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【课件】如何成为高效的绩效管理者-讲义-47页

课程目标 通过学习本课程,您将能够: ◆ 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色 ◆ 掌握每个角色的胜任素质和培训方法 ◆ 掌握如何考评人力资源部门的业绩 ◆ 了解人力资源四个角色的操作实务 课前总自检 请您回答下面的几个问题,如果能够回答或者能够给出判断,请在“是”选项上划上 “√” ,如果不能,请在“否”选项上划“√” 。 项目 “茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状,需要改进。 □是 □否 了解人力资源管理的四种角色,并明确它们的含义。 熟悉人力资源管理四种角色的素质模型,并知道获取这些能 力的方法。 知道对人力资源部进行评估的方法。 知道作为战略伙伴,人力资源部应该做哪些工作。 作为变革先锋,人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡 7S 模型中的三个软性因素:员工、员工技能、管理风格,而不 是愿景、战略、系统和结构。 知道成功变革的五个要素,并认同这一结论。 熟悉招聘的整个流程,认为确认工作空缺、确定弥补空缺的 方法是关键。 知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责 任。 培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪,而绩效管理 的关键是获得人(最重要的是领导)的支持和保障考核公平。 培训和绩效管理的中心是员工,所以都应该利用晕轮效应, 强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。 进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。 优秀的员工是夸出来的,所以对员工应该进行赏识管理。 为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发 展路径。 人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的 近期发展及长远规划,计划的关键是对候选人的评估。 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 得分 在上述 15 个问题中 如果你选择“是”的数目>11 个,则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理 中的角色;如果你选择“是”的数目为 8~11 个,则说明你虽然对人力资源管理者在企业 管理中的角色有基本的理解,但是仍然有一些问题需要进一步的解决;如果你选择“是” 的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容;但是无论你的得分多少,都要恭喜你选择本书,它 将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色,做到与 CEO 共舞。 第一讲 人力资源的实际工作和应有的定位 一、人力资源在企业中的工作和定位 (一)实际中,忙于救火的人力资源管理者 1.HR 的来历 人力资源部原来叫人事部,倒过来念就成了“不是人” ,有时候更开玩笑地说,人事部 “不干人事” 。 最先把人事部改成人力资源部的是彼得· 德鲁克, 他在 1954 年写的名为 《管 理的实践》一书中,提出了两个与人事部有关系的词,一个词是 MBO(目标管理) ,第二个 词就是 HR。 2.HR 的苦恼 但是,HR 不仅是人力资源的缩写,还是另外一个词的缩写——消防栓(英文) 。难怪 人力资源部跟消防栓似的,总是在救火,却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人 手不够时,就冲向劳动力市场去招聘;后来,发现员工技能不行了,又赶紧去做培训;接 着制定薪酬,做激励,管理问题员工,然后再对他们进行绩效考核。哪里着火,就去哪里 救火,却不管火源在哪里,被别人牵着鼻子走。 很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括: “茫、盲、忙” ,也就是“茫然” 、 “盲 目” 、 “忙碌” ,再忙一点就会变成“瞎忙” 。 图 1-1 人力资源管理者的实际状态 (二)理性中,战略性的人力资源管理 一个运营中的公司,也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走 的先决条件是:蜈蚣的脑袋先定方向,往哪儿走,这一百条腿才知道往哪走,否则就是这 个往那边,那个往这边。其次,还要频率一样,也就是有人“喊口令” 。在企业也是同样的 道理,在公司里,大脑袋是最高的管理者,在前面“定方向” ,带着大家往前走,后面这些 蜈蚣腿,也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。 但是现实中,却往往出现相反的情况,如左边箭头所示:招来的特别优秀的员工,本 来有着很高的执行能力,却“一人一把号,各吹各的调” 。对公司的发展没有相应的贡献; 而右边箭头标明努力的方向一致,是一个公司努力达到的状况。 图 1-2 战略性人力资源的作用 那么,如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢?这就需要多关注一些战 略方面的问题。 1.制定人力资源部的战略,去掉第一个“茫” 制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标, 从而把 “一人一把号, 各吹各的调”转到协调一致的局面上来,这也是人力资源的最高战略。 不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块,而且还包括选进来以后的 企业文化建设和员工关系管理等,一直从左边箭头过渡到右边箭头为止(如图 1-2 所示) , 这才真正算是一个高绩效团体,只有到这时,才可以说招进来的人的“选育用留”工作是 到位的。 2.和业务部门构建战略伙伴关系,去掉第二个“盲” 各级业务部门的管理者,才是真正承担企业人力资源管理的关键(如图 1-3 所示,所 有箭头都指向各级管理者) 。认识到这点,才能说明人力资源部门找到了火源。 中层经理者的任务很重,除了我们熟知的做业绩,搞研发,搞服务等,还有现在所说 的做“人力资源管理” 。因为,业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起,所以也最了解 员工的想法。 图 1-2 管理者在企业战略中的作用 3.做公司运营的顾问,去掉第三个“忙” 通过盖洛普公司创造的“倒 S”图,能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公 司。他们用了两年的功夫,按人头调查了上千万位进来的员工,这里面既包括公司扫地的 阿姨,前台接电话的女士,还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系, 结果发明了“倒 S”路径。具体如图 1-4 所示。 图 1-4 盖洛普公司的 “S”路径 员工进

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