项目进行考评, 并就各专业所涉及的内容、 范围进行全面检查, 指出问题, 分析原因并提出整改意见,跟踪纠正落实情况: 1、各项管理规章制度、岗位、部门职责及其执行情况:

2、按 ISO9000 标准对管理商的各专业设备管理体系运行状态、维修、保养情况进行检查; 3、根据管理商运作过程的实际情况,对涉及各专业管理的文件进行修正补充。

八、会所的开业筹备及正式投入运转后的指导。 1、对会所设备设施的完善与否提出整改建议:现场考察已装修配置完毕的会所,根据会所 的装修格局和功能设置,若发现器材配置不够完善,达不到营业要求,及时向发展商提出建 议,以期达到预期效果。 2、提供人员配置、素质要求以及人员培训的具体方案:如果要代管会所,就需对人员进行 实操培训演练。 3、结合会所的实际,提供一套完善的管理制度(包括会员章程、各娱乐点管理制度、员工 管理制度、经营方式、经营价格等),并制作成册。 4、开业前的宣传:制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等,协助发展商做好宣传工作。 5、会所的装饰:开业前,须对会所进行全面装点,增加喜气,渲染气氛。 6、开业酬宾:开业之日,邀请业主、发展商以及相关人员前来观摩娱乐,了解会所、热爱 会所。 7、会所运转指导:服务人员工作流程、顾客消费方式(单次消费、各类消费卡;会员消费、 贵宾消费等)、消费价格、营业时间、帐务管理等。

九、建立日常管理资料 保洁管理相关记录、保安管理相关记录、出租屋管理相关记录、车辆管理档案、装修管理档 案、工程返修档案、设备管理档案、社区文化档案等资料。

三、服务质量跟踪阶段 合作期限: 实操指导阶段结束后的三个月。 服务质量跟踪阶段是中海的顾问团在驻场顾问撤出一段时间后, 再次实地考察项目, 对项目 物业管理机构进行全面的检查、考评,检验其管理

水平是否稳定的同时提供相应的咨询辅导工作。如果有服务质量下滑的迹 象,考察团将提出相应的整改意见,并要求物业管理机构限期完成整改, 以确保中海物业所提供顾问服务质量的持续稳定。

(一) 顾问团对项目现场进行考核评价, 并就各专业相关内容在运作中存在的问题或不足, 给出书面整改意见及建议。

(二) 解决遗留的疑难问题,协助整理各专业图纸及资料,保证设备的完好,确保交接工 作顺利完成,物业管理正常运行。

(三)根据管理商的需要提供物管工作各专业咨询服务。

第四节 顾问管理目标

一、 管理总体目标 在中国市场经济中崛起的中海物业,以其良好的经营业绩,众多的优秀人才,成熟的管理模 式,有能力、有信心指导管理商使银信商座项目成为沈阳市物业管理的经典楼盘,为发展商 及管理商树立良好的市场口碑。

1、 管理定位:企业化、专业化、一体化管理服务的原则。通过我们的指导与建议,促使管 理商充分利用并完善银信商座的各种配套系统, 配置精干的高素质管理人才, 全面实现现代

化物业管理。将银信商座项目管理成为文明、安全、清洁、优美、舒适、方便的人文社区, 成为沈阳市独具特色的商住楼宇。

2、 效益定位:社会效益、经济效益、环境效益兼顾的原则。充分利用顾问商专业化管理特 长和成本管理经验,通过有效控制管理成本,开展多渠道的有偿服务,指导管理商合理地开 源节流。

3、 服务定位:以人为本,服务第一的原则。“让您和您的子孙后代永远满意”是顾问商不 变的承诺,“为您提供安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境”是顾问商永恒的 追求,为此,顾问商将采取“驻场顾问 + 顾问团”的工作方式投入严格的质量控制手段, 保证管理商的服务质量符合上述要求。

二、 管理目标承诺 中海物业凭借长期物业管理软件输出的经验, 在发展商提供必要的合作条件的基础上, 我们 对银信商座项目的物业管理质量做出如下郑重承诺:

1、 执行国家有关法律及各级政府物业管理主管部门规定的各项标准。

2、 保质保量、按时完成全部工作内容。

3、 物业一经入伙即按照 ISO9000 国际质量管理体系进行管理, 符合 ISO9000 国际质量管理 体系的标准要求。

第五节

顾问服务设想

整体设想 中海物业经过十多年的实践摸索, 不断总结、 不断发展, 形成了一套严谨、 先进的管理模式, 并转化成公司独特的管理优势。 对于银信商座项目, 我们将把这些管理优势通过顾问输出的 形式,全部运用到实际工作之中,全力以赴,指导和协助管理商塑造精品,树立品牌! 一、酒店式物管概述 为顺应时代发展和满足业主的需要, 不断提高和自我完善物业管理水平, 中海物业管理公司 于 1999 年开始导入现代酒店管理理念和技术,将“物业管理”提升为“物业服务与管理”, 即明确的提出了物业管理企业的本质是“服务业主,而不是管理业主”,把物业管理行业真 正提高到一个新的理论高度。 中海物业管理公司在成功运做 “中海物业酒店式物业管理模式” 的基础上,本着“业主至上,服务第一”的中海服务精神,围绕“一切以满足业主需求为中 心”的工作原则,又正式推出“大管家”的服务模式,即“酒店式物业管理模式”第二代升 级版,使物业管理和服务工作整体上升到一个新的水平。

1、 以业主为中心,提供酒店式专业化服务。 传统的物业管理企业,多依照“物业管理条例”和“业主公约范本”制定一套规章制度与约

束条件,然后要求各位业主(住用户)遵照执行,较少考虑业主的实际感受;但酒店式物业 管理,完全是以业主为核心,实行“针对性服务项目设计、菜单式系列特色服务”,推出例 如私人区域清洁服务;接飞机、火(汽)车服务;代客洗衣服务;代订酒店客房服务等,通 过训练有素的、具有星级酒店服务水准的物业从业员,提供热情、高效、优质的酒店式专业 化服务。

2、 以星级酒店为样板 ,营造温馨、遐意的服务氛围。 酒店业是整个服务行业的代表与典范,酒店的经营理念是“宾至如归,即让客人住在酒店如 住在家里般温暖和舒适”,客人在酒店里可以得到超凡的享受,体会到作为消费者的尊贵与 自豪。而物业管理相对来说,就是保安、维修和清洁卫生,服务机械而且呆板,缺少感情色 彩。 中海物业管理公司的酒店式物业管理模式则将酒店服务与物业管理有机的结合起来, 倡 导“让业主住在家里如住酒店般尊贵和方便”,让业主在自己拥有的物业空间里,也同样能 享受到只有在酒店里才可能提供的服务,例如大堂里设接待服务总台,由彬彬有礼、形象、 气质俱佳的服务中心的接待员 24 小时恭候服务; 出入大门口设门童, 专职负责客人的迎送; 大厦里见不到穿着保安制服的保安员,改为技术监控和便衣巡视代替等。无论是发展商,还 是业主、住用户,让他们每一刻都可以从心里感受到与众不同的尊贵和自豪。

3、 强调服务意识,提高服务效率。 传统的物业管理企业,依然采用行政管理模式中的“办公室”组织编制,但酒店式物业管 理模式则改设“服务中心”。一是把以物业管理公司“办公”为主,改成为业主“服务”为 主,更加突出了物业管理行业服务的特性,摆正了物业管理公司与业主之间的主宾关系;二 是调整了作业流程, 服务中心已成为内部指挥中心和对外信息沟通的唯一渠道。 设置服务中 心后,采取“一站式服务”和“首接责任制”,也就是当业主来到服务中心时,那一位接待 员第一时间接待的,他就有责任负责协助解决该业主的一切需求,而不能让业主跑来跑去, 到处找人,直到业主满意离去为止。 很多服务行业里的工程维修服务都是按部就班的照既定工作计划有序进行, 就是偶有客人投

诉或其他服务需求,也必须排队等待,逐步解决。只有在酒店行业里,客人的投诉或需求才 是永远摆在第一位的, “客人就是上帝”不是一句空洞的口号,绝不能让客人有一丝的不满 存在,即所谓零缺点服务( 100 - 1〈 0 ,提供的服务必须百分百合乎标准,达到客人的 要求。假如有一点不合格,其结果不是 99 分,而是小于 0 分〉。酒店 式物业管理,就是把酒店行业的这种 “服务意识”和 “服务效率” 导入到物业管理行业中来, 使得“客人的投诉有回音,故障维修处理不过夜”,努力达到业主(住用户)的满意率为百 分之百。

4、 调整组织架构,实行科学化管理。 传统的物业管理企业的项目管理处, 将员工分为管理层和操作层两大级别, 存在权、责不清,人人负责而人人都负不了责的现象,严重影响员工的士气;对外服务与管 理透明度不高, 业主有需求找到管理处办公室, 但至于应该具体找谁来处理却又摸不着头绪。 而酒店式物业管理, 采用星级酒店管理模式, 在内部组织结构上按照现代企业制度的四级管 理体制和垂直领导法则重新设置,达到了权、责、利的统一;从财务收支、内部管理、后勤 保障、资源经营四个目的出发,管理处下设财务部、行政部、管家部和经营部四大部门。在 对外服务和接待上,服务中心提供一站式服务;又将所有能提供的服务项目、服务时间、联 系电话、服务价格等信息, 汇编成 《服务指南》派发给业主, 既加大了管理与服务的透明度, 又方便了业主的查询与联系,使得双方的信赖感大大加强,从而奠定了优质服务的基础。

5、 建立信息网络平台,为客户提供全方位后勤支援与保障。 传统的物业管理企业, 仍然还停留在管理处不涉及经营项目的狭隘观念里, 仅靠收取微薄的 物业管理费来维持整个社区的正常运行, 由于可调动使用的资金有限, 所以在社区文化的建 设、服务环境改善、服务层次的提升等方面捉襟见肘。更何况如果物业管理成本一旦失控, 更是入不敷出, 陷入亏损的尴尬境地。 酒店业与物业管理行业最大的不同之处就是具有的经 营性(酒店所有服务项目的设置都是以经济效益为中心)。所以具备资源经营思想是酒店式 物业管理模式的另一重要特点,充分利用小区的既有资源,广泛建立和编织社会合作网络,

为业主和业户提供全方位的后勤支持和保障。 例如会议室、 洽谈室的出租; 写字楼租售代理; 票务代理、房屋清洁、餐饮外卖等特色服务;电梯广告和户外广告位的招租等等,通过对自 有资源的不断挖掘和整合,吸引各路商家争先惠顾,一是在社会上树立良好的企业形象,使 物业保值升值;二是广开财源,为提升管理水平和改善服务环境赢得必需的资金,减轻发展 商、业主、物业管理企业的投入负担。

6、 营造社区精神,倡导“无为而治”的物业管理崇高境界。 社区文化建设,是物业管理行业的一个老话题,新课题。传统物业管理行业的社区文化建设 一直以来都仅仅停留在组织业主搞搞文体活动的浅薄层次, 将社区文化片面的理解为小区里 的文体活动。 而中海物业酒店式物业管理模式所倡导的社区文化, 核心就是社区精神的建设 与营造,通过环境文化、行为文化、制度文化、精神文化达到引导、约束、凝聚、娱乐、激 励、改造的目的,最终建立良好的社区关系和形象,实现“无为而治”、“氛围管理”, “寓管理于服务之中” 物业管理的至高境界。例如组织社区有目的的向政府部门、街道办 事处、当地驻军、学校等捐赠;举办慈善舞会;特定的日子派代表访问敬老院、孤儿院、部 队、医院、残疾人学校等社会福利机构,参加社会上公益活动;挖掘业主潜力,在酒吧定期 举办用户收藏品讲座与观赏、酒类品赏等专题活动;邀请知名作家、文学家、音乐家到社区 内与用户举办专题交流,如签名售书、电影观赏、音乐讲习等。 酒店式服务项目(服务指南) 经过在多个项目成功实施酒店式物业管理的实践, 中海物业积累了丰富的经验, 我们将对银 信商座提供全天候、全方位、全过程的酒店式服务的顾问指导。

1.特约私人区域卫生清洁 服务中心卫生清洁人员会在您指定的时间段内完成办公区域的卫生清洁工作。? ? 您可以填写《卫生清洁预约卡》离开时交给服务台,也可以直接致电服务中 心。 此服务需至少提前一天预约。?

2. 家庭花艺服务 ? 业户可致电服务中心预定插花,由花房上门提供样本照片供客人选择,在指定时间送到。 价格见样本目录,需至少提前三小时以上预定。? 3.医务服务 为了业户的保健卫生,设立医务保健室,24 小时当值,备有常规药局,日间更有资格医师 提供专业安全的意见。? ? 此项服务仅限本物业住(用)户及其亲友使用。 4.特约接机、车服务 信誉良好之营业车队,为您接送机场、车站和公务游览。? 详尽价目表将在《服务指南》中附。? 5.邮政服务 代寄收邮件、信件、小型包裹、EMS、DHL、UPS 等邮政业务。? ? 可直接留在大厅服务台并登记签收或致电服务中心上门收取。 收费按国家邮政标准执行。? 6.票务代理 机票、火车票 24 小时接受预定。免收服务费。? 7.物品代购服务 由阁下指定物品品牌、地点和指导价格。? 我们将派人替您购物,并由您支付指定的交通方式费用。? ? 业主须提前填妥授权书和支付货款。 收费标准:参照服务指南。?

8.饮品小食平价即送服务 阁下可参阅服务指南中附的饮品小食目录,致电 20 分钟内送到。以上项目的收费,将在服 务指南中详细列明。? 二、健康式物业管理

健康物业管理模式是参照国家 《健康住宅建设技术要点》 要求, 以促进业主身心健康为目的, 在传统物业管理的基础上提出, 采用现代化的、 复合型的管理手段, 结合社会各方面的资源, 全面保障业主生活质量的、全新的物业管理模式。 “健康物业管理模式” 由日常物管中心和健康物管中心两大部分组成。 其中日常物管中心 (环 境管理中心)的功能是完成传统物管的维修、清洁、保安、园林养护等基础服务环节,维持 居住环境的舒适、健康。为业主提供健康生活指引: 1、节约用水:作好居所“三包、四水”、一水多用、尽量少用常流水等。 2、减少水污染:因地制宜种植室内植物、不要到饮用水源游玩、选用环保型洗涤剂等。 3、节约用电:随时关灯、不开长期灯、采用节能灯具等。 4、减少尾气排放:少开私家车等。 5、控制噪声污染:公共场所不要大声喧哗、养成轻开轻关、轻拿轻放的习惯、控制电器音 量等。 6、珍惜纸张:多用草稿纸、开展“减卡救树”等活动。 7、少用一次性用品等。

“健康物管中心”的主要功能是实现《健康住宅建设技术要点》里对于“健康环境的保障” 的目标,我们将设立健康档案管理、医疗保健服务、24 小时求助中心、社区文化中心和健 康交流俱乐部等职能部门,全方位地保障健康生活理念的延续。 首先,在环境保障中的保健方面,我们设立健康中心,包括为业户提供健康测评,度身设计 健身计划和心理健康指导,建立完善的住宅保健服务。 ●健康档案管理

为银信商座内所有常驻业主设立专门的健康档案, 对业主身体健康的变化做出跟踪记录和更 新,随时为业主提供身体健康状况的报告,对比不同时期的健康数据,并实行电脑系统自动 化管理,每个业主均拥有自己的专用密码,只能由自己和专门的管理人员调用和查阅,以便 于为客户制定和提供科学的运动、监督、营养、恢复、咨询等健康服务。 1、在环境保障中的安防方面,利用银信商座完善的监控系统和巡更系统,进行 24 小时全天 候管理,业主在紧急情况下,可通过住宅内的急救自助系统与小区内特设的 24 小时求助中 心联系,以及时采取相应的救助措施,物业公司员工四分钟到达紧急集合地点,并在第一时 间与社会相关机构取得联系,使事件得到妥善处理。 2、在小区康体设施方面,我们有户外的公共设施设备,分布上尽量面面俱到,不过于集中, 有意识的引导人流分向。业主走出院外就有活动,采用“三三制”经营会所,满足业户大众 体育健身的需要,也使经营成本降低。 ●医疗保健服务 小区设医疗保健服务站, 为业主提供日常的医疗保健服务; 定期组织小区业主进行常规身体 检查,以便及时发现隐藏疾病,保证身体健康;特设亚健康咨询中心,专门为业主提供调整 “亚健康”状态的咨询、恢复服务,为业主生理、心理的健康提供全方位服务。 以上各项特色服务项目收费标准将在项目入驻前于《用户手册》、《服务 指南》中明确标价,

三、商务全程式

中海物业本着“以人为本”的服务理念,考虑到银信商座物业所处的优越地理位置,以及其 本身的功能设置中有酒店式公寓这一情况, 同时考虑到银信商座必将成为沈阳市商业旺盘这 一特点,并且从银信商座租售角度出发,拟选择该项目在沈阳市首家推行“商务全程式”写 字楼物业管理服务这一全新物业管理模式。

“商务全程式” 写字楼物业管理模式的宗旨是: 通过整合内部优势和调动一切可以利用的外 部资源, 最大限度的满足物业使用人各方面 (特别是商务活动方面) 的需要, 并以此为基础,

建立一种开放式的服务延伸体系, 根据物业使用人新的商务需求, 不断更新服务内容与服务 形式,真正实现“商务全程式服务”。

“商务全程式” 写字楼物业管理模式基于未来进驻银信商座的企业在办公资源配备方面, 很 难达到本身的实际需求,例如没有独立会议室,不愿购置复印机乃至公务车,不愿配备专业 秘书等,而我司“商务全程式”服务模式可以使以上问题轻松得以解决,真正为使用人提供 一个既方便周到又花费不多的商务环境。 “商务全程式”写字楼物业管理模式具体构成举例: 1) 配置公共秘书,为规模较小的企业提供电话接听、前台礼仪及部分后 勤服务。 2) 成本价提供办公区域花卉出租、公务车出租等服务。 3) 在发展商提供硬件的基础上,提供公共会议室的预定、预留、布置等服务。 4) 设立功能齐全的商务中心,提供包括打字、复印、传真等一系列的办 公服务。 5) 建立家园服务网平台,提供各项配送服务。

“商务全程式” 写字楼物业管理模式是我司根据写字楼使用人的特点与需求, 制定的一整套 商务后勤服务解决方案, 此模式推广前的良好远景和推广后的不俗效果, 对于银信商座的租 售,无疑有极大的促进作用。

第六节

员工培训

作为最可宝贵的资源, 人力资源的开发与管理成为保证企业可持续发展的原动力。 中海物业 经过十几年的发展, 形成了自己独具特色的人力资源开发体系。 为了促进管理商的规范化运

做,并保证其逐步实现市场化生存,中海物业将运用自身的培训体系,指导管理商开展员工 培训工作,逐步提高员工的整体素质,建立一只精干高效的员工队伍。

一、培训总体思路 1、培训范围全员性。银信商座物业管理水平的提高,仰仗全体从业人员的共同努力, 因此 要把全体员工都列入培训范围,防止“水桶效应” (即水桶的容量由水桶上最短的木板所决 定)。 2、培训内容系统性。搞好物业管理需要专业知识和技能,同时也离不开其他相关的知识和 能力。安排培训内容应当着眼于提高员工的综合素质,不能单打一。我们将制定系统的培训 内容,提高广大员工的综合素质。 3、培训组织层次性。由于员工的基础不同,所以其接受能力、求知取向也不尽相同。在组 织培训时,我们将从各自可以接受、乐于接受的起点出发,分层施教。 4、培训重点实用性。既要十分重视理论灌输,更要着重强调技能提高。培训工作的开展, 将始终注意紧密围绕银信商座物业管理工作的实际, 旨在提高员工解决本岗位实际问题的能 力以及处理复杂物业纠纷的能力。 5、培训方式灵活性。员工培训工作的实施是一个复杂的实务过程,必须充分调动上级与下 级、组织与个人、内部与外部各个方面的积极性。实施的方式和方法将因时、因地、因人制 宜,不拘一格。 6、训目标超前性。我们的目标在于永远保持国内行业领先地位,培训工作无疑要为实现这 一目标服务。因而将不断拓展和更新培训内容,面向未来,不断丰富充实员工的知识储备。

二、培训内容框架 1、岗前就业培训 指物业管理员工上岗之前,对其进行的地产公司及物业公司背景、职业要求、岗位责任和奖 励办法、行为规范等方面的教育。 2、职业素质培训

指按照中海物业管理从业人员的一般要求, 对所有员工进行的国家时事政策、 企业规章制度、 质量保证体系、消防知识、日常礼仪等公共课目的培训。 3、专业实务培训 指为了使员工更好地适应工作岗位的技术业务要求,所进行的岗位应 知应会知识和技能的 培养训练。 4、专题强化培训 指为了进一步提高管理服务水准,所进行的针对性较强、内容相对集中、时间比较连贯的培 训。 主要培训内容参考: 工 种 序号 培 训 内 容 培训时间 培训方式

全 员 1 公司企业文化 1 课时 集中授课 2 物业管理基础知识 1 课时 集中授课 3 物业管理基本法规 1 课时 集中授课 4 工作岗位职责和质量标准 1 课时 集中授课 5 物业管理行业的职业道德及修养 1 课时 集中授课 6 公司人事及福利待遇政策 1 课时 集中授课 7 公司《员工手册》 1 课时 集中授课 8 公司文件体系 10 课时 集中授课 9 物业管理各专业综合常识 3 课时 集中授课 10 公司规章制度、部门设置 1 课时 集中授课 服 务

中 心 1 如何处理业主的投诉 1 课时 集中授课 2 操作和服务礼节礼貌 1 课时 集中授课 3 礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课

4 物业管理法规知识 1 课时 集中授课 5 公司文件体系知识 1 课时 集中授课 维修班 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 机电设备的养护和维修知识 2 课时 综合 护卫班 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 保安工作知识 3 课时 综合

机 电

工 程 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 强电知识讲座 1 课时 综合 3 弱电知识讲座 1 课时 综合 4 空调维修保养知识讲座 1 课时 综合 5 各岗位工作流程 3 课时 集中授课 电 梯 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课

2 电梯维修保养知识 1 课时 综合 清 绿 洁 化 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课

2 各岗位职责 1 课时 集中授课

管理

层人

员 1 外培(各类物业上岗证) 2 新员工岗前培训 3 课时 集中授课 3 服务意识与市场意识培训 2 课时 集中授课 4 读书培训 1 课时 集中授课

5 人员参加外培 2 天 集中授课 以上培训内容将根据项目的实际进展情况灵活调整。

三、授课方式 1、课堂讲授 由指定的教员向受训员工宣讲某一课题或讲解某一方面的内容。 比较适用于员工较多的普及 型讲座。 2、集体研讨 驻场人员组织培训对象就某一主题进行深入广泛的探讨和交流。 便于在各抒已见的基础上达 成共识。 3、视听教学 运用电视机、录像机、录音机、计算机和图片等展示手段向受训员工传输有关知识和信息。 使受训人员直观感受相关实际案例。。 4、现场模拟 让培训对象扮演特定角色去完成预先设计好的活动。有助于提高实际工作能力。 5、样板示范 由水平较高的员工给受训员工做示范表演或单向传授。 给培训对象的印象较为深刻, 效果较 为巩固。 6、指导自学 列出规定书目并倡导和动员员工自己找时间学习。实施起来更加灵活。

四、管理商派员培训 管理商可选派人员赴顾问商所管楼盘参加培训,培训方式分理论学习和现场参观两种形式: ◆理论学习: 1.内培:由我司培训部组织物业管理专业资深人士,以课堂讲授、视听教学和交流研讨的

方式,从理论上系统地阐述物业管理及其相关知识。 2. 外培:由我司代为安排选派人员考取《物业管理人员上岗证》的相关事宜。

◆现场参观: 将安排在我司下属物业管理处进行, 由我司培训部及物业管理处人员陪同, 实地参观我司管 理的物业项目,通过眼看、耳听、咨询、解答等方式亲身体验我司日常物业管理工作的高标 准、严要求。 ● 培训期限: 理论学习内培、外培与现场参观一般分别为 3-5 天。 ● 培训日程安排:根据管理商提供选派人员的人数及培训日期而定

◆ 选派培训人员往来差旅费、培训期间的食宿及外培相关的报名费、资料费由发展商自行 承担。

第七节

顾问费用

顾问费用合计:人民币 56 万元整,分阶段报价如下: 工作阶段 工作期限 管理目标 顾问费用 前期介入阶段(预计 10 个月) 自签约之日起至银信商座物业入伙之日前二个月 结合物业 管理角度提供合理化建议, 为今后开展物管工作及控制管理成本打下良好的基础, 同时为进 入实操指导阶段做好充分的准备工作。 人民币 18 万元 实操指导阶段(12 个月) 自银信商座业入伙之日前二个月起计至物业入伙之日后十个月 保证前期筹备、 集中入伙和装修期工作的有序开展, 并为进入物业正常管理期工作打下基础。 人民币 36 万元 服务质量跟踪阶段(3 个月) 实操指导阶段结束后的首三个月 完成本项目物业管理顾问结 案工作,提交顾问工作总结,并提出本项目物业管理远期发展规划。 人民币 2 万元 合计 人民币 56 万元

备注:1.本方案之顾问工作安排和工作期限的界定均以银信商座物业 2005 年 3 月 1 日入

伙为基础,如物业入伙日期有所变动,则工作安排和工作期限将相应做出调整。 2.发展商如选派人员赴顾问商本部或所管楼盘参加培训 (人员不超过 3 名, 培训时间不超过 15 天),发展商需支付顾问商内培费(含现场培训实习费)三万元整。 3.发展商需另外承担驻场顾问和顾问团往返本项目现场所需的各项差旅费用及提供上述人 员在本项目现场工作期间的食宿。


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