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万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略

万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略
一、 万科集团
【注:整理汇总自万科集团 2012 年半年报及 2011、2010 年年报】

1. 坚持主流市场定位、严格的投资标准,立足现有城市,以自主需求为基础, 坚持“为普通人盖好房子”“盖有人住的房子”的产品和服务理念,继续探 、 索和加强服务配套,提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要,公 司积极推进产品创新和服务升级。 2. 坚持稳健的经营策略,包括:坚持小户型和装修房;坚持快速周转和较少的 土地储备;重视合作;稳健的投资策略;以及推动住宅产业化和绿色建筑。

二、 恒大地产
【注:来自恒大地产官方网站】

第一阶段(1997-2004 年): 【规模取胜】战略阶段 1997 年,恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的 客观分析,确立了“小面积、低价格”的早期发展模式,采取快速销售、加快资 金周转,快速实现企业规模壮大的发展战略。1997 年,恒大只在广州开发 1 个 项目;而至 2004 年,公司开始同时开发十多个项目,公司的员工人数由 1997 年不足 20 人上升至 2004 年超过 2000 人。凭借初创阶段的持续努力,公司逐步 跻身广州房地产十强企业、 广东省房地产企业竞争力第 1 名、中国房地产十强企 业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007 年): 【规模+品牌】战略过渡阶段 2004 年开始,中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈,恒大转变原有发展战 略, 开始进入 “规模+品牌” 的战略过渡阶段, 确保企业持续发展。 在规模方面, 公司跨越广东, 将地理版图扩充至其它战略性城市,使房地产开发面积从几十万 平方米大幅增加至几百万平方米,在此过程中,公司在同时管理遍布全国多个项

目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上,公司对所开发项目全部实施精 品战略,并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段(2007 年后): 【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自 2007 年起,恒大继续专注实施“规模+品牌”战略,进一步完善标准化运营 模式, 逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势,并在深入拓展中国二三线城 市的过程中实现迅速拓展。 经过多年实践及调整, 恒大标准化运营模式行之有效, 助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今,恒大已经成为中国销售面积最多、在 建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。

三、 龙湖地产
【注:整理汇总自龙湖地产的 2012 年半年报、2011、2010 年年报及相关机构对龙湖地产战略研 究评论的资料】

1. 从 2004 年起,通过实施“区域聚焦、多业态”战略,龙湖进入全国化扩张 的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市,利 用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。 2. 未来 10-15 年,龙湖地产将持续推进“产品聚焦+加大区域纵深+增持商业” 三大核心战略。 3. 坚持以售养租、租售并举的长期战略,并持续提升投资物业的开发与管理能 力。 4. 坚守高品质、精细化管理。 5. 坚持积极销售、谨慎投资和严格现金流管理的业务和财务策略。 6. 坚持“产品聚焦、加大区域纵深,增持商业” 。 7. 稳健的现金流管理策略: “货如轮转、量入为出” 。

四、荣盛地产
1. 双脚稳稳站在中等城市,眼睛紧紧盯着大城市,用大城市先进的理念、先进

的技术和一流的人才在中小城市做居住理念的领跑者; 2. 以开发商品住宅为主导,立足中等规模城市,稳步涉足风险较小的大城市, 有选择地兼顾发展较快的小城市; 3. 将中等城市作为创造利润的中心和谋求发展,连接大城市与小城镇的桥梁; 4. 将大城市作为扩大影响、展示实力,提升技术与管理水平的平台; 5. 将小城市作为传播理念、控制风险,拓展企业发展的新空间。

五、 中海地产
【注:中海地产无公开的发展战略,以下内容整理汇总自中海地产的 2011 年、2012 年的半年 报及年报。 】

城市布局: 以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点,以内地的中心城市为点状支持进行布 局。 经营理念: 1. 秉承 “慎微笃行, 精筑致远” 的经营理念, 坚持企业务实和诚信的一贯作风, 稳中求进。 2. 力争保持旺盛的创新意识,不断巩固和扩大客户和市场资源,创造和发掘客 户的潜在需求。而透过建立以客户为中心的核心理念,建立客户的需求和投 诉资讯系统,并有效反馈至各营销部门,通过持续改进產品,为客户提供多 样化与差异化的住宅精品,最终是将客户的诉求转化为提升产品质量和服务 水平的契机。 3. 坚持中高端市场精品定位,与企业利益最大化目标相结合的发展模式,以创 新为先导,以产品和品牌为重点的核心优势,借助设计、工程管理、营销策 划、客户服务以及物业管理各个环节品牌策略的整合实施,巩固并持续加强 集团在内地房地產行业的强大独特竞争力。 品牌经营: 坚持 “精耕细作、 品牌经营” 的方针, 集团会持续推进品牌建设, 有系统地将 “中 海地产”品牌输入到新的潜力市场和区域,最终实现把“中海地产”这个品牌成

为全国性中高端房地產市场的最佳品牌。 持续发展项目: 贴近市场,适度调节开发速度,把握销售节奏,推出稀缺性强,差异化大的高质 量产品,充份利用品牌优势,创新营销推广,加强营销力度,强化现金流管理, 实现资产效益最大化。 优化业务结构 集团将继续构建以住宅為主、商业地產為辅的业务结构,平衡长、短线投资资源 配置,逐步提高投资物业比重,以获得长期稳定回报,增强平衡市场风险能力。 增加土地储备 集团将采取沉著应变的策略,按照销售资金回笼的进度,保持适度的投资规模, 利用市场每次变化的契机,顺势而為,把握好投资机会,采取多元的优质土地储 备策略。 预计二零一二年会进入 3 至 4 个新城市,新增土地可发展楼面面积不少 於 720 万平方米。 多元化增长模式 集团持续努力推动合营和併购等多元增长模式, 以加快业务发展速度和扩大发展 规模。 行业领先地位 1. 继续优化和完善全国性战略佈局,积极开拓新的、条件良好的潜力市场。 2. 為了提升在内地营业额、净利润、品牌价值和產品创新的行业领先地位,集 团会继续重视制度以及人力资源建设、资源资讯和风险管理,同时积极努力 提高经营和管理能力,全面提升產业的协同效应,积极获取低成本、高价值 的土地资源, 建立以客户為中心的核心价值观, 不停提升產品质素, “过 坚持 程精品、楼楼精品”的专业精神,保证集团在行业的领先地位。 稳健财务管理 1. 加强财务管理,控制好销售,行政和财务费用;要审慎理财,贯彻「现金為 王,以收定支」的资金管理原则; 2. 大力扩展融资渠道,充分利用国际、香港的融资平台,不断增强财务实力和 资源,加快资金周转,强化资源保障能力,為集团业务发展提供强而有力的 资金支持。

六、 保利地产
【注:保利地产无公开明确的发展战略,以下内容整理汇总自保利地产网站上的董事长致辞、 保利地产的年报半年报及博志成研究院对保利模式研究报告。 】

1. 保利地产坚定不移地推进区域战略、品牌战略和产品战略; 2. 始终以房地产主业为主,核心区域突出、住宅项目开发为主、扩大经营规模 与提高开发效益相结合、滚动性地开发收入与物业经营性收入相结合、资本 运营和资产营运相合的战略规划; 3. 不断提高产品素质、提高管理水平、提高开发效率,推动公司市场份额的不 断提升,促进保利地产品牌价值的持续增长; 4. 推动经营模式、管理水平、区域布局、产品结构和融资模式全面升级; 5. 实现“和者筑善”的品牌理想,践行“打造中国地产长城”的雄伟蓝图。

补充资料:保利地产的发展历程 2002 年,保利地产成功改制,从广州出发开启全国化战略布局,现已进入全国 40 个大中城市。 2006 年,保利地产在在 A 股上市,依托资本市场,凭借稳健的经营作风,实现 销售面积和销售收入双重增长,迅速成长为地产蓝筹。 2011 年,保利地产总资产突破 2000 亿元,完成了以房地产开发为核心业务、涉 及工程建筑、物业管理、商业运营、销售代理、建筑设计、会展服务等房地产开 发上下游产业的完整产业链条,形成了以普通住宅为主,涵盖商业地产、旅游地 产以及养老地产的全产品线,实现了运营利润多元化发展。


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