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TPS丰田


Toyota Production System

TPS (丰田生产方式)

TPS是丰田商业哲学?丰田之路? 的一部分

1

TPS的本质
二战后: - 日本工业生产力是美国的1/9

- 不能快速发展
1950年丰田生产了11,000辆汽车(通用的1/400)

要生产出价格上能与通用和福特竞争的汽车,TOYOTA研发 出了适合日本的商业思想和生产方式.

丰田佐吉和丰田喜一郎提出的自働化和即时生产,在丰田 英二的支持下,由大野耐一(前副社长)实现。

2

TPS的历史
历史背景
1894 1902 1918 1921 1925 丰田喜一郎出生 丰田佐吉发明了可以自动停止的织布机 丰田织布机公司成立 丰田自动织布机公司成立,丰田喜一郎为社长 丰田喜一郎的大儿子丰田章一郎出生

1927
1933 1937 1941 1945 1947

喜一郎成为丰田织布机公司的总经理
汽车部门在丰田织布机工厂内部成立 丰田汽车有限公司成立,喜一郎任副社长 喜一郎成为社长 太平洋战争爆发 太平洋战争结束 平行线式的生产机器布局
3

TPS的历史
历史背景
1950 经营状况危机 丰田汽车销售公司成立 劳工纠纷 2000名员工被解雇,丰田喜一郎辞职 朝鲜战争爆发 1951 1952 由于特殊战争订单出现经营复苏 股东大会上决定恢复喜一郎社长职务 3月,丰田喜一郎死于脑出血,享年57岁

喜一郎毕生致力于寻求各种贷款途径,但是遭到了 ‘S’银行和 ‘K’ 钢铁公司的冷遇而变得心灰意冷
4

TPS的历史

?当丰田公司重振雄风的时候,它不需要再依靠银行了 (不向银行贷款)?
喜一郎的最后愿望被加入到?丰田之路?中,并由石田退三和 丰田英二实现。大野耐一和同事将其实现在生产控制和现场中

丰田生产方式的开始
5

TPS的开始

不要购买和运输现在不需要的东西(材料) 不要制造和运输现在没有卖出的东西 尽快卖出生产出来的产品

不要生产和传递有缺陷的产品
6

TPS的基础

生产和运送方式改善和加强控制
通过减少浪费降低成本 成本政策 (由成本和利润决定价格) 成本降低 (由市场决定价格)

利润
成本

利润
成本

销售 价格

销售 价格

利润 成本

利润 成本

7

什么是降低成本
7种浪费
? 过度生产 ? 等待 ? 运送 ? 过度处理/品质 ? 库存 (不能兑现的资金) ? 挪移 ? 生产缺陷

成本

当前工作容量 = 工作 + 浪费
浪费不好… 但最大的问题是我们没有发现浪费的存在!

最坏的浪费形式是哪种?
8

劳动生产力

不是那种只让工人?做快点!?和?跑起来,做起来!? 来实现劳动生产力改善的做法 TPS 改善活动是指:

减少工作中的浪费,增加价值
9

TPS的两大支柱

即时生产

自働化
(?异常情况控制?)

10

TPS的两大支柱

◆ 必要产品
◆ 必要时间

即时 生产

◆ 必要数量
(不要积压不必要的库存,或做不 必要的工作)

对顾客什么是必要的… 对工作什么是必要的…
11

TPS的两大支柱
即时生产的基本原则

只在必要的时间生产和运送必要数量的必要产品
(平准化是即时生产的前提) 生产节拍 汽车生产应与销售配合

连贯生产流程

不中断地每次只生产一个产品

拉动生产
12

卖一产一

TPS的两大支柱
平准化定义
- 种类和数量在时间上均匀地分布
种类 种类 数量

数量

昨天加班
今天却很空闲

时间

- 当有多种产品时的生产顺序
1 2
缩短订货交货时间,降低库存空间,更有效生产
13

时间

增加库存的订货交货时间和 起伏性,占用库存空间

前一个和下一个流程会如何?

TPS的两大支柱
平准化方法
1.在销售中运用平准化 2. 缩短订货周期到市场平均线下,收集信息 和运用平准化生产 销售的改善

生产的改善

3. 请顾客等待和运用平准化生产
14

经销店能提供优质服务, 并且顾客愿意等待

TPS的两大支柱
生产节拍
什么是生产节拍?
生产的标准时间 必要生产速度 生产节拍 = 1天的工作时间 (分钟) 1天生产产品的数量

例子

1天工作8小时(480分钟),生产出96个产品
生产节拍 =

480 分钟

96 产品
15

= 5分钟

TPS的两大支柱
连贯生产流程的目的
- 稳定和缩短生产时间 TT TT TT TT TT TT 生产时间 = 生产节拍 x 8 TT TT (Takt Time生产节拍)

生产顺序的布局

员工需多技能

一个接一个生产

整体布局上,缩短生产时间,改善生产流程是必要的

没有生产线的停工: 准备继续改善
16

TPS的两大支柱
拉动生产

Reference: Kanban

Start

下一个生产过程只在必要的时间领取上一个生产流程的必要数量的 必要物件.

避免过程间的停滞和保证一件式生产

只生产和传送那些已被销售的

看板系统
17

TPS的两大支柱
看 板

看板 系统 = 控制 系统

看板是实现JIT的控制和改善工具
(1) 生产和运输的信息 (2) 可视化控制工具
防止过度生产 显示工作状态 (延迟/提前 )

(3) 过程改善工具
18

TPS的两大支柱
生产指导的三要素
-与生产有关的说明指导的三个要素: 完成以下三项要求才能开始工作

看板 (信息) 顺序 原料

生产什么,什么时候和如何运输? 生产和运输序列 安排生产所必需的材料

安排这些要素属于管理和监督人员的责任 , 而不是现场员工
19

TPS的两大支柱

不要生产和传输有缺陷产品

1. 确保每个生产步骤中的产品质量

不要指派员工去看管机器
2. 节省人力

自働化
(?异常情况控制?)

20

TPS的两大支柱

不要生产和传输有缺陷产品

1. 确保每个生产步骤中的产品质量
(1) 不要生产有缺陷产品

不要指派员工去看管机器 (2) 若发现有缺陷产品, 必须留出生产流程
2. 下一个流程 节省人力

自働化
(?异常情况控制?)

?在最严重的情况发生时,将进行缺陷产品的探测并停止流入

21

TPS的两大支柱

这个系统和概念实现了无论员工数量多少, 不要生产和传输有缺陷产品
在不降低生产力之下继续生产

把工作分配给员工和机器 1. 确保每个生产步骤中的产品质量

不要指派员工去看管机器
2. 节省人力

自働化
(?异常情况控制?)

22

TPS的两大支柱
异常情况控制

不要生产和传输有缺陷产品 1. 确保每个生产步骤中的产品质量

异常情况控制
出现异常情况,生产中断

不要指派员工去看管机器 2. 节省人力
23

使异常情况可视化

只监控异常情况
(提高管理效率)

TPS的两大支柱
异常情况控制 传统方法
在检查阶段发现有缺陷产品
异常情况只能在检查的时候发现 质量检查趋弱 增加检查受忽略的2-3个区域
例) 只在最后阶段检查? NG ? 指导2次终检? NG ? 3 次终检

结果

人工成本高
(检查和修正)

交货周期长
(增加成本)

将成本和时间延迟传导给顾客

顾客满意度下降
24

TPS的两大支柱
异常情况控制

在丰田

意为?不符合规则和完成标准?

规则和标准是什么?
<产品>
产品标准是衡量产品是否具有优越品质,没 有缺陷和异常

什么是异常情况?

在服务现场
?没有工作明细和交车日期的预约 ?顾客需求没被确认过的工单

<过程>

?不符合保养标准的定期检查 标准运作过程是在一个安全和有效率的环境 下,集中关注生产优质产品的工人的动作上。
25

TPS的两大支柱
异常情况控制 丰田的异常情况控制是

可视化控制 = (异常情况可视化)
(1) 说明每个过程和成品的质量标准

(2) 制作和遵守标准运作流程 (3) 实施自働化系统,来控制和使质量缺陷可视化
(导入标准运作流程)
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TPS的两大支柱
异常情况控制
可视化控制 设备 员工 ? 安灯系统

异常情况控制
出现异常流程中断

? 标准运作流程
? 流程图表 ? 固定停工点系统 ? 领班 ? 看板 ? 标准可支配库存 ? 流程控制看板

使异常情况清晰可见 只监控异常情况
(提高管理效率)

用品

? 标准库存数量
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TPS的两大支柱
异常情况控制
可视化 控制
现场管理是异常情况控制 没有管理即是好管理 ? 正常情况下,没有管理的必要
一直问 ?为什么?

异常情况控制
出现异常流程中断

使异常情况清晰可见 只监控异常情况
(提高管理效率)

当异常情况出现,

分析根本原因和立即制作对策

防止重复出现是 ?异常情况控制?的所有内容
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TPS的两大支柱
降低人力
异常情况控制
出现异常流程中断

不要生产和传输有缺陷产品

1. 确保每个生产步骤中的产品质量
使异常情况清晰可见

不要指派员工去看管机器

只监控异常情况
(提高管理效率)

2. 节省人力

多机器处理/多过程处理 利用其它场地上的额外员工
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改善的基本要求

1. 基于各种需求跟进改善 2. 追求理想状态: 不要只做你能做的,要做你应该做的 3. 培养现地现物的意识 4. 用?五个为什么原则?找出根本原因

5. 行动才能实现理想
6. 推动小改善,胜过谋划大改善 7. 在改善设施前,执行流程改善 8. 在安全工作的条件下,优先确保品质改善
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TPS总结 丰田生产方式中的方法和原则已经被大部分经销商所应用 TPS的好处在于: ? 成本降低 意味着给顾客提供更优的价格 ? 生产是基于顾客需求的 ? 减少浪费 ? 有效率的运作最终表现为向顾客按时交车 ? 授权员工,他们能识别问题和错误的标准运作流程、能立 即实施改善行动
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改善理念

止 む に 止 ま 大 改 れ 野 善 ぬ 耐 魂 一

わか かく りな なる ばも の と

か く す れ ば

?虽然知道旧有的方式可行,但我依然 坚持不断地改善。?

大野耐一 Taiichi Ohno

32

感谢倾听!

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