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中国移动3G时代核心竞争力研究_图文


密级:

保密期限:

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硕士研究生学位论文

题目:

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2010年2月10日

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独创性(或创堑性)虚明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果.尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外,论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处,本人承担一切相关责任。

本人签名:觫衲阳只j胡:

二刁l口绎z,国,。,回

去于途文焦用援拯的迸明
学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定,即: 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘,允许学位论文被查阅和借 阅;学校可以公布学位论文的全部或部分内容,可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释:本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释:本学位论文不属于保密范围,适用本授权书。

本人签名:矫1吣q

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同期:J,co.)./口

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北京邮电人学硕士研究生学位论文

中国移动3G时代核心竞争力研究

中国移动3G时代核心竞争力研究
摘要
进入3G时代,中国电信市场环境发生了巨大变化,市场竞争格 局更加激烈。面对新的竞争环境,电信企业对核心竞争力的认识空前 提高。中国移动长期以来一直拥有者绝对的竞争优势。然而,面对 3G时代新的竞争格局,其本身的优势面开始临着来自不同方面的潜 在挑战和考验。因此,在新的环境下对中国移动核心竞争力的研究有 着很强的理论意义和现实意义。 本文结合国内外专家学者竞争力和核心竞争力的研究成果,界定 了竞争力和核心竞争力的概念及内涵,在此基础上,根据波特的价值 链理论和电信行业的特征,构建了电信企业的核心竞争力模型,并运 用模糊评价法、层次分析法和标准化法对电信企业核心竞争力进行实 证研究。分析结果显示,中国移动的核心竞争力主要体现在战略管理

能力、品牌价值、客户服务能力、网络质量四个方面。基于3G时代 竞争环境和竞争特点,本文提出了提升中国移动3G时代核心竞争力
的战略主要包括以下四个方面:制定长远目标,占领竞争制高点;完 善品牌体系,提升品牌价值;提升服务能力,加强客户维系;加强网 络建设,提升产业链影响力等方面。 通过对中国移动3G时代核心竞争力的研究,本文为中国移动在 3G时代继续保持竞争优势和推进其自身的长远发展提供了有利的参 考价值和现实意义。

关键词中国移动3G时代核心竞争力

全业务

RESEARCH ON CORE OF CHINA

COMPETENCIES

MOBILE IN 3G TIME

Since the 3G Time,China’S telecom operators market environment has changed

dramatically

as

is common evidenced by the changes in market competition.Face the

new competitive

environment,all

of

major

telecom operators
the first

are

paying more and telecom operator,

more attention

to their own

core competences.As

major

China Mobile has been keeping the absolute competitive advantages.However,faced with the new

competition

pattem in 3G Time,China Mobile’S own advantages
tests

begin

to face the potential challenges and the
cole

from different aspects.Therefore,to study
the new

competence

of China

Mobile in

environment
of

will have



strong

theoretical and practical significance.

niS

paper puts forward the

concept
at


and

continents

competence and core
on

competence by studying the concepts
Value Chain theory,this paper builds

home and abroad.Meanwhile, based

the

telecom
core

operator’S COre

competence model?

According

to

this model,this paper

uses

standardized fuzzy evaluation method and
competences of all the domestic telecom
cole

method to give scoring evaluation

to the

operators,and

gets the

consequence

that the

competence

of China

Mobile is

mainly manifested in four fields as the strategic management capabilities,brand and customer service capabilities,network quality and Based this
on

network

operations

capabilities.

the competitive environment and the competitive characteristics of 3G Time,
development strategies of cultivating

paper particularly discusses the

and

enhancing China mobile’S COre
ale

competence

in 3G Time.The development

strategies

the brand value, mainly manifested in perfecting branding system and enhancing

enhancing service capacity and strengthening customer retention,strengthening networks construction and improving operational capabilities and SO on.
So’by studying the
provides
a core

competence

of Chjna

Mobile in 3G Time,this paper
for China Mobile
to

useful reference value and practical

significance

maintain its competitive advantages in 3G Time and to effectively promote its own long-term development.

KEY

WORDS

China Mobile,3G Tune,Core competence,Full service

北京邮电大学硕士研究生学位论文

中国移动3G时代核心竞争力研究

目录

第一章绪论………………………………………………..1

1.1选题意义…………………………………………….1
1.1.1理论意义……………………………………….1 1.1.2现实意义……………………………………….1 1.2研究方法…………………………………………….1 1.3论文结构安排…………………………………………2 第二章电信行业竞争分析……………………………………..4 2.1行业竞争背景分析……………………………………..4 2.1.1电信重组重塑市场竞争格局…………………………4
2.1.2

3G牌照拉开竞争序幕……………………………..5

2.1.3三网融合满足业务需求…………………………….5

2.2行业竞争现状分析……………………………………..6
2.2.1现有竞争者……………………………………..7

2.2.2潜在威胁者…………………………………….10
2.2.3消费者………………………………………..11 2.2.4供应者………………………………….…….11

2.2.5替代者………………………………..………12
2.3行业竞争特点分析…………………………………….12

2.3.1增量市场下降,存量客户市场竞争明显……………….12 2.3.2竞争重点由语音服务向数据业务转移…………………13 2.3.3从单一产业链结构,逐步向多种生态系统转变………….14
第三章企业竞争力与核心竞争力……………………………….16

3.1企业竞争力………………………………………….16 3.1.1竞争力的内涵…………………………………..16 3.1.2竞争力的基本特征……………………………….17
3.1.3竞争力的评价指标体系……………………………18 3.2企业核心竞争力………………………………………19

3.2.1核心竞争力的内涵……………………………….19
3.2.2核心竞争力的基本特征……………………………2l 3.2.3核心竞争力的评价指标体系….…………………….22 3.3企业竞争力与核心竞争力的区别………………………….23

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中国移动3G时代核心竞争力研究

第四章中国移动的核心竞争力分析……………………………..26
4.1中国移动的经营现状…………………………………..26 4.2中国移动SWOT分析.…………………………….…….28 4.3中国移动核心竞争力分析……………………………….30 4.3.1电信企业核心竞争力评价体系………………………30 4.3.2中国移动的核心竞争力评价………………………..43 第五章中国移动提升核心竞争力的战略和策略…………………….49 5.1制定长远规划,占领竞争制高点………………………….49 5.2完善品牌体系,提高品牌价值………….………………..50 5.3提升服务能力,增加用户价值……………………………51 5.4加强网络建设,提升产业链影响力………………………..52 第六章结论……………………………………………….55

参考文献………………………………………………….56
致谢……………………………………………………..59 攻读学位期间发表的学术论文目录………………………………60

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中国移动3G时代核心竞争力研究

第一章绪论

1.1选题意义
1.1.1理论意义 通过研究国内外专家学者对竞争力和核心竞争力的研究,本文提出了竞争力 的内涵和特征,核心竞争力的内涵和特征以及二者之间的区别:并根据电信行业 的特点提出了电信企业核心竞争力的概念及内涵,这对电信企业界定自身核心竞 争力提供了理论依据。根据波特的价值链模型,结合电信企业的特点以及核心竞 争力的特征构建了电信企业的核心竞争力模型,运用层次分析法设置模型中各个 指标的权重,并用模糊评价法和标准化法对电信企业核心竞争力进行评价,这对 于核心竞争力的评价提供了理论模型。 1.1.2现实意义 本文在电信重组、3G时代的行业背景下,分析了电信行业中的现有竞争者、 潜在威胁者、消费者、供应者、替代者五个方面的竞争状况。通过分析得出目前 电信行业的竞争特点有:增量市场下降,存量客户市场竞争明显;竞争重点由语 音服务转向数据业务转移;从单一产业链结构,逐步向多种生态系统转变。 通过电信企业核心竞争力评价体系实证研究分析出中国移动的核心竞争力。 在3G时代,面对市场宏观环境和日趋激烈的竞争市场,中国移动必须充分认识 到提升核心竞争力是发展的关键,是取得优势最有效的保证。本文的最后提出了 中国移动在3G带来的机遇和挑战下,提升核心竞争力的战略和策略。

1.2研究方法

本文以经济学、管理学以及数学理论为研究的理论基础,运用文献阅读法, 归纳分析法,模型分析法,运用一般分析和重点分析相结合,规范研究和实证研 究相结合,提出了电信企业核心竞争力的评价体系,评价出中国移动的核心竞争 力以及在3G时代如何提升核心竞争力。 (1)归纳分析法 核心竞争力理论虽然研究者比较多,但本身尚未形成理论体系,本文通过对 核心竞争力理论的梳理,运用归纳分析的方法界定了竞争力的概念与特征,核心 竞争力概念与特征,分析了企业竞争力与核心竞争力的区别和联系,并结合电信

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中国移动3G时代核心竞争力研究

行业的特征进一步界定了电信企业的核心竞争力内涵。 (2)模型分析法 在分析电信行业竞争现状时,从五力模型的现有竞争者、潜在威胁者、消费 者、供应者和替代者的五个方面分析,这种分析方法考虑周全。 运用价值链模型和电信行业的特点、以及核心竞争力的特征,构建了电信行 业核心竞争力的评价指标体系。 (3)定性分析法与定量分析法结合 本文的分析采用采用了定性和定量两种方法,有些数据可以直接从相关文献 或者年报得到,但是有些数据只能采用定性分析的方法。 (4)模糊评价法 采用模糊评价法对电信企业核心竞争力进行评价。电信企业核心竞争力评价 的指标中除有硬指标外,还有大量的软指标。软指标带有很强的主观性,同样带 有一定的模糊性。因此,对于电信企业核心竞争力的评价应该运用模糊评判法。 (5)层次分析法 在建立电信企业核心竞争力模型之后,由于每个准则层的评价指标的权重不 一,权重的确定无法用数学解析方法直接推求,层次分析法就是指把问题的内在 层次与联系判断量化并作出方案排序的方法。采用定性与定量分析相结合的、系 统化、层次化的分析方法,适用于多目标、多准则的复杂系统分析。 (6)极值处理法 指标体系中评分值的标准化处理采用了极值处理法。在多指标评价中,由于 各个指标的单位不同,而不具有可比性,不便于分析,甚至会影响评价的结果。 因此,要统一标准,首先要对所有评价指标进行标准化处理,通过函数变换将其 数值映射到某个数值区间,以消除量纲将其转化成无量纲、无数量级差别的标准 值,然后在进行分析评价。

1.3论文结构安排

论文的第一章,首先介绍了论文理论意义和现实意义,其次说明了本文采用 的研究方法,最后简单介绍了论文的结构安排。 论文的第二章,首先从电信重组,3G牌照发放,三网融合三个方面介绍了 电信行业竞争环境背景情况。接着运用波特的五力模型分析了电信行业的竞争现 状,从现有竞争者,潜在威胁者,消费者,供应者到替代者五个方面电信市场进 行分析。最后分析了电信行业的竞争特点。 论文的第三章,分析了企业竞争力的内涵、基本特征、评价指标体系;核心


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竞争力的内涵、基本特征、评价指标体系;并提出来竞争力与核心竞争力的主要 区别。界定了核心竞争力概念和特征及电信运营企业核心竞争力的概念和特征, 并分析了电信运营企业核心竞争力的现状。 论文的第四章,本章是论文的重点,首先结合中国移动的目前状况,分析了 中国移动在新的竞争环境下的优势、劣势,以及中国移动面临的机遇和挑战。 其次,在中国电信企业核心竞争力的研究中,本文从波特价值链理论研究出 发,紧密结合电信企业的特征和核心竞争力的基本特征,构造了电信企业核心竞 争力的评价指标体系。 再次,在电信企业核心竞争力评价指标体系的基础上,设立了模糊评价法的 模型。用层次分析法确定指标体系的权重。在为各个指标采用定量与定性结合的 方式进行评分,由于各个指标的单位不同,而不具有可比性,不便于分析,因此 采用极值法对数据进行标准化处理,得到电信企业核心竞争力的多层次模糊一致 矩阵综合评价模型。运用该模型对电信企业核心竞争力进行实证分析,得出中国 移动核心竞争力主要体现在战略管理能力、品牌能力、客户服务能力及网络质量 上,并对这四个方面分别阐述并分析。 论文的第五章,分析了在新的竞争环境下,中国移动的核心竞争将会受到挑 战,为树立和增强核心竞争力应该采取的战略,主要包括:加强战略实施能力, 占领竞争制高点;完善品牌体系,提升品牌价值;提升服务能力,加强客户维系;: 加强网络建设,提升产业链影响力等方面。 论文的第六章,对本文的研究做了总结,指出核心竞争力的研究对于企业的 发展至关重要,企业应该在发展的过程中塑造并不断地提升核心竞争力。




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中国移动3G时代核心竞争力研究

第二章电信行业竞争分析

从广义上讲3G意味着开放和融合,融合就是网络融合和业务融合,最后达 到服务融合。3G时代产业链的各个组织之间将合作地更加紧密,从业务应用的 角度来看,3G加快了网络的融合;从3G市场机会角度来看,随着3G业务及应 用的增加、网络速度提升和资费下降,3G相关的业务需求带来了更多新的市场 机会。

2.1行业竞争背景分析
2.1.1电信重组重塑市场竞争格局 近年来,全球范围内移动通信发展迅速,电信市场竞争日益加剧,行业发展 面临着新的机遇和挑战。我国电信业在竞争架构、资源配置和发展趋势等方面出 现了一些新情况、新问题,特别是移动业务快速增长,固话业务用户增长慢、经 济效益低的矛盾日益突出,企业发展差距逐步扩大,竞争架构严重失衡。深化电 信体制改革主要是为了形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具 有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体,电信资源配置进一步优化,竞 争架构得到完善;自主创新成果规模应用,后续技术不断发展,自主创新能力显 著提升;电信行业服务能力和水平进一步提高,监管体系继续加强,广大人民群 众充分分享电信行业发展改革的成果。 基于电信行业现状,为实现改革目标,2008年5月国家三部委发文,通过行 业重组与合并,将原有的六家电信运营商整合为三家具有全业务经营资质的运营 商,同时要求建立起既有序又充分竞争的市场环境,给用户带来实惠。中国电信 收购中国联通CDMA网(包括资产和用户),中国联通与中国网通合并,中国卫 通的基础电信业务并入中国电信,中国铁通并入中国移动。电信重组后格局如图 2.1所示。



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中国移动3G时代核心竞争力研究

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停留铝目网络与审图网遘 组成新酌联遭寨萄

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2.1.2



咿斓熊=咿寰囊,蛹
图2-1中国电信行业格局

3G牌照拉开竞争序幕

2009年1月7日,国家为三家运营商颁发了发放3张第三代移动通信(3G) 牌照,中国移动获得TD.SCDMA牌照,中国电信获得CDMA2000牌照,中国 联通获得WCDMA牌照,标志着我国正式进入3G时代,也拉开了电信运营商 竞争3G市场的序幕。进一步加快了电信行业发展的步伐。从目前经营大环境看, 通信移动化趋势加快,异质竞争愈加激烈,同质竞争也将会进一步激化,固网语 音和宽带的竞争分流压力明显加大,固网基础业务市场日趋饱和,新业务新技术 替代分流不可逆转。 3G的数据传输速度有了大幅提升,可以实现名副其实的移动宽带,它能够

处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式,提供包括网页浏览、电话会议、电子
商务等多种信息服务;3G能实现的主要业务有:手机上网:实现的高速上网, 打开网页时间基本控制在5秒内。3G时代的运用在手机上的飞信、QQ、MSN 将同样能实现丰富的表情。移动邮箱:目标市场将主要是企业级用户。移动搜索: 在3G网络,移动搜索的位置搜索和视频搜索将具有广阔的市场。手机电视:随 着数据业务资费下降,手机视频功能将在3G时代大放异彩。手机游戏:2G时 代手机游戏基本上难以开展。随着3G时代的到来,手机网游的应用环境将得到 极大改善,将成为游戏产业新的增长点。 2.1.3三网融合满足业务需求 2009年5月《关于2009年深化经济体制改革工作的意见》和2009年12月 21日全国工业和信息化会议上明确地指出:要实行广电和电信企业的双向进入, 推动“三网融合”取得实质性进展。“三网融合”的推进和其意义不仅在于为电信、 广电和互联网运营商提供新的市场,减少其提供业务的成本、满足用户业务多样


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化需求,还在于能有效刺激相关技术创新和市场规模的扩大,从而形成高增长、 高就业、低消耗的信息服务业体系。 三网融合是一种广义的说法,在现阶段它并不意味着电信网、计算机网和有 线电视网三大网络的物理合一,而主要是指高层业务应用的融合。其表现为技术 上趋向一致,网络层上可以实现互联互通,形成无缝覆盖,业务层上互相渗透和 交叉,应用层上趋向使用统一的m协议,在经营上互相竞争、互相合作,朝着 向人类提供多样化、多媒体化、个性化服务的同一目标逐渐交汇在一起,行业管 制和政策方面也逐渐趋向统一。三大网络通过技术改造,能够提供包括语音、数 据、图像等综合多媒体的通信业务。

2.2行业竞争现状分析

迈克尔?波特认为,在行业中有五种力量发挥作用,这些力量共同决定了这 个行业的潜在盈利性。这五种力量是:现有企业之间的竞争、行业进入者的威胁、 购买者的讨价还价的能力、替代品或替代服务的威胁、供方的讨价还价的能力。 通过评价其在行业中发挥作用力量的强弱,使经营者对竞争环境产生新的认识,


有助于企业形成更好的竞争战略。 对于目前的电信行业,行业竞争主要体现在中国移动、中国电信和中国联通 三大运营商之家激烈的竞争;潜在威胁主要来自互联网商和终端厂商的业务分流 和客户分流;消费者的同益多样化和个性化的需求向电信运营企业提出了更高的 要求;网络设备提供商和终端设备提供商和合作越来越紧密:即时通信的普及, 给移动业务市场份额带来很大的冲击。电信行业五力模型分析如图2.2所示。

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图2-2电信行业五力模型



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2.2.1现有竞争者 电信重组完成后,电信行业的竞争格局正在发生剧烈的变化,实力雄厚的固 定通信运营商进入了移动通信领域,中国电信市场目前有三家电信运营企业:中 国移动、中国电信、中国联通,三家电信运营企业都拥有固网和移动的全业务。 随着3G牌照的发放,全业务竞争逐渐开始,竞争也变得更加激烈。 (1)三大运营商竞争实力比较 在重组后,三大运营商的收入、总资产、用户和人员方面都有了变化,其中 收入方面,中国移动的最多,中国电信其次,中国联通最少。在总资产方面,中 国移动的拥有价值7830亿元总资产,中国电信拥有价值6145亿元总资产,中国 联通拥有4270亿元。在用户方面,包括移动用户、固话用户和宽带用户,在用 户数量方面,中国移动的市场份额为42.51%,仍然占据第一的位置,而中国电 信的市场份额约为30.85%,占据第二,中国联通的市场份额为26.62%。

图2-3三大运营商竞争实力比较图

(2)三大运营商3G业务情况 中国移动“G3’’品牌,以引领3G生活为口号开始3G战略。中国移动凭借 在2G时代的巨大优势,拥有清晰、全面的全球通、神州行和动感地带三大客户 品牌,3G业务更多是对原有业务的延伸和提升,不需要依靠3G去吸引新的客 户,因此就无需针对3G推出独立的客户品牌。中国移动将G3这一业务品牌与 全球通、神州行和动感地带三大客户品牌进行融合。 中国电信也从以往的固网、宽带发展为包括移动在内的全业务运营商。为了 加深消费者对于中国电信的移动业务认知度,中国电信推出了自己的移动业务品 牌“天翼",品牌宣传重点在宽带、移动互联网的融合和应用之上,以便突出自 己宽带与移动融合的优势。 中国联通与网通合并,在原有的移动业务之后也具有了固网业务,这两者的


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整合成为联通的竞争力,而“沃”就成为这种整合的外在统一标志。对于联通的 3G业务而言,“沃”品牌的发布是一个铺垫,是一个大的基础。联通的3G业务产 业链最为成熟,手机、数据卡乃至上网本在全球都有成熟的商用经验。
表2-1三大运营商3G业务定位比较 电信运营商
?

业务定位
视频通话 手机TV

3G服务

中国移动

可视电话、数据上网、无线音乐、手机证 券、手机电视、来电提醒、飞信、短信 无线宽带、手机影视、综合办公、天翼对 讲、爱音乐、天翼Live、全球眼、189信
箱 手机音乐、手机游戏、手机电视、视频通

?

?

高速上网
无线宽带 流媒体 视频通话 视频通话 手机Tv 高速上网

?

中国电信

?

?

?

中国联通

?

话、无线搜索、宽带上网、手机购物、宽
带邮箱

?

(3)三大运营商3G技术比较 中国移动采用的TD.SCDMA网络技术是我国自主3G标准。2000年5月, 国际电信联盟公布TD.SCDMA正式成为ⅡU第三代移动通信标准3G国际标准 的一个组成部分,与欧洲WCDMA、美国CDMA2000并列为三大主流3G国际 标准。截至到2008年底,国内TD用户数目约为33.7万。中国电信采用的 CDMA2000网络技术,全球用户已达3.41亿户。中国联通所采用的WCDMA网 络技术是国际上最为成熟的技术,全球超过70%的3G网络都是WCDMA网络, 同时,WCDMA产业链最为成熟,全球WCDMA用户已达2.53亿。三种3G技 术标准的速率、功能、特点、用户数等指标的比较如表2.2所示:



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中国移动3G时代核心竞争力研究

表2-2三大运营商3G业务定位比较
3G标准 速率
TD.SCDlvlA

CD~L气2000

WCDMA 下行14.4Mbps 上行5.76Mbps 全球WCDMA用户 已达2.53亿,其中, HSPA用户约4300万


下行2.8Mbps 上行384kbps 截至到2008年底,国

下行3.1Mbps 上行1.8Mbps 全球用户已达3.41亿

用户基础 33.7万

内TD用户数目约为

户,其中,EⅧO用户
达1亿户

技术成熟 度 部署国家

TD.SCDMA技术相对 不成熟; 中国;缅甸、非洲建有 试验网,小规模放号 中国移动

CDMA2000技术成熟

WCDMA技术成熟

62个国家 中国电信、美国
Verizon+AUtel、美国

100多个国家 中国联通、英国沃达
丰、 日本Nrr

国内外代 表运营商

Sprint、日本KDDI、印
度Reliance、移动Tam

DoCoMo、和记黄埔 3、西班牙电信、德国 电信、法国电信、意 大利电信、美国 AT&T等

主要终端 商 主要设备 商

中兴、新邮通、三星、 LG等 大唐移动、中兴、上海

中兴、三星、LG、多 普达、酷派、诺基弧等

诺基亚、摩托罗拉、 三星、索爱、华为等 爱立信、诺基亚西门 子、华为、中兴、阿 尔卡特朗讯 WCDMA是GSM的

阿尔卡特朗讯、北电、
中兴、华为、摩托罗拉

贝尔、鼎桥等
TD.SCDMA是我国自 主3G标准,2000年5 月,国际电信联盟公布 TD.SCDMA正式成为

等 CDMA2000的第一阶 段也称为1x,其使拥 有现有Is.95系统的 通信公司能将其整体 系统容量增加一倍。并 可将数据速率增加到 高达614kbps。比1x

升级(OSM是2(3技 术,其演进是GSM、
GPRS、EDGE、

删第三代移动通信
技术简介
标准3G国际标准的一 个组成部分,与欧洲 WCDMA、 美国

WCOMA),同时也是
全球3G技术中用户 最广、技术和商业应 用最成熟的。

更高的CDMA2000技
术进展包括1xEV。

CDMA2000并列为三 大主流3G国际标准。

WCDMA运营商遵循
WCDMA、HSPA、 U毛演进路线。



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(4)三大运营商用户市场 中国移动在个人市场的领先优势短期内难以被撼动,中国电信和中国联通预 计将实行的竞争策略最终的影响不大:它会加大用户的不忠诚度,使用户离网率 上升;会造成业务的分流,从而减少收入;会对中国移动数据业务的发展带来一 定的冲击,但其影响有限。 中国电信和中国联通在家庭市场的捆绑服务占据优势,中国电信和中国联通 会通过“固定+宽带+移动"的捆绑打包服务来切入移动市场,提高自己在移动 通信市场的所占份额,给中国移动的业务和收入增长带来较大的冲击。本来中国 电信和中国联通在家庭宽带方面的优势就很大,与移动业务捆绑后更提高了中国 移动将来发展家庭宽带市场的门槛。 中国电信和中国联通在集团客户市场用户粘性大,中国移动的集团客户很大 程度上是财务意义上的重要客户,而中国电信和中国联通的集团客户不仅有财务 意义,还有综合业务的意义,其客户粘性更大。在全业务的竞争中,以大客户为 核心进行捆绑吸引移动的高端用户是中国电信和中国联通的基本方向,必然会分 流中国移动在集团市场的话务量和收入。 2.2.2潜在威胁者 (1)互联网厂商的威胁 通信行业门槛极高,在中国现有的体制下很难有新的电信企业进入。但是, 来自互联网厂商的威胁,不容忽视。随着“泛网络时代’’的来临,“融合通信’’ 对传统通信的替代是显而易见的。其中,即时通信逐渐集成了电子邮件、博客、 音乐、电视、游戏和搜索等多种功能,多功能和综合化已成为移动即时通信业务 的发展趋势。即时通信不再是一个单纯的聊天工具,它已经发展成集交流、资讯、 娱乐、搜索、电子商务、办公协作和企业客户服务等为一体的综合化信息平台。 (2)终端商的威胁 融合终端对电信企业也带来不小的冲击。Wi.Fi、移动多媒体技术、GPS导 航技术等新技术在终端上的融合,必定促使电信企业在业务层面的融合。对于目 前主要靠语音业务盈利的国内电信企业而言,这些新业务的开放,势必对电信企 业带来不小的冲击,传统的盈利模式必将彻底改变。如何整合这些业务,将业务 打包推送给用户,将成为未来电信企业主要的发展方向。未来3G时代的语音业 务,将不再是电信企业主要的盈利方向。融合终端不仅仅带来了功能上的整合, 同时也推动了未来3G业务发展。这已经成为一种趋势,这种趋势对于目前的通 信行业冲击无疑是巨大的。

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2.2.3消费者 (1)消费者对服务要求持续升级 电信业已经进入买方市场,消费者对电信产品的相关知识掌握得越来越多, 已经从一无所知、被动接受的使用者变为有需求的消费者。现在电信客户不仅仅 满足于语音通信,还要求得到全面、周到、及时的服务。 (2)消费者议价能力增强 无论是企业客户、家庭客户,还是个人客户都可以从容地选择自己心仪的电 信企业,这无疑提高了行业中购买者的议价能力,尤其在个人移动通信市场,随 着中国电信CDMA2000和中国联通WCDMA的迅速成熟及“携号转网"的政策 实施,消费者购买的基本上是一种无差异的标准化产品。 另外,电信客户对价格的敏感性较高。由于电信服务是需求弹性较大的商品, 人们是否购买、购买多少,与价格的高低有很大关系。供大于求的买方市场提高 了消费者的地位,消费者希望用更低的价格,购买到较高较高的产品质量或获得 更多的服务。 (3)消费者需求多样化


客户需求日益个性化和多样化,对电信企业来说,既要发展传统的语音业务, 更重要的是要发展新的电信增值业务,如手机电视、手机支付、手机报等业务。 总之,消费者的讨价还价能力正在提高,选择广泛,转换门槛变低,使得消 费者的个性化需求显著。自从中国电信市场引入竞争以来,电信运营企业都已不 同程度地感受到消费者作为买方所带来的压价的压力。


2.2.4供应者 (1)设备供应商 对于电信企业而言,上游的供应商主要是两种:设备供应商和终端供应商。 供方讨价还价的能力加大,供货商向下游渗透,从卖设备到提供服务,替代与竞 争模糊化。中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个国际大环境来 看,通信设备市场是一个买方市场,电信运营企业居于主导地位。电信运营企业 往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设 备制造企业的主要标准,电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容 性和供应商的后续服务。 (2)终端设备商 中国电信的CDMA2000和中国联通的WCDMA产业链比较完善,二者的设 备供应商较多,终端供应商提供的终端更是丰富多样。而TD.SCDMA是只有中 国移动使用的3G标准,设备供应商与终端供应商商都十分匮乏。目前,中国移

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动主导开发了手机操作系统OMS(Open

Mobile

System),并推出了基于OMS

系统的OPhone手机,中国联通和iPhone展开了密切的合作,中国电信的天翼手 机也多种多样,并与黑莓合作。
2.2.5替代者

快速增长的网络电话将抢占更多的市场。腾讯、MSN、网络社区、SKEPY 等即时通信的普及,给移动业务市场份额带来很大的冲击。随着“泛网络时代” 的来临,“融合通信’’对传统通信的替代是显著的。目前腾讯、MSN、Skype等 即时通信及VOIP对传统语音业务的分流非常严重,对传统通信市场份额带来很 大的冲击。有研究表明:目前白领阶层客户工作时间的85%的话务量被即时通信 分流替代,在中小企业客户中国际长途90%被VOIP取代。虽然目前这些技术发 展导致的对传统业务的分流情况还只是存在于少数高端客户和企业客户中,国外 的发展表明3G以后语音业务基本上成为了附属产品,随着手机终端智能化的普 及以及3G的到来,大量的M.IM、M.VOIP对移动通信的冲击将继续加大对低端 客户的影响力。

2.3行业竞争特点分析
2.3.1增量市场下降,存量客户市场竞争明显 截至2009年9月30日,中国移动用户总数已达到5.08亿户,其中在网TD 用户为165.5万户。中国电信移动用户数达到4678万,固网本地电话用户1.9439 亿户;固网宽带用户5145万户,净增240万户。中国联通GSM手机用户增至 1.428亿户,本地电话用户数增至1.071亿户,宽带用户3746.7万户。用户数比 较如图2.4所示:
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删网宽带用户数 缀中国联通单位:万

图2-4三大电信企业用户数比较图

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国内移动电话普及率已经超过50%,趋近饱和,市场空间已经严重受限。口/Ⅱ' 技术发展对电信运营模式形成了冲击,中国移动面临业务分流的威胁. 慨 辨 僻 默 躲 睾莹


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图2-5新增用户市场下降

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图2-6移动电话普及率

随着移动通信渗透率的提高,新增移动用户增长率逐步降低;用户的ARPU 值也在不断降低;近几年语音价格弹性呈现下降趋势,弹性己不再明显,在不断 推出融合业务的情况下,单一产品价格弹性将会进一步降低。

2.3.2竞争重点由语音服务向数据业务转移 语音通信服务是使客户通过直接的声音传递达到沟通目的的服务,是每一家 通信电信企业提供的基本产品,也是电信企业营业收入的基本来源,包括本地通 话、国内/国际长途、国内/国际漫游等业务。语音通信服务的品质直接反映了电 信企业的经营状况和实力,对用户可感知价值具有重大贡献,电信用户的忠诚度 在很大程度上由语音通信服务的质量决定。经过这几年的发展,手机的语音业务 已开始逐步进入下行通道。
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图2-7移动语音价格弹性变动情况

3G业务竞争的重点不在语音业务,而在于数据业务。单纯的语音和信息类 服务已无法满足日益增长的市场需求,越来越吸引入的数据应用使手机原先的单 纯通话功能逐步淡化,转变为生活和工作的必需品。此外,在3G时代中,语音 业务增长已达到一定临界点,不断低值化的语音业务将逐渐丧失作为电信企业主 要收入来源的地位,成为电信企业用于换取客户忠诚度的工具。在这一趋势下,

市场竞争的焦点将向数据服务转移,电信企业把服务重点由简单的语音服务转为

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提供丰富的数据服务,并引导用户使用各种信息服务,快速向3G转变。因此, 开发更吸引人的业务成为电信企业新一轮竞争的焦点。3G服务是电信企业提高 增值服务收入相对传统语音收入比例,将带来消费能力更高的用户。 据统计,目前中国移动终端用户数超过6亿,而其中有1.17亿用户通过手机 上网。就是说在2.5G时代,对移动数据业务有需求且接受资费标准的用户仅占 全国手机用户数的18%。3G带来了数据传输速度的大幅提升。从中国移动和中 国电信已经公布的3G数据业务标准来看,无论是按照流量计费还是按照上网时 间计费,核算出的平均资费水平其实是比2.5G时代的手机上网便宜的。 全球大多数3G电信企业的数据服务收入对其总ARPU值的贡献都超过了双 位数,其中KDDI、DoCoMo、3Italy、3UK和02 UK的数据服务贡献率甚至高 达30%。2007年短信在数据收入的主导地位继续下降,许多电信企业的非短信 数据收入都在增长。平均来说,日本和韩国电信企业70.75%以上的数据业务收 入来自非短信数据应用业务,美国约为50.60%,西欧则为20.40%。 2.3.3从单一产业链结构,逐步向多种生态系统转变 在市场竞争中,单个企业之间的竞争将逐步让位于不同价值链之间的竞争, 价值链的竞争力来源于合作伙伴的综合能力和商业模式的先进性。企业只有对价 值链的各个环节实行有效的管控,才能真正获得竞争优势。

传统通信企业的价值链中只有三个环节:设备提供商——电信运营商——用
户。而随着3G的发展和电信市场的开放和竞争,电信业将面临新的格局,即从 单一产业链结构,逐步向多种生态系统转变。基本语音业务也远远不能满足用户 的需求,各运营商也纷纷和增值业务提供商合作推出种类繁多的增值业务,电信 企业正在向综合信息服务商转型。电信产业价值链也得到了延伸,形成了一个复 杂、多元化的,以运营商为核心,包括网络设备供应商、内容服务提供商、系统 集成商、终端设备生产商、专业应用开发商、软件开发商、最终用户等在内的相 互制约和相互促进的庞大的产业价值链网络。现代通信行业价值链如图2.8所示。

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图2-8现代通信行业价值链

来自欧洲的调查显示,超过35%的个人用户、49%的家庭用户对全业务捆绑 产品表现出浓厚的兴趣;与此同时,西欧的全业务捆绑产品在家庭用户间的渗透 率正在以59%的复合年平均增长率增长。显而易见,这些数字都在表明一个相同 的事实,在当今融合的趋势下,无论是个人客户、家庭客户或者是政企客户,都 更加偏好选择固移捆绑的产品或者一站式服务。
信息服务业

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移动通信业务 数据通信业务

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广播电说业务 广播媛体业务 杂志书于q业务 影税啬像业务

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融台业务



图2-9信息服务业融合发展趋势

融合已经成为电信业发展的主要趋势,从用户需求的角度来看,融合的趋势 使得用户的需求有了新的方向,人们希望能够在不同的终端和网络上无缝地使用 同一项服务,或者在同一个终端不同的网络上无缝地使用不同的服务,综合的一 站式服务日益成为需求的主流,显然这为全业务电信企业提供了极大的发展机 遇。

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第三章企业竞争力与核心竞争力

3.1企业竞争力
3.1.1竞争力的内涵 在竞争力的研究过程中逐步形成了企业竞争力研究的各种理论学派,主要包 括基于环境的企业竞争力理论、基于资源的企业竞争力理论、基于能力的企业竞 争力理论。 基于环境的企业竞争力理论称为“环境论",兴起子20世纪80年代,以迈 克尔?波特为代表。波特在其著作中以创造性的思维提出了在不同产业环境下, 通过分析竞争框架得到企业成功的三种基本竞争战略。通过分析产业竞争优势的

来源及决定因素,提出了著名的价值链分析法和菱形攥型分析法。波特认为企业
竞争力主要指企业设计生产和销售产品与劳务的能力,它是由生产要素状况、市 场需求状况、相关的辅助产业发展水平、企业策略结构与竞争对手六个因素组成, 并在此基础上构建了产业竞争力的分析框架【11。 基于资源的企业竞争力理论以伯格?沃纳菲尔特、鲁梅尔特和巴尼为主要代 表,其主要观点是企业竞争优势来源于其拥有或支配的资源。该学派是在企业内 在成长论的基础上发展起来的。沃纳菲尔特认为企业内部的有形资源、无形资源 以及累积的知识,在企业间存在差异。鲁梅尔特指出企业竞争力主要由外在的产 业机构特征决定,而由企业内在的资源禀赋差异决定。巴尼通过系统地考察了企 业资源禀赋对企业竞争力的影响,认为企业资源禀赋的特异性是企业竞争力的决 定因素【21。 基于能力的企业竞争力理论以布林?罗斯比和克里斯蒂安?克努森为代表, 其主要观点是企业的竞争优势来自自身所拥有的能力,企业之间能力的差异造成 了效率和收益的差异。他认为企业中蕴含着一种特殊的资本,这种资本能够确保 企业“以自己特有的方式更有效地从事生产经营活动,处理遇到的各种困难’’, 而且更多地表现为组织所拥有的资产或能力。企业能力理论包括企业组织能力理 论、核心能力理论、企业流程理论和动态能力理论【引。 “环境论’’、棚资源论"、“能力论’’,在对企业竞争力的论述上都有些片面, 作为一个现代企业,它的生存和发展不仅仅体现在环境、资源、能力的某一个方 面上。根据对竞争力的研究,本文定义的企业竞争力是指企业在一定的竞争环境 下为实现其目标,通过有效地优化配置内部资源和外部资源,在生产经营活动中 为提供市场和顾客所需要的产品时所表现出来的生存能力和持续发展能力。也就 是说企业竞争力是一种综合竞争力,由获得资源的能力、规模能力、盈利能力、

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资产营运能力、技术创新能力、持续发展能力和品牌影响力、增加用户的价值等 能力共同组成。要把握企业竞争力的内涵,需要注意以下几点: (1)企业竞争力是在市场竞争条件下产生的; (2)企业不仅优化配置内部资源,并利用外部资源; (3)企业竞争力是为了实现企业的目标,追求价值最大化; (4)企业竞争力是企业能够在市场中生存和发展的必要条件, 必须有竞争力,只是程度上的差别。 3.1.2竞争力的基本特征 根据对核心竞争力的概念和内涵的理解,本文归纳总结了核心竞争力的基本 特征,分别阐述如下。
(1)综合性

每个企业都

企业竞争力是企业资源配置并有机整合的产物,缺少其中任何一种必要的资 源都会影响企业竞争力。构成竞争力的各个要素相互依存、相互促进、相互制约, 有机结合为一个系统。企业竞争力不是构成要素的简单拼凑,而是所有要素按其 内在的联系有机结合起来的。 (2)目标性 企业竞争力具有明确的目标,这一目标就是企业生存和发展的基础保证,比 如占有较高的市场份额和较好的成长性能力。企业竞争力的目标是指能够使企业 在其产品和服务实现过程中,实现企业价值最大化,完成对消费者、股东、员工、 社会的价值体现【4】。 (3)环境性 企业不是孤立于社会之外的,企业的竞争力也不能单独存在。企业的竞争力 是在企业的内部因素和外部环境的共同作用下形成的,因此在分析企业竞争力 时,一定要考虑到企业生存和发展的环境。 (4)可持续性 企业的竞争力是使企业持续发展的重要保证。企业要从长远的目标出发,制 定符合自身条件的发展战略及策略,才能保持企业的竞争力。
(5)动态性





企业竞争力决定了企业的生存和发展。企业作为经济实体,其竞争力的形成 和增强是一个不断进化的过程,影响企业发展的因素不仅包括企业的现实竞争 力,还有潜在竞争力。由于企业内部因素和外部环境是不断变化的,企业的竞争 力水平也会随着内部因素和外部环境的变化而变化,企业的优势和劣势也可以相 互转化,企业竞争力不是静态的,而是动态性的。

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3.1.3竞争力的评价指标体系 我国对企业竞争力评价起步较晚,最初开始于对企业的经济效益评价。近年 来,企业竞争力的评价才逐步引起人们的重视。目前的企业竞争力评价指标体系 主要有以下观点: 肖智等认为企业竞争力评价指标体系应包括六大基本要素:(1)企业总体经 济实力要素。包括物耗利税率、工资利税率、资金利税率、固定资产投资率、产 品质量价格比。(2)人力资本要素。包括职工教育、职业技术培训费占销售额比 重,管理人员中管理专业大学生所占比重,职工人数中大学生所占比重。(3)科 技开发要素。包括科技开发经费占销售额的比例、职工中科技人员所占的比例、 新产品投产率、新产品产值率。(4)经济信息资源利用水平。包括应用经济信息 的总量指标、经济信息的经济效益综合指标。(5)技术创新能力。包括新产品替 代率和开发率、技术进步项目收益率、新技术带来的成本降低额、新技术带来的 劳动生产率提高率。(6)企业偿债能力。包括资产负债率、现金净流量比率、长 期负债率嘲。 胡大立认为企业竞争力是一个具有层次性、综合性、动态性的系统。对应于 企业竞争力的概念模型,其表现层即为显在竞争力;而作为影响层与决定层的信 息技术、组织结构、人力资本、企业文化、知识管理能力等,则为潜在竞争力。 胡大立设计的指标体系旨在充分评估企业显在竞争力和潜在竞争力,从而对企业 竞争力做出尽量全面的衡量。胡大立评价法是一种多因素评价方法,该方法设计 了12个大要素、70个指标【6J。 金碚认为企业竞争力评价中应该包括测评性指标和分析性指标。在具体工作 中,首先要尽可能地用比较综合性的显示性测评指标,这是企业竞争力强弱的最 终的表现。测评指标分为两类:一类可以直接计量;另一类难以直接计量。对不 能直接量化的因素,用一些间接计量的指标来反映,即对一些特殊人群的问卷调 查来实现。分析性指标一般能够更详细具体地反映企业的实际竞争力状况,这些 指标可以解释企业为什么有竞争力,或者为什么缺乏竞争力。测评指标反映的是 竞争的结果或者竞争力的最终表现,而分析性指标反映的是竞争力的原因或者决 定因素。与测评指标不同,分析性指标是一个为数较多的多角度、多层次的指标 体系。指标选取过程主要沿着两条线索进行:一条是专家学者通过理论分析来构 架它的基本框架,另一条是用问卷调查的方法把有关人群的经验集中起来,即从 科学理论和实践经验的契合点确定选取什么样的指标更好。从而可以做到理论依 据可靠,选择程序合理,逻辑线路清晰,操作方式可行,逐步优化细化【71。 张金昌设计的是一种以盈利能力为基础的指标评价体系。张金昌认为,从定 量评价来看,显示竞争力高低的最基本指标是盈利能力,它可以用资产利润率或

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利润总额来表示。盈利能力是企业竞争力高低的最终反映,是企业各种竞争优势 的综合反映。从盈利能力角度出发来评价企业竞争力,则企业的竞争力主要由利 润、资产、销售收入、销售成本、销售数量、销售价格等因素决定,由此构成了 企业竞争力评价指标体系【引。

3.2企业核心竞争力
3.2.1核心竞争力的内涵 核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。核 心竞争力(Core

Competence)的英文原意是“核心能力和核心技能’’。这一概念由
COre competence of the COrporation)),即《企

美国著名管理学家普拉哈拉德(C?K?Prahalad)和哈默(GargHamel)于1990年在 《哈佛商业评论》上合作发表的((The

业的核心能力》一文提出。此文的发表正式确立了核心能力在战略管理理论和实 践上的地位,引发了企业核心竞争力研究的热潮。他们指出:“核心竞争力是在 组织内部经过整合了的知识和技能,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手 效仿的能带来超额利润的独特的能力”【9】。 国内外学者对核心竞争力的研究主要集中在以下几个方面:一是关于核心竞 争力理论起源的研究;二是关于核心竞争力理论的内涵、本质及特征的研究;三 是关于核心竞争力体系与结构的研究;四是关于核心竞争力识别与评价的研究; 五是关于核心竞争力形成与发展过程的研究;六是关于核心竞争力构建策略研 究。具体来说,该领域的研究主要可以归结为:结构观核心竞争力理论、资源观 核心竞争力理论、能力观核心竞争力理论、知识观核心竞争力理论、文化观核心 竞争力理论和组合观核心竞争力理论。 (1)基于结构观的核心竞争力 贝恩的产业组织理论从影响企业成长的外部因素出发,通过分析企业所处的 外部产业环境和市场结构状态研究企业成长问题,在1959年发表的《产业组织》 一文中,提出市场结构、市场行为和市场绩效的观点,他认为企业的绩效和成长 取决于企业所处的市场结构和所采取的市场行为【101。 (2)基于资源观的核心竞争力 Wemerfelt和Rumelt的企业资源论和Barney的企业资源与持续竞争优势学 说,认为应将公司的内部分析与产业外部分析结合起来。他们认为企业强有力的 资源(包括知识、资产、能力、人力资源、企业文化、组织结构)优势远胜于市 场地位优势。企业在获取和配置资源及能力的“异质性”决定其获得高额经济回 报率,企业的核心竞争力是企业获取并拥有这些特殊资源的独特能力,企业应该

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主动地培育自身独有的有价资源来获得竞争优势。并提出了有价资源应该具有的 四个特征:稀缺性、难以模仿性、可获得性、有效性。资源学派的贡献在于使企 业不再被动地去适应外部的环境,而是鼓励企业自身进行有价资源的培育从而获 得利润111J。 (3)基于能力观的核心竞争力 能力学派以普拉哈拉德和哈默的“核心能力观"为代表,他们在1990年《哈 佛商业评论》上第一次提出了“核心竞争力’’的概念,认为企业的核心竞争力是 企业能够获得持续竞争优势的能力,是指企业将战略管理能力、核心制造能力、 核心技术能力、核心营销能力及组织管理能力等有机结合起来完成企业目标的核 心竞争能力。该学派认为市场环境以及市场结构并不能使企业保持竞争优势,识 别并发展企业的核心能力才是企业保持竞争优势的源泉,认为企业应该加强技术 与产品创新,企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品、核心技术的发 展过程中。能力学派着眼于企业内部能力的研究,鼓励企业充分挖掘自身的潜能, 但忽视了外部环境对企业的影响1121。 (4)基于知识观的核心竞争力 Dorothyetal在1992年提出核心竞争力是指企业特有的、不易交易的并为企 业带来竞争优势的专有知识和信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。 这一体系包括四个维度:一是企业的专有技能及员工的学习能力;二是企业的技 术系统,即成员知识的系统合成;三是企业的管理系统及组织的管理制度;四是 企业的价值观系统,即企业成员共有的价值观和行为规范。该流派特别强调管理 系统和价值观系统在核心竞争力中的作用【13】。 (5)基于文化观的核心竞争力 Raffa和Zollo在1994年提出企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子 系统,而且还存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人以及人与环境的关 系中。可见,这一观点强调在接受核心竞争力的技术性特征的同时,不应忽视企 业文化及人在核心竞争力形成中的作用【14】。 (6)基于组合观的核心竞争力 Bogner和Thomas在1994年认为核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对 手相比更好地指导企业实现最可能高的顾客满意的认知,而这种认知包括隐含性 知识和企业价值观,强调核心竞争力应包括技能、知识和价值观等内容。认为核 心竞争力应包括组织独特的人力资源、物质资源的组织和协调能力,是指企业的 研究开发能力、产品制造能力和市场营销能力,强调在产品创新的基础上,把产 品推向市场的能力【151。 结合国内外核心竞争力理论内涵,本文认为企业的核心竞争力是指在一定的

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市场竞争环境下长期积淀而形成的企业竞争力中具有统领性的核心能力,蕴涵于 企业内质中,是企业战胜竞争对手的关键要素,相对于竞争对手有独特优势和领 先优势,使其在一个较长时期难以模仿、难以超越。要把握核心竞争力内涵,需 要从以下几个方面考虑。 (1)企业核心竞争力是企业将物质和经济层面的优势,与企业经营理念、 企业价值观等无形资产进行整合。 (2)企业核心竞争力能为顾客带来特别利益、支撑企业保持持续竞争优势。 (3)企业核心竞争力是企业独有的,它蕴涵于企业内质中、并能使企业长 时间在竞争中取得主动地位的核心能力。 (4)一般的竞争力优势往往只能在短期内保持,只有基于核心能力的竞争 优势才是企业长盛不衰的源泉。 3.2.2核心竞争力的基本特征 根据对核心竞争力的概念和内涵的理解,本文归纳总结了核心竞争力的基本 特征,分别阐述如下。 (1)价值性 价值性是企业核心竞争力的最基本特征,识别一种竞争力是否是核心竞争 力,首要判断其是否具有价值性。企业核心竞争力富有战略价值,能提高企业效: 率、降低成本和创造价值,能为企业创造长期性的竞争主动权,同时能为给企业 的目标顾客带来独特的价值和超额利益,并为企业取得更高而又长期的经济效 益,实现企业价值最大化。 (2)独特性 核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的,它不仅包含了企业 独特的技术、技能、操作技巧和诀窍,还包含了企业独特的管理文化等特征。核 心竞争力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作 用的产物,是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的,是企业个性化的产物。 (3)难模仿性 企业不同,核心竞争力不同。核心竞争力是企业所独具的、能持久拥有的稀 缺性的战略性资源或能力,没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。因此它不易仿 制、难以买卖,竞争对手在短期内也很难超越。 (4)延展性 在企业能力体系中,核心竞争力是母本、是核心,有溢出效应,可使企业在 原有竞争领域中保持持续的竞争优势,也可围绕核心能力进行相关市场的拓展, 通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。 (5)动态性
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核心竞争能力虽然具有相对的稳定性,但它又总是与一定时期的外部环境、 行业动态、企业战略管理模式及企业资源等变量高度相关的,随着这些因素的变 化,核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的。企业原有的核心竞争力可能演 变为企业的一般能力或者不适应企业的发展。因此企业只有对核心竞争力进行持 续不断地创新、培育和发展,才能保持企业长久的优势。 3.2.3核心竞争力的评价指标体系 周勇按照波特的价值链理论,从三个方面考虑企业的关键能力,也就是我们 先把基本价值链分别分解成为物质传递过程、交易过程和知识利用过程三个角度 进行考虑。这样就形成了三条子价值链:物质价值链是价值链的实物形态反映, 包括物流供应和生产制造环节。交易价值链是与供应商或客户由于供需而发生的 交换活动,具体指为获得原材料或售出商品而发生的活动。近年来网络技术的飞 速发展,使得交易成本下降,基于信息及网络技术的交易也可以实现规模经营来 降低成本。知识价值链包括品牌建设、产品设计、研发和产品细分等能力要素。 知识能力要素制胜的秘密是效能,就价值链的增长而言,知识流是价值链中最有 趣的价值层面。它可以通过无形的知识过程,提升产品价值,并通过产品溢价销售 使企业从市场中赚取额外的利润,而且知识具有专有性和不易被模仿性。在其评 价模型中只考虑了采购、生产和销售三个基本职能活动和技术开发和绩效管理两 个辅助职能I圳。 明洪盛基于有形资源和无形资源设置了企业核心竞争力的评价体系。有形资 源主要的评价指标包括财务资源、实体资源和组织资源。人力资源是主要的评价 指标有员工教育、技术水平、专业资格、工资水平、创新意识、敬业精神、沟通 能力、团队合作精神等。无形资源评价方面主要从核心技术、企业商誉、营销技 术、营销网络、管理能力、研发能力和企业文化等方面评价【171。 黄玉波基于对电信运营企业综合竞争力的理解,依据平衡记分卡的考核纬 度, 判定财务、客户、资源、学习与成长是竞争力综合评价中的关键因素。企

业员工学习成长的素质决定了企业在生产效率、产品质量、销售收入、服务水平 等方面的表现;而产品质量、服务水平又决定了市场占有率、顾客满意度和顾客 忠诚度, 顾客满意度以及市场需求环境和企业的投资环境等综合因素又共同决

定了企业的收入利润和财务状况。基于平衡记分卡的分类思想,企业竞争力评价 体系的关键因素分为财务、客户、资源和学习与成长四个方面,其作用不仅在于 评价企业综合竞争力的强弱,而且能够分辨出企业竞争力驱动因素,使得企业评 价成为企业战略管理的基石【18J。 本文根据迈克尔?波特的有关理论,任何一个企业为其用户创造价值的活动 都可以分为基本职能活动和辅助职能活动两大类。基本职能活动是在物质形态
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上制造产品、销售和发送至客户以及在售后服务中所包含的种种活动,包括:采 购、生产作业、发货后勤、销售、服务等。辅助职能活动则是通过提供技术、人 力资源和各种企业范围内的职能来辅助基本活动并互相辅助,包括技术开发、人 力资源管理、企业基础设施、绩效管理等。因此根据波特的价值链理论,本文将 一般企业的核心竞争力评价指标包含以下几个方面:采购能力、生产能力、销售 能力、服务能力、基础支撑能力。

3.3企业竞争力与核心竞争力的区别

在现实中,有很多人将企业一般竞争力与核心竞争力混为一谈,或者区别不 清,这对于培育企业核心竞争力是极为不利的。原因很简单,因为一旦企业确定 了核心竞争力的目标,这个目标应该是长久的。然而,如果把一般的竞争力提升 到核心竞争力的高度来培育,那么最后所实现的只是暂时的竞争优势,而不可能 最后形成真正的核心竞争力,从而也会丧失既得的竞争优势。所以本文认为有必i 要对二者进行区别。 企业竞争力不同于企业核心竞争力,企业竞争力就是企业在激烈的市场竞争 中有效整合和优化配置内外部资源,提供市场和顾客所需要的产品和服务在与竞‘ 争对手的角逐中建立竞争优势,进而使企业生存和持续发展的能力。 企业核心竞争力是在不同环境中支撑企业可持续生存与发展、使企业获得持 续成功的独特竞争力,是企业竞争力及其体系中核心性的、最关键性的竞争力浮 这种竞争力可能来源于企业某方面的资源、能力和制度,可能是企业将各项技能 与技术、资产和运作机制有机融合的组织能力在竞争中的反映。 企业竞争力和企业核心竞争力的区别有以下几点,阐述如下: (1)源泉不同 企业的一般竞争力,有营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力 等。企业竞争力主要考察一个企业在市场上的竞争实力,即影响企业竞争力的各 个要素的总体情况及相互关系。资源、技术、管理制度都是企业竞争力的来源。 企业核心竞争力是指一个企业相对于其他企业,能够保持竞争优势的主要因 素是什么。但并非所有的资源都能成为企业核心竞争力的源泉,只有相对于其他 企业而言具有优势的要素,才能成为企业战胜其他企业的关键要素,才成为企业 核心竞争力的源泉。 (2)获取资源与配置资源 企业之间竞争的实质,就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资

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源的争夺战,企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。。而核心竞争力是对企业 的短期性资源优化配置能力的研究,延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的 研究。为确保企业可持续性生存和发展,就必须要有比其竞争对手更强的长期性 优化配置资源能力,也就是必须要有很强的核心竞争力。 (3)综合能力与独特能力 企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能, 是企业的相对优势。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞 争力,如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。 对企业而言,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。 企业核心竞争力是指处于企业核心地位,具有独特优势和领先优势,使竞争 对手在一个较长时期难以超越的竞争力。而核心竞争力则通常是指企业所具有的 不可模仿的独特优势因素。因此,不能把竞争力简单地等同于核心竞争力。 (4)生存发展的前提条件与关键因素 竞争力是企业在一定的市场环境下生存和发展的必要条件。每个企业要在市 场上生存和发展都要有竞争力,否则就不可能在市场中生存,只是竞争力的程度 上有差别。 企业核心竞争力是企业获得发展,并取得领先优势的关键因素,因为核心竞 争力在一定时间内能给产品和服务增加附加值,同时,能帮助企业进入新的业务 领域、拓展新的市场。企业核心竞争力能够增强企业进入多个市场的潜在能力, 满足用户的不同需求,形成对用户综合配套服务的能力,客观上扩大市场份额, 增加企业获取收入和利润的机会。总之,核心竞争力是保证企业在激烈市场竞争 中永不衰竭的力量源泉。而核心竞争力是一些企业特有的,有的企业具备,有的 企业不具备。 (5)系统性与核心性 核心竞争力可以成为企业竞争力中最长远和最具有决定性影响的内在因素, 通常存在于竞争力的知识层面的最里层。企业核心竞争力是处于核心地位的,影 响全局的竞争力,是一般竞争力的统领。用核心竞争力可以从根本上解释企业为 什么能在竞争中获得优势,它是企业成功的最根本的、最深层次的原因。作为竞 争优势来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特征。企业 竞争力是企业的综合素质,核心竞争力是企业竞争力的核心层,不是全部。 (6)一般竞争优势与持续竞争优势 企业竞争力表示了企业的一般竞争优势, 能力的直接支撑。 持续竞争优势则来源于企业核心竞争力,企业核心竞争力体现在企业经营管 企业竞争优势来自于企业资源和

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理和发展的整个过程中,渗透到企业机体的各个部分和环节,对企业的长期生存 发展具有深刻的影响。从长远来看,企业成败兴衰取决于自己竞争力的强弱,而 企业竞争力中最具有决定性的因素是企业的核心竞争力。 (7)竞争力是核心竞争力的基础 核心竞争力的因素能够使企业提高企业效率、降低成本和创造价值等方面比 竞争对手做的更好。核心竞争力能增强企业竞争力。企业核心竞争力的构建是以 企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其上升为核心竞争力。





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第四章中国移动的核心竞争力分析

4.1中国移动的经营现状
(1)市场地位领先,综合实力强大 中国移动拥有市场领先地位,在规模、网络、支撑系统、品牌、渠道、服务 方面形成了明显的竞争优势,坚实的财务基础有助抵御各类风险,高素质的人才 队伍形成了高效的执行力和强大的创新力。这些综合实力为中国移动在未来竞争 环境下保持持续增长打下了坚实的基础。截至2009年9月30日,中国移动营收 为3269.77亿元,比去年同期的3001.17亿元增长8.9%。

薹雾L首,磷24囵3,041 29囵5,398 3西4日7
截止2009年9月30日,中国移动净利润为839.35亿元,比去年同期的824.15 亿元增长1.8%;EBITDA(未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)为1677.39亿 元,同比增长5.5%,EBITDA利润率为51.3%,继续保持高水平。
250,000 200,000 150,000 100,000 SO.000 O 2003年2004年2005年2006年2007年2008年

一中国移动EBITDA(单位:百万元)

图4-2中国移动EBITDA
26

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(2)巨大的网络规模和用户规模 中国移动拥有巨大的用户规模和网络规模,基站近390000个,规模效应使 中国移动可以有效控制边际成本,有条件开拓农村市场,有能力影响价值链;中 国移动网络优势明显,网络质量领先,人口覆盖率为98%,无线接通率达到 99.35%;中国移动具备先进、灵活的支撑网络,在网络管理系统、管理信息系统、 业务运营支撑系统、客户关系管理系统、经营分析系统等方面形成了差异化的支 撑优势。 用户规模方面,2008年,中国移动每月净增用户超过730万,客户规模达到 了4.57亿。近半数的用户增长来自农村市场。如果从新增用户市场来看,2008 年里88%的新用户选择了中国移动,而2006年和2007年分别为78%和79%, 中国移动在新增用户市场中是比较有竞争力的。截止2009年9月30日,中国移 动用户总数达到5.0837亿,1至9月份净增用户5112万,客户增长出现放缓迹 象,但前三季度平均每月净增客户仍高达568万户,继续保持领先优势。

,酋a稳固369.3}7
(3)品牌价值上升,客户满意度提升 中国移动的企业品牌价值在全球最强势品牌排名中名列第五,全球移动运营 商排名第一,客户品牌架构清晰,客户认知度和忠诚度逐步提高,得到市场广泛 认同。随着越来越多低端用户的大量增加,中国移动的ARPU值在下滑,不过 中国移动的ARPU值仍然要高于中国电信和中国联通。中国移动的MOU值在不 断地上升,由2007年的455分钟/户/月,上升到2008年的492分钟/户/月。用 户价值说是电信企业在网络质量、客户服务、市场营销等方面的运营实力的体现。 同时,中国移动服务水平进一步提高,客户投诉率明显下降,客户满意度稳步提 升,综合客户满意度达到81.31%。

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92 89

-中国移动ARPU(单位:;-r,/户,月)

图4-4中国移动ARPU值

耄0囝豇一日335。.霞目4S5小
4.2中国移动SWOT分析
从竞争的角度来看,中国移动将面临空前强大的对手。中国移动需要面 对的对手不再只是在移动业务领域实力相对较弱的中国联通,而是两个集成

了强大的垄断固网业务优势并获得移动业务运营资格的全业务运营商——
新中国电信与新中国联通,与此同时,竞争的业务领域也将从单纯的移动业 务领域延伸到全业务捆绑和融合。对于新电信和新联通,他们分别拥有在南 方和北方固网业务领域绝对的市场主导权,在家庭客户市场和政企客户市场 占据着最主要的市场份额,获得移动业务运营资格将使他们如虎添翼,他们 将利用既有的客户资源实施交叉捆绑和销售,全面抢夺中国移动的存量移动 用户,同时在新增移动用户市场全力展开争夺,由此可以预期,中国移动的

传统优势——移动业务领域将面临前所未有的竞争压力。
从自身的能力角度来看,中国移动的全业务竞争实力还落后于对手。在 固网业务领域,虽然中国移动获得铁通的固网资源和业务能力,但其规模相
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比竞争对手新电信和新联通还非常弱小,难以形成有效对抗:在移动业务领 域,尽管中国移动获准提前建设TD.SCDMA标准的3G网络,但由于 TD.SCDMA产业链不够成熟,由此带来的优势也将非常有限,而相对成熟 的WCDMA和CDMA2000网络,将使中国移动面临更大的网络能力落差。 尽管在3G网络能力上中国移动稍显劣势,但由于在用户规模、质量、品牌 认知度以及市场能力等方面领先于对手,同时建设、维护多年的GSM网络 和新近升级完成的EDGE数据网络质量优异,中国移动依然有着非常强大的 实力基础。 在新的竞争环境下,中国移动的机遇与挑战并存,潜在的巨大用户需求 使得竞争中的市场更具吸引力并充满机遇,而中国移动全业务竞争资源的相 对弱势与竞争对手的强势将使得其面临前所未有的巨大挑战,经过分析得出 中国移动的优势、劣势、机会和挑战如表4-1所示。
表4-1中国移动SWOT分析表
?

客户规模上,移动用户总数已达剑5.08亿户,市场占有率为
72.8%,占绝对优势:

?

优势
(Strength)
?

网络规模很大,基站近390000个,规模效应使中国移动可
以有效控制边际成本; 品牌价值在全球最强势品牌排名中名列第五,全球移动运营 商排名第一;

?

客户满意度较高,综合客户满意度达到81.31%; 缺少家庭客户品牌; 固网和宽带资源和业务能力较弱; 缺少重要的捆绑服务和融合业务; 自主研发的TD.SCDMA技术不完善; 国家扩人内需的政策、农村地区广阔的发展空间增大; 国家以财政支持和优惠政策扶持TD.SCDMA技术的发展;

?

弱势 (Weakness)

?

?

?

?

机遇
(Opportunity)

?

?

消费者购买水平的提高,客户对新业务的需求日益多样化; 产业链合作越来越密切;
行业重组加剧竞争;

?

?

?

市场不对称的监管政策;
一些大城市已经体现出成熟的电信市场特征;

挑战

(mats)

?

?

市场饱和,消费者选择空间加大,议价能力提高;
来自即时通信等替代产品或服务日益成熟,威胁日益加大。

?

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4.3中国移动核心竞争力分析
4.3.1电信企业核心竞争力评价体系 (1)电信企业核心竞争力的内涵

对电信企业来说,核心竞争力是取得和保持竞争优势的源泉,而且核心竞争 力是获取持久性竞争能力和竞争优势的最有效手段。电信企业除了具有一般企业 的共性之外,同时具有其自身的特点。在分析电信企业核心竞争力的内涵时,首 先要分析电信企业的主要特征。 第一,服务经济性。电信企业生产的是服务,是一种无形产品。通信企业的 生产活动过程是利用通信网络设施,为用户提供信息传递服务。在电信产业中, 企业依托网络设施,组织通信生产活动,主要的任务是在服务的过程中传递消费 者的语音、文字、图片等信息。在生产过程和消费过程具有同一性,不可存储性 和不可分割性。因此服务的感知是非常重要的。 第二,网络规模经济性。主要包括两点,其一,需求的网络规模经济性,电 信领域中有一个麦特卡尔夫定律:网络价值通网络用户数量的平方成正比。电信 网络的用户越多,用户收益越大。这是因为入网者是为了获得信息交流的服务, 入网者越多,信息交流的范围越大。由于这一点,拥有主要网络的公司相对新进 入者会有极大的优势。其二,生产的网络规模经济性,即一定的市场需求范围内, 企业单位成本随着生产规模的扩大而减少,因此其收益是随着生产规模的扩大递 增的。 第三,范围经济性。通信企业在生产多种产品时,其总成本低于分别生产这 些产品时的成本之和。在全业务经营的情况下,电信企业都会加大提供产品的种 类,以便获得更低的成本和更高的利润。 第四,全程全网性。这是电信企业其他经济特征和市场特征的技术基础。在 竞争的电信市场环境下,全程全网需要保持不同网络之间、不同企业电信企业之 间的互联互通。 根据核心竞争力的一般定义和电信企业的特征。本文认为,电信企业核心竞 争力是指电信企业在电信行业竞争环境下,为了创造和增加客户价值,在提供服 务、扩大网络规模、增加业务范围、实现全程全网等方面,所表现出来的企业所 特有的、支撑企业保持持续竞争优势、并能使企业长时间在竞争中取得主动地位 的核心能力。

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(2)电信企业核心竞争力评价指标体系的构建原则

核心竞争力是一个非常复杂的概念,无论是从经济学还是从管理学角度进行 分析,其内涵和外延都难以精确的界定。这便导致企业核心竞争力评价指标体系 一直没有一个系统而权威的界定。有些学者从经济学角度运用演绎逻辑来研究企 业核心竞争力,但却使得理论不能很好的应用的现实模型中;有些学者从管理学 角度出发,利用实践中积累的企业竞争力组成因素,甄选决定企业市场竞争成败 的核心因素,但逻辑缜密性有所缺失。为科学、全面、准确地选择评价电信运营 企业的综合竞争力,在选取基础指标时应该遵循以下原则。 指标的科学性,对任何一个评估对象进行系统的评价,都要有一定数量和层 次的指标,才能达到正确评价的目的。 指标的目的性,即企业核心竞争力评价指标的设计要遵循客观规律,指标体 系中各指标的关系能够正确地反映事物之间的相互联系。 指标的全面性,充分考虑外部环境和内部条件的情况,尽可能从各个方面、 各个环节反映企业生产经营活动的全部过程,它不仅要反映当前的生产经营状 况,而且要反映企业长远的发展变化趋势,从而达到对整体竞争力的认识。 指标的重要性,不同的指标反映不同侧面和内容特征,而且对于某项具体 的经济活动所引起的作用和影响也有较大的差别,所以选取指标时应考虑对竞争 力影响的重要性,即对竞争力的贡献程度,做到所选取的指标个数不是很多,但 是严格区分主次,取舍得当,突出直接反映企业竞争力的指标。 指标的可比性,指标要尽力能够横向、纵向比较,具有国别间的可比性和。 历史可比性。 指标的可行性,指标易于取得,便于操作,尽可能删除相互重复的指标, 简化统计指标体系。其主要原因是指标越多,收集数据时所花费的人力、财力就 会越大,给数据处理带来困难。 指标的灵活性,企业竞争力是一个抽象的概念,在综合评价企业竞争力时应 该考虑影响企业竞争力的定性和定量两类指标。当然,对定性指标的数量要进行 一定的控制并且明确其含义,并按照某种标准对其赋值,使其能够恰如其分地反 映指标的含义。 (3)电信企业核心竞争力评价指标体系的构建

本文从波特的价值链理论研究核心竞争力的构建,波特认为,每一个企业
都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成

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的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作 业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础设施等【19l。如图4—6所示:

基本活动 图4-6波特价值链

企业要保持的竞争力,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上保持 竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来 源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。运用价值链的分析方法来确 定企业核心竞争力指标体系,就是通过分析企业基本活动和辅助活动,确定企业 价值链的关键环节,特别是企业在行业竞争方面的决胜环节。确定电信企业的竞 争力,首先就是要确定电信企业价值链的关键环节。借鉴波特对基本活动和辅助 活动的定义及分类,以及电信行业的基本特征,提出适合衡量和评价电信企业标 准的价值链。 传统的电信产业竞争实质上是资源的竞争,在以语音业务为主导的电信时 代,电信运营企业之间的竞争主要体现在网络资源和用户资源的竞争。目前电信 产业已不只是简单的通信工具,提供增值服务的内容提供商己经出现并成为整个 产业价值链的主要创造者,而产业价值链上内容的服务和利益的分配成为促进整 条产业价值链协调发展的重要原因。随着电信的发展,网络的职能越来越强,新 业务层出不穷。现在的电信产业价值链便形成了一个更加复杂、多元的系统,这 个系统中基础支撑、战略管理、品牌、业务、服务、网络质量和产业链影响能力 等环节均对电信企业产生深远影响。这些要素也就构成了电信企业价值链的关键
环节。

从上面确定的电信企业价值链的关键环节出发,本文根据波特对基本活动和 辅助活动的定义及分类,以及电信企业的主要经营活动和电信企业的服务经济 性,规模经济性、范围经济性、互联互通性等特征总结出:技术研发能力、组织
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管理能力、人力资源能力和企业文化等基础支撑能力构成电信企业价值链的辅助 活动,因为它们保证电信运营企业的生存和发展;战略管理能力为企业提供战略 定位、战略规划,企业发展目标的价值体现;网络运营能力是根本,是企业的价 值体现。业务能力、服务能力、品牌价值是电信运营企业的围绕最终客户,以客 户为核心的价值体现,成为电信业的首要工作。根据波特的价值链得出来的企业 竞争力模型如表4.2所示。
表4-2电信企业竞争力评价指标体系
总目标 一级指标 二级指标 技术研发能力 组织管理能力 基础支撑能力 人力资源能力 企业文化 战略规划能力 战略管理能力 战略实施能力 战略控制能力 电 信 企 业 业务能力 品牌价值

品牌体系完善度
品牌知晓度 品牌忠诚度 基本业务能力 数据业务能力 客户满意度 客户服务能力 服务渠道种类及数量 网络覆盖率 网络质量 网络接通率 网络规模 与设备商合作数量与深度 产业链影响力


争 力

与终端商合作数量与深度 与软件开发商合作数量与深度
与内容/服务提供商合作数量与深度

在基于价值链体系构建的企业竞争力评价指标体系中,按照企业核心竞争力 的特征价值性、独特性、难模仿性、可扩展性和动态性这些指标进行筛选,重点 分析战略管理能力、品牌价值、客户服务能力及网络质量。

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(一)战略管理能力

战略管理能力是指企业通过完善而科学的整体思路与发展规划,设定企业的 目标,未来发展的方向,以及战略性纲领性的发展规划,确保企业的核心竞争力 得到提升,以及战略规划方面是否有创新意识。企业的战略把控整个企业发展的 长远目标,因此战略管理具有全局性和长远性。同时,战略管理是一个动态的过 程,保证企业适应市场和其他环境条件的变化,选择发展目标和定位。战略管理 将企业的长远目标和近期行动结合起来,能够将企业的战略目标与日常管理工作 协调起来,从而使企业资源集中在关键能力的培育上。战略管理能力应该从战略 规划能力、战略实施能力、战略控制能力三个方面来评定。 战略规划能力是指企业针对未来市场需求和环境变化的制定战略规划的能 力;具体包括环境状况分析和企业条件分析。通过环境分析,把握目前的环境状 况和将来的变化趋势,可以明确要在竞争中获得优势,企业应该具有什么样的能 力;通过企业条件分析,可以明确企业目前所具有的能力和发展潜力以及在竞争 市场中的相对地位。这种企业能力的识别是企业建立竞争优势的基础【20】。 战略实施能力是指战略的执行力,战略目标完成程度来衡量;战略分析和战 略设计明确了企业建立竞争优势所应具有的能力和实现这些能力的战略途径,但 是竞争优势的建立本身只有通过切实有效的战略实施才能实现。这个过程也就是 企业能力的培育和强化过程,企业需要在能力识别和能力选择的基础上将企业资 源配置到关键能力的培育上,通过具体的管理措施和管理过程将资源转化为能够 为企业带来竞争优势的价值创造能力。 战略控制能力是指战略实施路径的把握能力、应变战略变化的弹性能力;企 业需要动态地对战略实施状况进行评价,通过分析企业在市场中的相对地位,来 考察企业的能力培育是否有效,必要时对战略作出相应调整。战略控制和调整就 是保证建立有效的企业能力,并最终使企业获得实际的竞争优势。 (二)品牌价值 品牌具有独特性,其首要任务是强调和突出本企业与众不同的服务,是企业 与竞争对手差异化的重要标志。品牌是电信企业的主要筹码,显示出很大的价值 性,特别是在现代的电信市场下,随着通信技术的快速发展,由技术所导致的产 品质量方面的差异被缩小,理性消费向感性消费方向转化,大众型消费向个性化 消费转化,由完全的卖方市场向买方市场转化,使单一的竞争优势(价格、品质) 不足以保证通信企业在开放的竞争环境中取胜,通信企业只有建立品牌才能在竞 争中脱颖而出。品牌的延展性是指企业利用其成功品牌的声誉推出改良产品或新

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产品。因为顾客的市场购买行为与顾客知觉到的购买风险程度及其对风险的承受 能力密切相关。品牌的评价可以从品牌体系完善度,品牌知晓度和品牌忠诚度三 个子指标来评定。 品牌体系完善度指品牌结构的完善度,品牌结构是指一个企业不同产品品牌 的组合,它具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系,以及各自在品牌体系中 扮演的不同角色。电信运营企业一个共同的特点是企业投资大、运营成本高,要 求企业具备一定的规模和多样化的业务及通信服务,形成一个完整品牌体系,这 才能保证企业的长期持续发展。 品牌认知度是指消费者对品牌的知晓程度。品牌知名度高意味着顾客购买此 品牌的可能性也高,同时,抵制竞争对手的能力越强。品牌认知度是品牌资产的 重要组成部分,它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。 品牌忠诚度是品牌价值的组成部分之一,是指由于品牌技能、品牌精神、品 牌行为文化等多种因素,人们对某一品牌的好感和信任程度,或者说是对某一品 牌长期使用的行为。通过品牌忠诚度的研究,可以了解各品牌在用户心目中的价 值。简言之,品牌忠诚度就是消费者的重复使用某个电信企业的业务和服务的程 度。

(三)客户服务能力

客户服务能力即作好为客户提供的各种附加服务,企业要以提供满足客户需 要的产品和服务为企业的责任和义务,以满足客户需要,使客户满意成为企业的 经营目的。目前,通过改进服务来获取竞争优势已是大势所趋,优质的服务水平 是电信企业确立核心竞争力的重要保证。目前客户的服务需求将更加凸显个性化 和差异化,与之对应,客户服务能力尤其重要,即在成本最小化的前提下,实现 客户价值最大化和客户满意度的最大化。客户服务能力主要是从客户满意度和服 务渠道种类及数量两个方面指标考核。 客户满意度是指是对服务性行业的客户满意度调查系统的简称,是一个 相对的概念,是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之,就是客户通 过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。当感知超出 期望时,服务被认为具有特别质量,顾客会表示满意;当服务没有达到期 望时,服务注定是不可接受的;当期望与感知一致时,质量是满意的。 服务渠道是电信企业为客户提供业务咨询、业务办理或者客户体验的渠道, 如实体营业厅、网上营业厅、服务热线、大客户经理、体验厅等等。服务渠道的 种类或者数量直接关系到客户得到电信企业服务的方便程度。



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(四)网络质量

电信企业的网络质量是核心竞争力的重要因素,是电信企业经营和发展的基 础,具有很大的价值性和延展性。网络质量很大程度上决定了企业的成本优势包 括网络基础结构的建设能力和对网络运营的管理能力。网络质量主要体现在网络 规划的合理性、网络的延展性、网络管理和维护的高效性及网络支撑系统的有效 性等方面。网络质量主要指网络是否能够满足用户所需要的电信服务的要求,网 络资源决定了企业规模的大小、服务数的多少以及最终产生竞争能力的强弱。网 络质量主要从网络覆盖率和网络接通率、网络规模三个方面评价。 网络覆盖率是指反映网络信号覆盖的范围,它等于电信企业的网络信号覆盖 面积与国土面积的比值。网络接通率是指反映网络将呼叫接续到被叫终端的能 力,它等于到达被叫终端的占用次数与总占用次数的比值。网络规模表现在其能 容纳的客户量和实际使用过本网络的客户量,本指标采用电信企业的用户规模来 衡量。 根据上面分别对战略管理能力、品牌价值、客户服务能力和网络质量的分析, 得出电信企业的核心竞争力的评价指标体系,如表4-3所示。
表4-3电信企业核心竞争力评价指标体系
总目标 一级指标 二级指标

战略规划能力 电
信 企 业 品牌价值

战略管理能力

战略实施能力 战略控制能力 品牌体系完善度 品牌知晓度 品牌忠诚度 客户满意度


心 竞 争 力 网络质量

客户服务能力
服务渠道种类及数量 网络覆盖率 网络接通率 网络规模

(4)电信企业核心竞争力的评价方法

采用模糊综合评价法对电信企业核心竞争力进行评价。电信企业核心竞争力 评价的指标中除有硬指标外,还有大量的软指标。软指标带有很强的主观性,同 样带有一定的模糊性。因此,对于电信企业核心竞争力的评价应该运用模糊评判 法和层次分析法相结合的方法。在模糊综合评价法的数学模型中,用S表示总评
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分,用∞权表示系数矩阵用T表示指标集的评价矩阵,则模型如式(4-1)所示:

f爻:: s=u.T=iu::“):.∞:…。,∞“j

又::

IR:二R::
陵n:R矗: 式(4—1)

在企业核心竞争力评价体系模型,其中目标层是企业的核心竞争力,用A 表示;准则层是战略管理能力,品牌价值,客户服务能力和网络质量分别用Bl、 B2、B3、B4;指标层分别用C1l、C12……C衄表示。利用层次分析法确定各评价 指标的权重,然后运用模糊评价法建立评判矩阵,用标准化法处理每个指标的值, 最后得出评价结果。评价步骤如下: 第一步,利用层次分析方法确定各指标权重。由于每个准则层的评价指标的 权重不一,权重的确定无法用数学解析方法直接推求,为此,在建立层次结构模 型之后,本文中的权重值的确定采用德尔菲法与层次分析法的结合的方式,即采 用电信行业的一批专家打分,然后将专家的意见统计集中,作为确定权重的依据。 层次分析法简称AHP,指把问题的内在层次与联系判断量化并作出方案排序的笋 方法。采用定性与定量分析相结合的、系统化、层次化的分析方法,适用于多目 标、多准则的复杂系统分析。 判断矩阵的值反映对各项指标相对重要性的认识,一般采用1~9及其倒数 的标度值方法。即第一层元素^k对第二层元素B:,B:,it.9 B。有决定作用,建立 以Aj‘为判断准则的元素B:,B:,…,B矗间的两两比较矩阵,判断矩阵记做B。矩 阵B中的元素b。i反映针对趣,元素B:相对于B,的重要程度。矩阵B是一个互反矩 阵,bii(1=互.2,….nl j:盈.2,…-翻满足:(b日>o;bij-主/bji,b虹=乏)
表4-4判断矩阵标度及其含义 标度值


含义

两个目标相比,具有同等重要性
两个目标相比,前者稍重要 两个目标相比,前者明显重要 两个目标相比,前者强烈重要 两个目标相比,前者极端重要 上述两相邻判断的中值 因素a1比孟j比较得b"则因素ai比ai的bji=1/bⅡ

3 5


7 9


2,4,6,8

倒数

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采用德尔菲法征询专家意见,选取业内专家对选择的评价指标进行两两指标 间相对重要性的评分,构架评价指标判断矩阵。 权向量W的计算及一致性检验,首先需要进行层次单排序及一次性检验。

判断矩阵A的特征根AW=Y.ma:的解为W,其中w为权重系数,‰鬟为A的最大
特征根。解经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层因素的相对重要性的排 序数值,这一过程为层次单排序。如表4.5所示。
表4-5层次单排序计算表

B: B: B珏 、11

% 癣

% 绣
w-

B.



Bn

B12



Bln

M.



B.



M. B21 B22








B2n
● ●



















Bn

Bnl

B,a

…BM

Mn





计算步骤: ①计算判断矩阵每行元素的得分强:

K=陬:bi,
②计算的n次方艰:

i=1,2,3,...,n 式(4-2)

霞=瓴
式(4-3)

③对向量露=(艇.倪,..。豫)作归一化处理,即:

K=藏
式(4-4)



则W=暇,W;,…,%3即为所求的特征向量。
④计算判断矩阵的最大特征根‰冀,

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‰=萋n瞪】
式(4-5)

其(AWJ,表示向量AW的第i个元素。 层次单排序一致性检验,计算一致性指标CI。CI=(Xm;x—in)lCm-:),其中rn

为A的阶数。查表的平均随机一致性指标RI,计算一致性比率CR,CR=C脉I。
当CR<0.10时,认为层次单排序具有很好的一致性。
表4-6 RI取值表

I矩阵阶数
R1

1 0.00


0.00

3 0.58

4 O.90

5 1.12

6 1.24

7 1.32


1.41



1.45

其次,要进行层次总排序及一致性检验。层次总排序是指计算同一层次所有 因素对于总目标相对重要性的排序数值,由最高到最低进行,即从目标层,到准 则层,再到目标层。其上一层A包括m个因素龟,‰,…,Am,其层次总排序 的权值分别为宣:,墨:,…,am,下一层次B包括n个因素,即B:.,B:,…,Bn, 它们对因素鱼的层次单排序的权重分别为b:i,b:j,…,b娜(当Bk与刍关联时, B妇--0)。层次总排序的一致性检验:从高到低逐层进行,如果下层次对因素单排 序一致性指标Cl,相应的平均随机性指标为砌,则B层总排序随机一致性比率 如式(4.6)所示:
,。

鳃=嚣鬻
式(4-6)

∑鬈:a{cIj

类似地,当CR<O.10时,认为层次排序结果有一致性,否则应调整判断矩阵 的元素取值。 根据以上的逐层排序及一致性检验结果,可得出各层各指标权重值,当 CR<0.1时,W即为所求各指标权重值。通过德尔菲法向有关专家征询意见,得 到各专家对电信企业核心竞争力各项评价指标的权重判断值,计算得出各评价指 标权重,经各层次单排序和总排序的一致性检验,CR均小于0.1,满足检验要求, 结果可用。指标层权重@。)、准则层权重(∞:)、各评价指标相对于目标层权重值 m=∞。?∞:),计算结果见表禾7。

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表4-7电信企业核心竞争力指标权重计算表
总目标层 (准则层) 战略规划能力 电 信 战略控制能力 企 业 品牌价值 核 心 品牌忠诚度
0.437 0.593 0.407 0.325 0.301
0.374 0.108376

一级指标
∞2

二级指标(指标层)

∞l

c^)=∞1 o∞2

0.326 0.407 0.267 0.251 0.312

0.0955 18 0.119251 0.078231 0.062248 0.077376

战略管理能力

0.293

战略实施能力

品牌体系完善度
0.248

品牌知晓度


争 力

客户满意度

0.108519
0.074481

客户服务能力

0.183

服务渠道种类及数餐 网络覆盖率

0.089700 0.083076
0.103224

网络质量

0.276

网络接通率 网络规模

第二步,指标体系的评分矩阵T得分的获取,第一类指标:硬性指标的得分, 比如说网络覆盖率、客户满意度等指标,可以从中国移动的年报、工信信息化部 网站、CNNIC网站等相关网站获得。第二类指标:软性指标的得分,如战略实 施能力、采用德尔菲法,向业内专家调查,按照五分制打分的原则为指标打分, 得到了软性指标的得分。由高分到低分,分别表示强度很强、较强、一般和较弱 和很弱五个等级。得到的指标值如表4.8所示(因为2009年数据不全,为保持 一致性,指标体系得分统一采用2008年数据)



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表4-8中国移动核心竞争力评分表
总目 标层 一级指标 (准则层) 二级指标 (指标层) 战略规划能力 战略管理能力 战略实施能力 战略控制能力
4.5 4 4

评分

注释 采用定性数据处理方法 采用定性数据处理方法 采用定性数据处理方法 个人客户品牌、集团客户品牌、缺 少家庭客户品牌

品牌体系完善度
品牌价值 电 信 企 业 核 心 竞 争 力 网络覆盖率 客户服务能力 数量 服务渠道种类及 品牌知晓度 品牌忠诚度 .客户满意度

70%

95%

数据来自《中国移动2008年年报》 数据来自《中国移动2008年年报》

90%

81.31分

数据来自《中国移动2008年企业社
会责任报告》

6种

种类有:实体营业厅、TD展示厅、
客户服务热线、网上营业厅和短信 营业厅,客户经理6种。 其中:营业厅数量:47000个。

100%

数据来自《中国移动2008年企业社
会责任报告》

网络接通率 网络质量 网络规模

96.79%

数据来自《中国移动2008年企业社
会责任报告》

4.8028亿

数据来自《中国移动2008年年报》
移动用户数为4.57亿,固话用户数 1779万,宽带用户数549万


第三步,指标体系中评分值的标准化处理。在多指标评价中,由于各个指标 的单位不同,而不具有可比性,不便于分析,甚至会影响评价的结果。因此,要 统一标准,首先要对所有评价指标进行标准化处理,通过函数变换将其数值映射 到某个数值区间,以消除量纲将其转化成无量纲、无数量级差别的标准值,然后 在进行分析评价。本文采用极值处理法对指标数据的标准化处理,如式(4.7)
所示:


一,。一minlx。}
=—————』——————————二————一

J..

’lllax{.g。}-minl.t。}


式(4—7)

式中的分母仅与原始指标的最大值和最小值有关,而与指标的其它值无关。 当最大值与最小值之差很大时,X ii’值就会过小,相当于降低了这个指标的权重, 相反,当最大值与最小值之差很小时,X ij’值就会过大,相当于提高了这个指标
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的权重。即指标的两个值就对指标的权重产生了很大影响。所以在多指标评价中, 用极值处理法作为无量纲化的方法时应密切关注指标的极值情况。这种方法较好 地克服了线性比例变换方法中的不足,每组性状去量纲都采用以同组最大值减去 同组最小值之差为分母,对于每一个评价指标,总是有最优值1和最劣值O, 使各组间关联系数差异保持了一致。 经过上述标准化处理,原始数据均转换为无量纲化指标测评值,即各指标值 都处于同一个数量级别上,可以进行综合测评分析。
表4-9中国移动核心竞争力评分表(标准化后)
总目 标层 一级指标(准则 层)

二级指标(指标
层) 战略规划能力

标准化后 注释 评分
0.90

战略规划能力取值区间【0,5】 战略实施能力取值区间【O,5】 战略控制能力取值区间【0,5】 品牌体系完善度取值区间【0,1】 品牌知晓度取值区间【0,1】 品牌忠诚度取值N[o,1】 客户满意度取值区间【o,tOOl
考虑剑服务渠道种类需要继续增

战略管理能力

战略实施能力 战略控制能力 品牌体系完善度

O.80
0.80 O.70



品牌价值

品牌知晓度 品牌忠诚度 客户满意度

O.95
O.90 O.8l


企 业 核 心

客户服务能力

服务渠道种类及
0.86

数量 网络覆盖率 网络接通率
1.00 0.97

加,取值区间为【0,71 网络覆盖率取值区间【O,1】 网络接通率取值区间【0,1】 中国电信移动用户数0.28亿,同话
用户数2.08亿,宽带用户数0.46亿,

竞 争


网络质量
网络规模
0.47

总数为2.82亿。

中国联通移动用户数1.33亿,固话
用户数1.00亿,宽带用户数为0.25 亿,总数为2.59亿。 用户数取值区间为【0,1021000000】

第四步,核心竞争力的评分。根据对我国电信业的行业分析情况,以及参照 中国移动年报相关数据,结合中国电信企业的核心竞争力评价指标体系标准,通 过年报数据和德尔菲法向有关专家征询意见,得到评分表。

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表4-10中国移动核心竞争力评价
一级 总目标 层 指标 (准则 层) 战略管 理能力 战略控制能力 企
0.80 0.70 0.95 0.90 0.81 O.86 0.07823 1 0.062248 0.077376 0.108376 0.108519 0.074481 O.062585

评分及权重 二级指标 (指标层) 评分 评价值 (标准化 后) 战略规划能力 战略实施能力
0.90 0.80

权重

0.0955 18 0.119251

0.085966

O.095401


核 心
]匕

品牌 价值 品牌忠诚度 晶牌知晓度

品牌体系完善度

0.043574 0.073507 0.097538
0.087900

兄 争 力

客户服 务能力 数量 网络覆盖率
1.00
0.97

客户满意度 服务渠道种类及

0.064054

0.089700
0.083076

0.089700
0.080584

网络
质量 网络接通率

网络规模

0.47

0.103224

0.048515

经过核心竞争力评价指标体系得出中国移动目前的核心竞争力为0.8293,按 照百分制表示得分为82.93分,说明中国移动的核心竞争力很强。 其中在战略管理能力方面评价值是0.243952,结合战略管理的权重,最后得 分按百分制表示为83.26分;品牌价值的评价值是0.214619分,结合品牌能力的 权重,最后得分按百分制表示为86.54分。客户服务能力价值的评价值是0.214619 分,结合客户服务能力的权重,最后得分按百分制表示为83.03分。网络质量的 评价值是0.218799分,结合网络质量的权重,最后得分按百分制表示为79.27 分。

4-3.2中国移动的核心竞争力评价 根据电信企业核心竞争力评价体系得出,中国移动的核心竞争力表现在战略 管理能力、品牌价值、客户服务能力、网络质量四个方面。下面分别论述核心竞 争力的这四个方面:

(1)战略管理能力分析

战略管理对电信企业的发展具有非常重要的意义,企业在既定发展战略、愿

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景和战略目标前提下,进行战略实施、战略评估、战略控制。基于战略的前瞻性、 竞争性、长远性、全局性、灵活性和可实施性的特点,制定正确的企业发展战略, 是提升企业核心竞争力的重要保证。 中国移动战略是通过对外部环境与内在资源、能力的现状分析,提出了与未 来环境与企业资源和能力相匹配的战略规划。中国移动战略管理的目标是通为推 出新产品、提供新服务、占领新市场提供战略定位和愿景目标。中国移动拥有全 球最大移动网络和移动客户群体,具有丰富的网络运营经验和强大的用户管理系 统,公司业务品牌多、品牌影响力强,拥有大部分移动业务高端客户,综合竞争 实力较强。保持中国移动领先优势,需要占据产业价值链中最擅长的位置、最有 价值的用户群和价值最大的业务领域。 中国移动在2G时代提出的“双领先"战略,即服务与业务领先。中国移动 才去的服务与业务领先,就是以客户细分为基础,针对目标客户群,提供优质的 网络服务和优良的客户服务,突出差异性,保持服务优势,使服务始终处于市场 领先地位;提供多样化、个性化的业务,创造高价值、高技术的产品,保持品牌 优势,使业务始终处于市场领先地位。由于其战略的正确制定,中国移动在2G 时代有了很大的市场占有率,在移动通信市场上占据绝对优势。另外,中国移动 在不同的时期指定与企业发展相匹配的战略,在原来的“移动通信专家"战略基 础上,为了适应信息社会和通信市场的发展,要转型成为“移动信息专家’’战 略。同时,中国根据总体战略的发展方向和经营重点,设计符合企业发展和实际 情况的战略目标体系。在3G时代,中国移动为了能够争取到更多3G用户,推 出了自己的3G战略,主导开发了手机操作系统OMS(Open
Mobile System),

并推出了搭载OMS的OPhone手机以及能够提供手机应用软件下载的在线软件 商店MM(M0bile Market)平台。

(2)品牌价值分析

品牌等于客户,拥有品牌等于拥有客户。满足客户需求和维系客户关系能力 是保持企业品牌影响力的重要因素。品牌价值即是品牌的竞争力,是企业和消 费者相互联系作用形成的一个系统概念。它体现在企业通过对品牌的专有 和垄断获得的物质文化等综合价值以及消费者通过对品牌的购买和使用获 得的功能和情感价值。与客户共同培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品 牌关系需要经历这样一个过程:首先要建立完善的品牌体系,其次品牌要有知名 度,让客户获得足够的信息以充分地了解品牌;其次,要获得客户对品牌的尊重, 和客户建立起友谊关系,进而得到客户的信任;最后,由信任而生成对品牌的忠

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诚,客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。 中国移动的品牌价值不断上升,从2006年到2008年连续第3年进入《金融时 报》全球最强势品牌排名,品牌价值(572亿美元)列第5位。《移动通信国际》 在2008年12月发布的一项新的调查:全球前100位的移动运营商的品牌价值进行 了排名,中国移动成为行业中品牌价值最高的移动通信运营商。中国移动以307.9 亿美元的品牌价值排名第一;沃达丰凭借221.3亿美元的品牌价值位列第二;美 国运营商Verizon排名第三,品牌价值为203.8亿美元。2009年9月17日,亚洲领先 的独立经纪与投资集团里昂证券推出其首个中国品牌指数,该指数综合了中国最 具投资价值的前30家公司,中国移动以700亿美元的品牌价值成为最有价值的中
国品牌。


厂 、


笏鬻谬缈缵|

|客户品牌l——。兰丝竺警竺L…——
l业务品牌|

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貔缀缓蕊㈤蕤瓣瓣簇瀚貔锄锄彩滋缀蕊鳓貔溯
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图4-7中国移动的品牌体系
?t1

客户品牌中有定位于高端用户的高质量通信产品,保障充足的现金流的动

感地带;有面向年青人的新潮通信产品,具有广阔发展前景的动感地带;有针对
低话务量用户的实惠型产品,培育未来高端用户的神州行。这三个品牌之间界限 分明,定位明确,组成了一个全面覆盖高、中、低端客户群,面向所有年龄层, 既能够保障充分现金流又能有发展后劲的产品体系。对中国移动这一企业标识, 推广的非常成功且深入人心。 全球通是中国移动推出的一项面向高端客户的客户品牌,传播的品牌理念 是“突破渴望”、“我能",其用户的身份特征是“成功、尊贵和卓越"。客户在选 择该业务时,不仅仅是考虑网络的覆盖率和接通率等业务功能和优势,更多的是 因为它是一种身份的象征和品味的体现。 动感地带真正体现了品牌的专属化、个性化和增值化。动感地带定位在新奇 之上,“时尚、好玩、探索"是其主要的品牌属性。主张“我的地盘,听我的’’, 提供经济实惠的短信套餐,精彩纷呈的数据业务,创新的体验形式,个性化服务, 给用户带来前所未有的移动通信生活,同时提供多种时尚、好玩的定制服务。

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神州行的客户群职业、年龄等跨度都较大。用户以使用语音和短信业务为主, 注重实惠、大众化的资费和自由、便捷的服务方式的客户均可使用。神州行这个 品牌代表着自由、实惠、便捷、亲切、大众化。 动力100是中国移动的集团客户品牌。“动力100”为集团客户提供通信标准 化产品、行业应用解决方案、个性化解决方案以满足不同集团客户日益多元化的 需求,帮助企业实现在“信息沟通”、“生产管理”、“移动办公”、“服务营销”等领 域的全面信息化。“动力100’’将致力于为集团客户提供综合信息化应用服务, 并从“效率’’、“创新"、“竞争"、“共赢"四个层面助力各行各业推进信息化进程。 G3是中国移动基于TD.SCDMA技术标准提出的服务品牌。体现了中国移 动积极支持国家自主科技创新,架起全新沟通平台,为客户提供精彩、高效的数 字化信息生活。G3标识属于承载网标识,将不作为单独的客户品牌存在,而是 充分融入中国移动的三大品牌进行推广。 中国移动构建起以企业品牌为核心、以客户品牌为依托的多层次、立体化的 品牌体系,有效地吸引和保持最有价值的用户群,并运用品牌策略保持其竞争优 势,成为有重要影响力的世界名牌。

(3)客户服务能力分析

客户服务能力是企业核心竞争力的关键因素,企业要从满足客户的需要出 发,达到客户满意的目的。资料显示:15%的客户选择离网是追求更低的价格, 15%是想要更好的产品,而高达40%的客户离网是源于服务问题。在3G时代, 如增加服务网点、优化交易方式、开通免费服务热线并保证高接通率等等。电信 企业要提供差异化服务内涵,在服务策略定位上需要从竞争导向为主转向客户导 向为主,在遵循价值原则的客户细分基础上,从服务内容,渠道、方式等方面设 计差异化、专属化、细致化的服务策略,逐步为不同客户品牌提供差异化服务, 凸显品牌差异和服务区隔。中国移动对高端客户实施精细化客户服务,提供各种 优先服务、客服热线的专席以及跨区服务等,对中低端客户提供标准化服务,充 分发挥规模经济效应,以最小的投入实现全面服务质量水平的最大提高【21l。 客户服务能力是中国移动的核心竞争力,是与竞争对手竞争的最终落脚点。 为了真实地了解客户感受,主动寻找工作中的薄弱环节,2008年中国移动继续 采取独立第三方调查的方式开展大规模的客户满意度调查,采用电脑辅助电话访 问的形式对超过40万客户进行了访问,全面了解客户对企业整体服务以及移动 网络、新业务、营销活动、业务支撑系统、缴费等各方面的感受,并据此优化和 改进相关工作。调查从6月中旬开始,至12月上旬结束,共6个月,分为五期。,

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从调查结果来看,客户对于中国移动全网综合满意度稳步提升。截至2008年, 全网综合满意度得分达81.31分。 第一,在服务满意度方面,中国移动开展了流程穿越的活动,通过简单的换 位体验,全面强化和提高了全员的服务意识和服务素质。中国移动服务水平进一 步提高,客户投诉率明显下降,客户满意度稳步提升。 第二,在服务渠道方面,中国移动建立了适应全业务运营的服务流程和服务 制度体系。目前中国移动的服务渠道种类主要有实体营业厅、跨区服务营业厅、 TD展示厅、客户服务热线、网上营业厅和短信营业厅,客户经理等种类,在很 大程度上满足了消费者的需求。 中国移动推出的“满意100”主题服务活动是一个注重服务用户的很好例子。 该项服务不但普遍提升了用户使用的方便性、舒适度和满意度,也带动了整个通 信行业服务标准的提升。2009年又推出了六项便捷服务,在创新服务举措、提 高服务品质方面又迈出了重要一步。为用户创造出众多更贴心、更优质、更便捷、 更个性化的服务项目,大大拓展了行业服务的范围和领域,进一步提升了用户的 服务满意度。并且,在3G服务方面,中国移动启动了“G3服务关怀计划",,, 创新性服务模式进一步提升客户感知,创造性地提升了3G服务的软实力。
表4-11 2009年“便捷服务满意100”六项便捷服务


优化简化资费套餐设计,加大优惠力度,推出全新的优惠数据流量

套餐,对全球通、动感地带、神州行等各晶牌客户推出优惠计划: 资费套餐量身优选


提供资费优选服务,客户可以通过主动资费导购服务、自助资费测

算、个性化账单等方式选择合适的资费套餐;
/ /



提供数据流量套餐流量提醒服务,让客户消费更放心。

,‘

异地交费随时随地

客户可以在全国各地中国移动自办营业厅为自己和他人跨区交费;
客户可在全国各地利用中国移动手机充值告为手机充值交费。

/ /

客户可以通过短信、WAP、网上营业厅办理各项移动业务; 网上营业厅24小时在线客户服务,为客户提供业务咨询和业务协
助办理。

电子渠道以指代步





客户可以通过全国统一的积分商城方便地进行积分的兑换,所兑换
礼品送货上门。

积分兑换足不出户


不换卡、不换号、不登记即可使Hj中国移动的(33业务;

G3业务无障碍办理



G3业务的服务流程与2(3一致,同类G3业务基础资费与2G保持 一致,并对G3特色业务使用进一步优惠。



客户可以剑移动梦网(wap.montemet.corn)和中国移动的门户网站

垃圾信息自主屏蔽

下载安装“信息管家”软件,并免费使用垃圾信息拦截功能,还可 以一键把收剑的垃圾信息举报到中国移动10086999垃圾信息举报
平台。

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(4)网络质量分析

高质量网络是电信企业为客户提供可信赖的优质服务的保证。中国移动建成 了一个网络规模大、覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富的移动通信网络。 中国移动发挥了整体优势和协同效应,通过新技术、新结构,通过稳步推进网络 的球化演进,保证低成本运营;扩大了网络覆盖,改善了网络质量,推进平台 协同发展与标准化;建成了技术先进、结构简单、安全高效、质量优良的通信网 络。语音通信的接通率、网络覆盖率等指标都维持在高水平,保证了用户的通话 质量,网络质量在巩固顾客忠诚度方面起着不可替代的作用。截至2008年12 月,中国移动网络已经100%覆盖全国县(市),与237个国家和地区的381 个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务,与179个国家和地区的 252个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务。2007年网络接通率为 96.48%,掉话率为O.72%,2008年网络接通率为96.79%,掉话率为0.62%。截 止2009年底,中国移动TD--SCDMA网络三期工程完工,全国70%以上地市 实现TD--SCDMA网络覆盖,其中东部省份100%地市实现覆盖,基站总数超 过10万个,核心指标接近2G水平。在所有238个覆盖城市中,平均掉话率降 低到1%,无线接通率升至98%,切换成功率升至96.5%,TD--SCDMA核心 指标接近2G水平。 中国移动提出“3G/2G融合组网’’,最大限度地将2G网络优势和成熟经验 延伸到TD--SCDMA上,有效降低了TD--SCDMA网络的建设成本,促进了 TD--SCDMA的规模化和产业化进程。在“融合组网’’的基础上,中国移动开 创了TD--SCDMA网络的“三不三新三融合"的建设。“三不’’是指2G客户在 “不换号、不换卡、不登记”的情况下,只需更换一部TD--SCDMA手机即可同 时使用2G现有业务和3G特色业务;“三新"即“新机制、新标准、新测量", 是推动芯片及终端厂商统-N式和标准的全新规范;“三融合"即网络融合、业 务融合和应用融合,是融合组网的建网目标。中国移动面向市场业务需求提出“两 个100%"的建设目标,即有数据业务需求的室内分布系统100%开通 TD.SCDMA,数据业务热点区域的TD.SCDMA网络室外覆盖100%达到GSM 网络水平。中国移动的网络规模非常大,表现在其能容纳的客户量和实际使用过 本网络的客户量,截止2009年9月30日,中国移动用户总数达到5.0837亿, 移动用户市场占有率为72.8%,一直保持绝对领先。



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第五章中国移动提升核心竞争力的战略和策略

电信企业正在由传统通信业向信息通信业转变。电信产业的转型,迫使电信 企业对自己的竞争优势、核心能力、核心资源进行反思。传统的电信企业的核心 竞争力建立在以网络为中心、以语音业务为主营业务基础之上。现在的信息通信 业以客户为中心,以多媒体业务主营业务。因此,在新的竞争环境下,电信企业 必须要提升核心竞争力。 核心竞争力是企业在新的竞争环境下保持不败之地的关键所在,所以如何进 一步提升自身核心竞争力甚至于重新塑造核心竞争力成为最重要的问题。中国移 动在3G时代的核心竞争力是其维系和保持竞争地位的关键,本文制定了提升中 国移动核心竞争力的战略主要有四点:一是制定长远规划,占领竞争制高点;二 是建立完善品牌体系,提升品牌价值;三是提升服务能力,加强客户维系;四是 加强网络建设,提升价值链影响力。


5.1制定长远规划,占领竞争制高点

面对市场宏观环境和日趋激烈的竞争市场,中国移动必须充分认识到制定发 展战略是提升核心竞争力的关键因素,是中国移动在3G时代取得优势的最有效 的保证。提升核心竞争力在促进企业发展、抢占未来竞争制高点等方面具有重要 作用,对积极推动企业在更大范围内、更广领域里、更高层次上取得全面进展也 有积极意义。制定长远规划,占领竞争制高点主要策略有以下几个方面: (1)发展全业务服务,加大用户粘性 在增量市场下降,存量客户市场竞争明显的情况下,中国移动加强固定和移 动的融合,发展全业务服务。首先,加强固网建设,固定和移动的融合,为客户 提供一战购齐式的全业务服务。业务捆绑,既加大了用户的转换成本,又降低了 销售和服务成本,从而提高网络的利用率和用户ARPU值。加大宽带网络的建 设,大力发展固网宽带和移动通信业务融合,以积极应对固网业务目前所面临的 挑战,推进固移捆绑业务,改进话务量套餐,进一步挖掘客户价值。 (2)丰富数据业务,满足用户需求 在市场竞争由语音业务竞争转向数据业务竞争的情况下,对于中国移动而 言,应该加强3G网络建设,把服务重点由简单的语音服务转为提供丰富的数据 服务,并引导用户使用各种信息服务,快速向3G转变。3G数据业务是提高收 入的制高点,数据业务将带来消费能力更高的用户。客户需求将会目益多样化、
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个性化的,而中国移动要用超前的眼光把握客户的需求,不断推出数据业务,搭 建一个良好的数据业务平台。由于移动在用户消费行为的数据获取和系统分析方 面具有绝对优势,新业务发展与创新方面优势比较明显,凭借对移动互联网的绝 对主导力可以率先实现盈利模式的创新。 (3)整合上下游资源,提高影响力 在市场由单一产业链竞争转向复杂产业链竞争的情况下,通信市场的激烈竞 争促进了通信业务和技术的发展,客户需求同益复杂化和多样化。中国移动要不 断挖掘自身资源,并有效整合产业链上下游资源,与终端商、设备、内容服务提 供商等价值创造主体密切合作,大力推进业务创新,在不断满足客户需求的同时 提升自身核心竞争力。 总体来说,培育坚实、持久的核心竞争力,是中国移动维系和保持其竞争优 势地位的强有力工具。中国移动必须把握在复杂竞争局势下的电信经济发展的新 规律,通过加强战略规划能力、战略实施能力和战略控制能力,打造低成本高效 运营模式,提升自身的核心竞争力。

5.2完善品牌体系,提高品牌价值
目前,中国移动的品牌体系中有个人客户品牌全球通、动感地带、神州行, 集团客户品牌动力100,但是缺少家庭客户品牌。中国移动在家庭客户品牌方面 应着力加强产品研发和品牌建设。在推广家庭品牌时,应做好宣传,依据强大的 个人客户资源,大力发展业务捆绑等模式。在家庭用户达到一定规模后,结合宽 带接入、家庭信息机等手段再继续深入拓展业务。 在品牌运营方面,要对业务品牌与客户品牌进行系统性管理和精细化运作。 采取系统的品牌管理和品牌运营,打造品牌价值,提升中国移动的核心竞争力。 对中国移动来说,要重点关注客户品牌和业务品牌的运营,对客户品牌进行系统 规划,对客户品牌统筹下的各相应业务品牌进行精细化运作,把业务做精、做细, 把内容做充实,把服务做好,从而提高客户品牌价值、企业品牌价值以及品牌的 社会价值。在个人、家庭、集团客户市场的发展策略如下: (1)个人市场发展策略 在全业务环境下,中国移动个人客户市场发展的战略核心仍是拓展用户规模 和提高新业务的领先度。拓展用户规模策略包括通过预存赠送、话费打折、积分 捆绑、终端捆绑、服务捆绑等综合措施,维系捆绑好存量客户,还包括积极开拓 农村、校园、外来务工人员等新增市场来激发增量用户。 (2)家庭市场发展策略

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中国移动应有选择性地进入家庭市场,开发针对家庭用户的资费套餐,提供 家庭统一账单服务等,家庭宽带接入业务主要在重点小区进行热点覆盖,如新建 小区和铁通原来覆盖的小区等;采取合作的方式实现对小区的网络覆盖,在铁通 资源基础上加大投入,将DSL和原有的移动业务捆绑,为客户提供融合固定、 移动的全业务解决方案。 (3)集团市场发展策略 在集团客户市场发展策略方面,中国移动的策略重点除加强集团客户品牌建 设外,还主要包括:集团客户保有策略、集团客户扩张策略。在集团客户保有方 面,主要包括加强客户集群推广力度的“小集团做大’’策略和实现新业务深度捆 绑的“大集团做深"策略;在集团客户扩张方面,增加宽带接入资源储备和集团 整体解决方案储备。

5.3提升服务能力,增加用户价值

中国移动要进一步明确和提高服务标准,要充分利用现有的网络资源和人力 资源,建立客户数据库,通过数据挖掘技术,深度发掘客户的个性化和多样化的 消费需求和消费心理,有的放矢地调整自己的产品、服务和宣传方式,以更好地 适应目标客户的真正需要。为提高服务能力,中国移动的发展策略如下: (1)以服务为中心,优化组织结构 建立服务型组织,形成以流程和用户为中心的组织结构。同时,在组织内部 树立对用户和服务质量负责的企业文化,加强对员工的培训,使每个员工认识到 自己的工作对服务质量的影响。 (2)加强市场调研,挖掘客户需求 电信业务具有高度复杂性,而用户的需求千变万化,因此中国移动必须时时 跟踪用户需求的变化,了解用户的消费习惯,从而有效地提高服务开发能力。 (3)完善系统建设,提高保障能力 建立内部信息系统能够帮助企业从网络和支撑系统中获得真实的、有价值的 数据,并将这些数据转变为知识,再利用已形成的知识来增强服务开发能力。服 务保障能力的提高还需要将客户感知的服务质量和实际提供的服务质量相结合, 并制定出满足用户感知和市场竞争需要的流程。 (4)加强服务的移动化 打破不同屏幕和设备之间的隔阂,让互联网内容能完美的展现在手机终端 上。为此运营商需要主动制定转化规则,并与合作伙伴共享这方面的经验和技术, 甚至共同打造相关平台和体系,让用户能够及早在手机上获得完整的互联网内
?“

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容。 (5)加强服务的个性化 主要是针对互联网信息过盛而言的,如何为用户提供合适的内容,已经成为 整个rr领域的共同问题。要解决这个问题,运营商最有发言权,因为运营商掌握 着最全面、最完整的用户数据,在保证用户隐私权的基础上充分发挥数据优势, 可以将用户与内容进行优化匹配,让用户迅速得到自己真正需要的内容。大幅度 改善用户体验,这正是融合时代电信企业的价值所在。 (6)加强服务的统一化 服务的统一化是指实现信息服务的跨平台能力,无论是手机、电脑还是电视, 都可以无缝切换。比如在电脑前进行可视电话会议时,用户可以将会议切换到手 机上,在车上或移动中都可以继续参与会议;用电视收看体育比赛时,可以随时 将比赛精彩片段保存到电脑中;用手机听着音乐回到家里,可以将音乐切换到专 业音响中继续播放。 3G时代,服务就是核心竞争力。通过提供移动化、个性化和统一化的基础 服务和支撑,进一步提升中国移动的客户服务能力和客户满意度,加强其领先的 行业地位。

5.4加强网络建设,提升产业链影响力

首先要强化网络的建设能力,使之能够满足用户的需求。其次,要做好网络 的规划和管理,充分考虑和提高网络的延展性和支撑的有效性。中国移动要在 3G时代保持其在网络方面的核心竞争力,推进2G与3G的融合组网和平滑衔接, 并不断完善开放、融合、低成本的基础设施,保证技术先进、网络高效运作、支 持丰富业务种类,并为用户提供优质语音业务与高速数据业务。确保在网络质量 方面具有相对优势,优化运维生产及管理体系,有效控制运维成本,牢固树立网 络服务市场、服务客户的理念,巩固中国移动稳定性高、效率高、客户满意度高 的优质网络。 在网络规划方面,通过集中化实现各类通信网、业务网和支撑网的集中建设, 优化企业各类资源的配置,发挥规模优势,提高运营效益。只有采用标准化的网 络结构、通信设备和作业流程,才能真正实现企业资源的优化配置,切实提高运 营效率,有效降低企业成本。通过信息技术和信息系统,可以固化企业低成本高 效运营的优化成果,能够确保企业运营的最佳效果。 在固网业务领域,中国移动应加强对铁通的固网及宽带资源的利用和发展, 采用移动、宽带与固话的捆绑业务模式,保留原铁通现有用户,继而将其升级为

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3G用户。在中国移动宽带发展策略上,除无线宽带外,利用固网宽带携手广电, 达到资源互补,以语音、宽带与视频结合的形式,面向个人用户推出捆绑业务, 开拓自身的宽带网络建设。大力发展固网宽带和数据通信业务,以积极应对固网 业务目前所面临的挑战,推进固移捆绑业务,改进话务量套餐,进一步挖掘客户 价值。 中国移动应围绕产业链进行投资和培育,促进价值链的快速成熟,创新商务 模式,拓展产业链,增强对新业务客户资源与合作资源的控制力度,加强中国移 动产业链主导者和推动者的作用,从产业链上的垄断者变更为新产业链中的领导 者和整合者,在新的产业链中中国移动与其他电信企业、内容、服务提供商以及 终端提供商的关系有变化,所以要采取要占据产业链中最擅长、最能体现企业核 心能力的环节坚持合作共赢的原则,与企业相关的利益群体组成利益共同体,寻 求优势互补和强强联合,造就和提高企业的核心竞争力。本文认为中国移动提升 产业链影响力的主要策略如下: (1)继续巩固自身在网络资源等方面优势,成为产业链的整合者和多元化 合作模式的推动者,深入分析消费者的需求,研发切合用户需要的服务,主导和 引领整个产业链合作发展。 (2)与服务提供商、内容提供商结合在一起,根据用户的需求,不断丰富 产品类别。探索与内容提供商和服务提供商之间的合作管理模式,推出特色内容。 采取与合作伙伴分层分级的管理模式,达成长期战略型合作;探索并持续优化利 益分成机制,实现可持续发展。 (3)加强与设备供应商的合作,要从单纯采购式合作管理向战略联盟式合 作管理转交,促进供应商的系统、芯片、仪表等设备的产品质量。 (4)加强对终端环节的控制,采用合作研发、定制等不同方式来丰富通信 终端产品的种类,保证满足3G网络的数据业务的大规模需求;同时合理利用采 取终端补贴方式,加大对产业链中终端销售部分的控制力度。积极推动厂商开展 终端研发生产,使其推出更多性能外观有特色、质量好、价格合理的双模手机和 各类双模终端。


(5)加强平台建设,中国移动的Mobile Market平台无论是对于开发者还是 消费者都是一个可延性很强的平台,而对于运营商和终端厂商而言,其也是进一 步推进相关应用与产品的催化剂,在某种意义来说,移动MM改变了原有应用 产品的应用环境丰富了通信网络。中国应继续加大对Mobile Market平台的完善。 (6)在运营模式上,中国移动要从网络能力优势向业务能力优势过渡,从 单独运营优势向联合运营优势转变。近期工作重点要转向:优化数据业务质量和 速率方面的客户感知,制定相应网络感知管理机制;优化业务运营平台和数据业

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务管理平台的管理能力,形成核心竞争力;做好信息化方案咨询设计集成等的技 术储备;建立与内容与服务提供商、集成商及其他合作伙伴的快速沟通和应急处 理机制,提高联合运营的协调性。 (7)在盈利模式上,中国移动要从做网络获利向做移动服务获利转变,从 单向获利向双向收益转变。工作重点要转向:拓展个人客户和集团客户规模,丰 富捆绑方式;提升新业务客户满意度,优化业务功能和使用便利性;加强对客户 轮廓信息的管理,提取轮廓信息的价值点,如位置信息、消费关注点信息等:识 别商家的广告需求和渠道代理需求,筹备技术解决方案,探索双向收益的相关产
品。

本文认为,中国移动的未来3G发展必须在建立广泛的合作联盟基础上, 整合产业链,结合用户的特定需求为他们提供个性化的特色业务,才能在3G时 代赢得市场竞争的胜利,在产业链竞争中取得优势,实现企业的长远发展。

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第六章结论

进入3G时代,面对新的电信企业竞争格局和竞争环境以及国内其他电信运 营商强有力的挑战,中国移动应如何正确评价自身的核心竞争力并切实培育、提 升它,进而从容应对挑战、继续保持自身竞争优势、不断发展壮大,这是本文得 以成型的一个重要原因。 本文在借鉴前人研究的成果基础上,通过对核心竞争力理论的分析,结合我 国电信运营企业特点,运用波特的价值链理论构建了我国电信企业的核心竞争力 模型,基于该模型得出中国移动的核心竞争力主要表现在战略管理能力、品牌价 值、客户服务能力、网络质量四个方面。论文结合对中国移动运营现状及其自身 特点的分析,具有针对性的提出了在3G时代培育和提升中国移动核心竞争力的 方法和途径,为中国移动在新的竞争环境下不断增强自身实力提供了一条切实可 行的途径。 同时,本文还认为核心竞争力要求的不是大而全,而是集中擅长于某一点或 几点,同时充分发挥这一点或几点的优势。例如论文依据运营现状分析得出中国 移动的核心竞争力主要表现在战略管理能力、品牌价值、客户服务能力、网络质 量等四个方面。中国移动不断培育和提升企业竞争力,应采取制定长远规划,占 领竞争制高点;建立完善品牌体系,提升品牌价值;提升服务能力,加强客户维 系;加强网络建设,提升价值链影响力的发展战略。 虽然核心竞争力的应用当前还受到一些人的质疑,但是拥有核心竞争力的企 业确实在市场竞争中处于领先地位,这却是不争的事实。尽管核心竞争力理论还 有许多有待进一步的研究的地方,例如:建立健全的、全面的、科学的知识体系、 与管理学科的融合、应用到战略管理的其他领域方面的研究等等,但这并不妨碍 对其应用的研究。毕竟研究理论的目标还在应用。由于对中国移动3G时代核心 竞争力的研究尚不多见,再加上作者的水平有限,论文还有许多不尽如人意之处, 只希望本文的研究能对进入3G时代竞争的中国移动提供一个发展的思路,在市 场竞争中继续保持其竞争优势,推动其自身不断发展壮大。

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中国移动3G时代核心竞争力研究

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中国移动3G时代核心竞争力研究

致谢
值此论文完成之际,我首先要衷心感谢我的导师唐守廉教授。在两年多的 研究生求学过程中,唐老师在我的学习工作和生活中给予无私的帮助和悉心的指 导。在唐老师的帮助和指导下,我学习了经济管理方面的专业知识,并在真实的 市场环境中完成中国移动跨区服务项目、中国移动全业务经营项目等多个研究课 题和应用项目。特别要指出的是,唐老师高尚的品德、渊博的学识、严谨的治学 态度和认真负责的敬业精神深深地感染了我,对我今后的工作深有教益,在此谨 向唐老师表示由衷的敬意和深深的感谢。 我还要衷心感谢在读研期间对我帮助的老师们:宋丽丽老师、陈国庆老师、 许林杰老师、王颂老师、刘丹老师、王长峰老师、赵育梅老师、范琴老师,他们 在我的学习、工作和生活中给予了很大的关怀和帮助。 还有,在我写论文的过程中,感谢刘春梅师姐、代锐师兄、程安科师兄、闫 雪、彭岩、陈文轩、麻礼念、高荣荣、齐绍军、王坤,与他们在一起交流学习, 是我最珍视的一段时光,没有他们的帮助,我不可能顺利地完成论文。
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感谢所有老师给予的指导、支持和帮助,尤其是在开题和中期报告中给予指 导和建议的各位老师。同时我也要感谢在这一领域里的专家和学者,是他们给了 我经验和学习研究的方向,文中引用了他们在这一领域里的研究成果,在此表示 衷心感谢。 最后,非常感谢辛勤培育我长大的父母,感谢他们为我的学业与生活所做的 一切,感谢他们在我成长之路上给予我的无私的关爱和支持! 由于本人的写作水平和时间有限,文中不足之处在所难免,希望各位老师给 予批评和指正,本人不胜感激!

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攻读学位期间发表的学术论文目录
[1] 基于客户关系管理理论浅析中国移动客户资源发展策略 科技论文在线2010.01.07

60

中国移动3G时代核心竞争力研究
作者: 学位授予单位: 徐丽丽 北京邮电大学

本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1758081.aspx


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