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业务拓展部管理手册


装饰有限责任公司

市场工作部管理手册

市场工作部管理手册

XXX 装饰工程有限责任公司

第 1 页共 45 页

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? 组织职能履行承诺书 ? 岗位结构图 ? 编制及职务说明书管理制度 ? 部门定位 ? 部门职能描述 ? 职位说明书 ? 工作流程汇编 ? 小区拓展成本分析及解决文字 ? 部门薪酬方案

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组织职能履行承诺书
XXX 装饰工程有限责任公司,以创造优秀家居品质为宗旨, 以家装产业为核心,力求 以领先的服务水平,成为最具服务价值品牌与中国著名家居系统服务商。阔达人以“真诚、 勤奋、学习、创新”的企业精神,向着“第一品牌,百年阔达”的目标快速前进。为此,制 定做为人力资源管理及维系企业正常运营的基础性文件——《组织职能说明手册》 ,并应确保 其在企业内得到贯彻与执行。

本人作为北京阔达集团北京分公司市场工作部负责人,代表部门全体员工,郑重承诺: 1、承担市场工作部部组织职能说明手册中所规定的各项责任,履行各项义务,出色完成 各项工作任务。 2、对公司承担本部门全部工作的最终责任。 3、不断优化与创新各项工作流程。 4、不断提高工作效率,降低运营成本 5、营造良好的工作氛围,建设高素质团队。

市场工作部经理:

公司总经理:

集团行政人力中心总监:

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? 部门岗位结构图

部门经理

部门助理

拓展督导

电子商务主管

VIP主管

区域主管

区域主管

项目主管

电子商务专员 电子商务专员高级拓展专员 高级拓展专员

拓展专员 服务顾问 设计师

主材设计师 工程监督

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编制及职位说明书管理制度 编
职 位 市场工作部经理 部门助理 拓展督导 电子商务主管 电子商务专员 VIP 主管 高级拓展专员 区域主管 项目主管 拓展专员 服务顾问 总计
? ? ? ?


满编 计划
?

职位说明书管理制度
职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件,也是人力资源 管理的重要信息来源,保证企业在合适时间有合适的人在合适 的岗位,达到"岗有其人,人尽其才,人职匹配"的目的。作为 招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训等人力资源管理活动 的依据。 公司内的所有职位均需有职位说明书,做为工作指导性文件。 在岗位设立之前, 由职位所属部门负责撰写职位说明书的初稿, 交由人力资源部门审核修订,形成最终的职位说明书。 公司内所有部门如需增加部门编制时,需事先以书面的形式提 出申请,并撰写新增编制人员的职位说明书初稿,报经人力资 源部审核批准后, 方可增加, 增加人员由人力资源部负责招募。 任何部门与人员无权直接修改职位说明书,需以书面形式提出 职位说明书的修改申请,写明修改理由及内容,报送人力资源 部,职位说明书的修改权属人力资源部。 工作内容完全相同职位,可以数职位同时适用同一份职位说明 书。 ? 职位说明书每年由人力资源部组织各部门,根据企业的实际情 况,进行统一修订。 ? 职位说明书一式三份;执行人、执行人上级、人力资源部三方 共同签字以后,对具体执行人生效,三方各留一份。

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?

部门定位 以出色的规划与公关, 发掘潜在客户与公司进行合作, 建立、 创新、健全公司的市场工作运作模式。 以出色的服务意识和特色服务模式,为客户提供全程服务, 提升客户满意度。 以积极的团队合作意识,配合公司开展营销活动,提升公司 品牌价值。

? 部门职能描述
? 对小区市场开发进行研究、分析、计划并组织实施经营活动,完成公司制定下发的各 项经营指标; ? ? 根据公司制度制定和提交本部门年度、季度、月度的工作计划和总结; 收集、统计、分析市场楼盘信息(包括精装修楼盘信息) ,提交针对性的阶段开发报 告; ? ? 收集、统计、分析竞争对手的小区拓展行为,定期提交竞争对手分析报告; 依据信息和公司政策,对拓展项目和拓展活动进行成本和收益预测、计划组织和监控 实施、效果达成和考评; ? ? ? ? ? ? ? 依据公司政策,对拓展项目和拓展活动进行谈判和营销、经营活动; 依据公司政策,对拓展项目内的客户提供施工过程中的全程服务; 维护房产商、经纪公司、物业公司等合作资源的合作关系; 对所有经营文件、资料、档案进行汇总、归档和管理; 根据公司制度定期召开部门内部会议、组织内部员工培训; 不断引进优秀专业人才,严格进行人员管理,创建和维护优秀的专业团队; 建立、建全部门管理制度、流程表单等文件,并参与制定总部职能管理部门关于市场 工作的相关文件。 ? 与其他相关部门进行协调和配合,完成公司指派的其他任务。
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职 位 说 明 书
编号: 职位名称:市场工作部经理 直属上级:总经理 职位 目标 所属部门:市场工作部 职位等级: 版本:KD1.0

直属下级:部门助理、电子商务主管、VIP 主管、项目主管

提供出色的管理与规划,带领市场工作团队完成各项经营指标,建立北京分公司的市场工 作运作模式。
1、 合理分解经营指标,拟订计划并组织实施,确保完成经营指标; 2、 对市场信息和竞争对手进行分析,制定本部门年度、季度、月度工作计划并总结; 3、 对拓展项目和活动进行成本和收益预测、组织协调和实施监控、效果达成和考评; 4、 具体策划组织拓展项目的前置营销活动; 5、 针对不同小区的具体情况组织市场分部、工程监督、材料商参与小区开发合作招标并签订

相关协议;
6、 负责大型房产、物业、经纪公司的进驻谈判工作以及与市场工作相关的其他重要谈判性工

作,并具体签定合同;

职责 描述

7、 针对小区开发过程中各环节制定具体的服务流程并不断优化,指导监督相关人员执行; 8、 负责审核部门助理、拓展督导上报的各项拓展项目及营销活动的申请报告,并上报相关领

导审批;
9、 负责定期组织部门例会,起草各项部门管理制度并监督落实; 10、监督指导部门员工各项工作,对所辖员工进行月度日常工作考核于每月初将考核结果上报

人力资源部;
11、及时了解所辖员工工作中存在的各种问题及个人需求,有针对性地组织或协调相关部门开

展员工培训工作,为员工营造良好的工作与学习氛围;
12、全面负责部门员工的调配,培养精干的业务人员,打造优良的一线拓展团队; 13、负责总经理交办的其他工作。

考核 内容

经营指标达成率、前置营销达成率、工作计划完成率、业务管理能力、服务政策执行能力、客 户满意度、团队建设能力

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沟通 关系

内部:集团和北京分公司各中心和部门

外部:各小区物业、房产商。

知识:1、正规院校,专科以上 2、市场营销学、品牌管理、广告学、管理学 技能: 1、市场敏感性与洞察力;
2、系统分析与思考能力; 3、学习与创新能力;

任职 资格

4、解决问题能力; 5、沟通协调能力; 6、知识共享及传播能力; 7、调研分析能力; 8、管理调度能力

性格特征:敏感、亲和力、感染力、想象力 工作经验:3 年以上专业经验,2 年以上业务部门管理经验 知情
1、企业发展战略、市

建议
1 企业管理及产品研 发方面的建议权。 2、市场营销计划制定 的建议权。 3、部门编制调整的建 议权。

决策
1、 对部门内下属 人员的奖惩、调 整与任免权。 2、 部门经营活动 的审核权。

财务
1、预算内日常运营管理费 用使用与审批权。 2、突发及物业、房产商关 系维护所发生的公关费用 (500 元/次)的审批权。

权 限

场策略及管理变革、 产品生产及研发计划 的事先知情权。 2、公司经营状况。

执行人签字: 人力资源部签字:

上级签字:

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职 位 说 明 书
编号: 职位名称:部门助理 直属上级:市场工作部经理 职位 目标 所属部门:市场工作部 职位等级: 版本:KD1.0

直属下级:电子商务专员、服务顾问

提供高质量的服务,协助部门经理促进部门高效率的运作,部门经理的储备人选。 1、 负责客户信息、楼盘信息、工作记录的收集、统计、分析并提交具体分析报告; 2、 协助市场工作部经理拟订并完善部门业务管理制度、流程表单及相关文件; 3、 协助市场工作部经理对小区进驻成本、收益进行预测,拟订谈判方案; 4、 协助部门经理全面开展小区前置营销工作并具体拟定营销活动方案;

职责 描述

5、 全面负责服务顾问的各项管理工作,及时与客户工作部进行协调确保公司服务体系的具体 落实; 6、 协助部门经理组织部门内部会议,并具体负责有关事宜的跟踪落实; 7、 协助部门经理开展部门人员的招聘、入职、培训、考核工作并与相关部门进行工作协调; 8、 负责部门各项管理制度的具体执行,监督并记录部门员工考勤、工作纪律等情况; 9、 协助市场工作部经理与公司各部门进行业务协调; 10、 领导交办的其他工作。

考核 内容 沟通 关系

拓展指标达成率、工作计划完成率、报表的准确、及时性、工作配合的时效性。

内部:集团和北京分公司各中心和部门 知识:1、正规院校,专科以上

外部:各小区物业、开发商

2、市场营销学、市场策划、统计

任职 资格

技能:1、学习与创新能力 2、沟通协调能力 3、知识共享及传播能力。4、调研分析能力 性格特征:敏感、严谨、想象力 工作经验:1 年以上专业工作经验,3 年以上相关管理工作经验

权 限 执行人签字:

知情

建议

决策

财务

上级签字:
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人力资源部签字:

职 位 说 明 书
编号: 职位名称:电子商务专员 直属上级:部门助理 职位 目标 所属部门:市场工作部 直属下级: 职位等级: 版本:KD1.0

在部门助理的指导下, 利用网络收集所需商业信息并发起营销活动, 促进拓展目标的达成。

1、 负责楼盘信息资源、客户信息资源和竞争对手信息资源的收集、核实、整理上报; 2、 负责在小区业主论坛上进行网络宣传; 3、 负责通过合作网站和业主论坛组织主题会议营销活动;

职责 描述

4、 负责通过网络吸引客户到公司进行业务洽谈; 5、 负责通过小区业主论坛组织团购活动; 6、 负责部门各类会议的记录; 7、 部门内部各种资料的收集、整理、归档; 8、 部门领导交办的其他工作。

考核 内容 沟通 关系

经营指标达成率、工作计划完成率、前置营销达成率、信息反馈时效性。

内部:集团和北京分公司各中心和部门 知识:1、中专以上
2、计算机学

外部:各网站、小区业主、业主论坛版主

任职 资格

技能: 1、计算机操作专业技能 2、学习能力 3、写作及口头表达能力 4、沟通协凋能力 性格特征:亲和力、耐心、细致 工作经验:1 年以上工作经验 知情 建议 决策 财务

权 限

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执行人签字: 人力资源部签字:

上级签字:

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职 位 说 明 书
编号: 职位名称:项目主管 直属上级:市场工作部经理 职位 目标 所属部门:市场工作部 直属下级:拓展专员 职位等级: 版本:KD1.0

以优秀的组织和指挥,带领团队完成拓展任务,未来街边店店长储备人员。 1、 负责所在项目组的各项产值指标任务,项目产值完成第一责任人; 2、 负责管理与经营所在项目的客户资源、项目团队; 3、 负责小区信息资源及竞争对手信息资源的收集、核实、分析、汇报; 4、 负责拟订项目可行性调研分析报告、各阶段营销拓展(前置营销、进驻开发)开发计划, 经批准后负责具体实施;

职责 描述

5、 负责与房产商、物业、经纪公司的进驻谈判,并协助部门经理签订具体进驻协议; 6、 组织各种营销活动协助拓展专员与客户进行直接交流,宣扬企业文化,为拓展专员营造良 好的谈单环境及氛围; 7、 对项目组所辖员工的日常工作进行监督、考核并针对业务工作开展过程中出现的各种问题 予以解决并有针对性地组织培训; 8、 针对工作中存在的各种问题定期向领导出具书面总结报告并提出改进建议; 9、 完成部门领导交办的其它相关工作。

考核 内容 沟通 关系

工作计划完成率、拓展目标达成率、前置营销达成率、处理问题时效性、业务管理能力

内部:市场工作部各项目组、项目开发各合作伙伴 知识:1、中专以上; 2、市场营销学

外部:各小区物业、房产商

任职 资格

技能:1、沟通协调能力 2、学习能力 3、写作及口头表达能力 4、计算机操作技能 性格特征:亲和力、耐心、细致 工作经验: 1 年以上专业工作经验,3 年以上相关管理工作经验

权 限 执行人签字:

知情

建议

决策

财务

上级签字:
第 13 页共 45 页

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人力资源部签字:

职 位 说 明 书
编号: 职位名称:拓展专员 直属上级:项目主管 职位 目标 所属部门:市场工作部 直属下级: 职位等级: 版本:KD1.0

执行各项拓展政策,广泛收集客户信息,引导潜在客户与公司签约。 1、 项目内企业文化代言人,项目内客户资源的开发者和提供者; 2、 项目产值完成直接责任人; 3、 负责客户信息及楼盘信息的收集与整理汇总,填写相关记录表单,定期以报表的形式提交

职责 描述

直接上级; 4、 负责执行前置营销各项具体工作、前期项目零散进入宣传工作; 5、 严格按照工作流程进行客户开发,锁定目标客户、进行首谈、向客户推荐设计师、进行客 户回访、陪客户参观标准工程、协助设计师完成签单; 6、 负责与外部合作单位的沟通协调工作; 7、 部门领导交办的其他事项。

考核 内容 沟通 关系

工作计划完成率、拓展目标达成率 内部:市场工作部各小组、设计分部设计师 知识:1、高中以上
2、市场营销学

外部:各小区业主、物业、房产商

任职 资格

技能: 1、沟通协调能力 2、学习能力 性格特征:亲和力、耐心、细致 工作经验: 1 年以上工作经验

权 限 执行人签字:

知情

建议

决策

财务

上级签字:

人力资源部签字:
第 14 页共 45 页

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第 15 页共 45 页

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职 位 说 明 书
编号: 职位名称:服务顾问 直属上级:部门助理 职位 目标 所属部门:市场工作部 直属下级: 职位等级: 版本:KD1.0

在服务政策的指导下,为客户提供施工中期全程服务,服务领先的项目执行者。

1、 负责项目客户施工过程的全程服务,项目服务的客户工作部代表,项目服务第一责任人; 2、 负责陪同客户参与施工过程中的各个验收环节,为客户提供专业讲解;

职责 描述

3、 负责协调施工过程中的客户投诉; 4、 负责为客户提供公司制定的各种服务项目; 5、 负责项目的工地营销工作,工地二线产值的第一负责人; 6、 负责完成领导交办的其他任务。

考核 内容 沟通 关系

工作计划完成率、服务处理时效性、客户满意度、二线客户完成率。

内部:集团和北京分公司各中心和部门 知识:1、中专以上
2、计算机学

外部:签约客户、二线潜在客户、小区物业

任职 资格

技能: 1、计算机操作专业技能 2、学习能力 3、写作及口头表达能力 4、沟通协凋能力 性格特征:亲和力、耐心、细致 工作经验:1 年以上工作经验 知情 建议 决策 财务

权 限

执行人签字:

上级签字:

第 16 页共 45 页

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人力资源部签字:

市场工作部工作流程汇编

1、 小区开发整体运营流程 2、 项目信息收集流程 3、 开发计划审批流程 4、 前置营销工作流程 5、 活动审批流程 6、 立项审批流程 7、 合作招标流程 8、 项目进驻流程 9、 项目客户开发流程 10、 11、 12、 13、 14、
15、

零散客户开发流程 全程 VIP 服务流程 工地营销流程 项目撤离流程 项目评估总结流程 工资提成结算流程

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市场工作部管理手册

小区开发整体运营流程
负责部门或人
业务拓展部

工作流程
小区调研

业务拓展部

核实汇总

业务拓展部


分析并制订计划

营销助理

审批


业务拓展部

前置营销

能否进驻




零散盯单

总经理



立项审批


业务拓展部

合作招标

营销助理

进驻审批


进驻

业务拓展部

开展业务

团购签单

散户签单

签单存档

施工中期服务

工地营销

业务拓展部

小区撤离

项目情况总结存档

第 18 页共 45 页

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项目信息收集流程

负责部门或人

工作流程

控制表单

收集渠道包括网上搜集、分部 收集、业务人员收集、客户咨 询、公司其他部门收集、合作 伙伴提供等

部门助理

信息收集

部门助理

信息整理

部门助理

阶段性汇总(周)

周信息汇总表

部门助理 项目主管

分配核实

项目主管

核查确认

部门助理

汇总分析

阶段性信息资料库

第 19 页共 45 页

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市场工作部管理手册

开发计划审批流程

负责部门或人

工作流程

控制表单

依据公司开发要求、年度 拓展规划、季度拓展规 划、项目信息资料等制定

部门助理

月度小区开发计划草案

部门内部讨论

部门助理

N

形成月度小区开发计划书

部门经理

审核 Y

部门经理

提交月度小区开发计划书

N

月度小区开发计划书

营销助理
N

审核 Y 批准 Y

总经理

部门助理

批准计划存档

进入实施流程

第 20 页共 45 页

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市场工作部管理手册

前置营销工作流程

起始时间

工作流程
依据年度、季度、月 度拓展计划、小区信 息资料库等

交钥匙前三个月

确定小区
公司形象、服务特 色、服务流程、优秀 设计师和代表作品

交钥匙前三个月

业主论坛上进行 网络宣传

交钥匙前二个月

与开发商、小区 物业开始接触, 获取户型平面图

组织第一次家装 课堂讲座活动

与版主进行接触 和沟通

交钥匙前45天

与物业进行进驻 谈判,物业场所 摆放公司平面宣 传资料

信息汇总并确认 合作方案

尝试与版主、业 主沟通团购活动

交钥匙前一个月

业务拓展人员周 末零散进入

组织户型发布 会、家装课堂等 营销活动

收集、统计各分 部相关客户信息

交钥匙前二周

组织客户参观标 准工程和公司

交钥匙前一周

组建小区拓展团 队

交钥匙前1~3天

进驻小区开展拓展业 务

团购实施

第 21 页共 45 页

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活动审批流程
负责部门或人
项目主管

工作流程
获取客户信息资源

控制表单

部门助理

信息汇总分析

同一小区客户 不同小区客户 合作网络公司提供的客户 包括活动性质(户型发布会、家装 说明会、参观标准工程等)、活动 主题、活动地址、活动方式、会议 流程、参会人员、所需物品清单、 成本测算、客源估算等

部门助理

确定客户类型

部门助理 项目主管 部门经理


讨论、拟定活动计划

审核


提交活动计划



活动计划

营销助理


审核


总经理

批准


部门助理

发布活动通知

公司网站发布 小区业主论坛发布 已进驻小区拓展人员发布 合作网络公司发布

项目主管

接收客户参会预订统计
市场分部确认参会人员和参会资 料(含针对户型设计图) 企划部提供所需宣传用品 行政部提供所需活动用品和车辆

部门助理

组织准备活动所需物品

所有参会人员

提前进行会场布置

活动举行

现场签单


N

保存信息并对资源分配

客户信息统计表

部门助理

签单统计

签单客户统计表

部门助理

活动效果评估

后续跟踪服务

活动效果评估报告

部门经理 部门助理

资料存档

第 22 页共 45 页

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立项审批流程
负责部门或人
部门经理 部门助理 项目主管

工作流程
依据月度计划、前置 营销效果锁定项目

控制表单

目标项目实地考察

项目考察表

部门助理

拟定进驻谈判方案

部门经理

审核
Y

N

项目主管

与物业深度谈判合作事宜

部门助理 项目主管

谈判资料汇总分析
依据公司相关 政策和标准

部门助理

制定小区进驻方案

小区进驻方案及相关资料

部门经理

审核


N 包括成本预测(租金、 人员、宣传用品、广告 费用等)、市场占有率 预测、产值预测等

部门经理

N

提交小区立项申请报告

立项申请单

营销助理

审核
Y N

总经理

批准


部门助理

将所需物品审批单转发相关 部门并将批准立项资料存档

进入项目进驻流程

第 23 页共 45 页

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合作招标流程
负责部门或人
部门助理

工作流程
拟定招标方案

控制表单
依据签批的《立项申请 单》和项目详细资料

N

部门经理

审核


部门经理

提交招标方案


N

招标方案

营销助理
N

审核


总经理

批准
Y 需要材料部和工程部 协助发布通知

部门助理

发布招标通知
竞标者包括市场分部、 施工队、材料商

部门助理

竞标者报名确认

招标会举行

一般情况下招标地址为 公司会议室,特殊情况 报总经理批准后决定

部门经理

审核竞标方具体情况及 方案,进行择选 确认中标者并与中标者 签定标书 中标者到公司财务交纳 约定款项,领取收据

部门经理、部门助理

签字确认标书

部门助理

款项收据

部门助理、项目主管

按标书组织实施

部门经理、项目主管

监控、核查、调整

部门经理、部门助理

效果评估

效果评估报告

部门助理

相关资料存档

第 24 页共 45 页

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市场工作部管理手册

项目进驻流程
负责部门或人 工作流程 控制表单
包括已签批《立项申 请单》、招标方案、 已签属的《标书》、 《交款收据》等

部门助理

准备各项报批资料

部门经理

组织实施

部门助理

财务部领款

到行政部领取相关 物品

通知合作方确 切进驻时间

部门经理

与物业签署合 作合同

向行政部预定车辆

合作各方按约 定时间进驻

区域主管

人员组织

部门经理

向物业交款并 获取发票

集体出发

进入小区展位

所有进驻人员

布展

N 部门经理 验收 Y 部门助理 合同、发票原件交与 财务部存档;付印件 业务拓展部存档 合同、发票 进入项目客户开发流程

第 25 页共 45 页

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市场工作部管理手册

项目客户开发流程
负责部门或人
拓展专员

工作流程
寻找目标客户

控制表单

拓展专员

首谈

首谈记录单

拓展专员

推荐设计师

拓展专员

客户情况说明

设计师 主材设计师

参与讨论方案

讨论方案

项目主管
Y

交定金

N

更换设计师

定金收据

项目主管

N

客户回访
N

回访纪录

设计师 项目主管

量房 设计师满 意度调查
Y

设计师

出设计方案和 整体预算
N

约定下次沟通 时间

主材设计师
N

陪客户选主材



客户满意

Y

设计师

客户满意
Y

签订基础家装合同

陪客户参观标 准工程

基础家装合同

主材设计师

签订主材代购单

主材代购表

项目主管

交材料款

交首期款

首期款收据 材料款收据

第 26 页共 45 页

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市场工作部管理手册

零散客户开发流程
负责部门或人 工作流程 控制表单

拓展专员

寻找目标客户

拓展专员

首谈

首谈记录单

拓展专员

陪客户参观标 准工程

拓展专员

约定讨论方案 地点

市场分部

进驻小区

拓展专员

推荐分部经理

客户信息确认单

拓展专员

客户情况说明

进入分部客户 签单流程

进入项目客户 开发流程

部门助理

签单统计

签单统计表

第 27 页共 45 页

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市场工作部管理手册

全程VIP服务流程
客户工作部制定《客 户交流时间表》
依据签单客户填写的《客 户信息服务确认单》编制

传递《客户交流时间 表》给业务拓展部

客工部按《客户交流时 间表》定期告之客户工 程进度

客工部通知客户 服务具体负责人

服务顾问联系客 户开展全程服务

陪客户进行现 场交底

随时陪同客户检 查工地

为客户提供各 种服务

陪客户进行辅 材进场验收

出现问题 现场解决 N

收费



费用上交财务



陪客户进行隐 弊工程验收

上报部门助理

提供服务

转交客户工作部 陪客户进行中 期验收
需现场 解决 Y N

客工部协调相 关人员出现场

陪客户进行主 材验收





客工部协调相关 人员解答

服务顾问联系 客户

陪客户进行竣 工验收 转交部门助理 现场处理

服务顾问向客户 解答

客户满意

整理客户资料

记录存档



资料存档

第 28 页共 45 页

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市场工作部管理手册

工地营销服务流程
负责部门或人 工作流程 控制表单

客户进入工地

服务顾问

首谈介绍公司

首谈记录单

服务顾问 代班工长

介绍营销政策、设 计方案、标准工程

服务顾问

约定讨论方案 地点

市场分部

进驻小区

服务顾问

推荐分部经理

客户信息确认单

服务顾问

客户情况说明

进入分部客户 签单流程

进入项目客户 开发流程

部门助理

签单统计

签单统计表

第 29 页共 45 页

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市场工作部管理手册

项目撤场流程
负责部门或人 工作流程 控制表单

与物业合作合同期满

项目主管

提前与物业确认撤场时间

项目主管

提交撤项申请

撤项申请单

部门经理
N

审核
Y

N

营销助理

批准
Y

项目主管

组织撤场

部门助理

协调确认派车时间

拓展专员清理 所有现场物品

合作部门清理 自有物品

行政部

依据确认时间公司车到现场

现场所有人员

将所有物品打包装车

撤离小区

服务顾问留守 小区

部门助理

所有资料汇总存档

进入VIP服务流程 和工地营销流程

第 30 页共 45 页

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市场工作部管理手册

项目评估总结流程
负责部门或人 工作流程 控制表单
前置营销活动方案及效果评估报告、合作招标 方案及效果评估、立项申请单、签单(含二线 客户)统计表、人员产值分布表、检查记录汇 总表、撤项申请单、成本收益核算表、客户满 意度调查表等

部门助理

准备所有项目资料

项目主管 部门助理

编制项目分析总结报告



部门经理

审核



提交项目分析总结报告



项目分析总结报告

营销助理

审阅





总经理

审阅



部门助理

资料存档

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项目评估总结流程
负责部门或人 工作流程 控制表单

部门助理

月度资料汇总统计

签单(含二线客户)统计表、人员产值分 布表、绩效考核表、首谈记录单、考勤记 录、订金收据、客户交首期款收据等

部门助理

编制工资提成统计报表

工资提成统计报表



部门经理

审核





提交工资提 成统计报表

人力资源部和财务 部进行复核确认

营销助理

审核





总经理

批准



财务部

按公司制度发放

部门助理

资料备案存档

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市场工作部运作成本及可行性分析(解决方案) :
一、 合作项目制分析: 1、利益分配原则: (1)共有平台合作原则 (2)利益导向一致原则 (3)责、利平衡分配原则 2、合作各方心态分析: 拓展部门经理 1、产值压力; 2、部门内部不能提供完全服务,急需其他部门协助; 3、合作后形成合作成员间的利益趋同,拓展部成为新模式下的 首要服务环节,为其他合作者创建了良好的平台,有利于大 家真诚合作。 设计分部经理 1、同样面临分部产值压力,希望拓展部门解决分部客流问题; 2、零散地在开拓小区,但工作成效不大; 3、通过与业务拓展部合作可以形成分部新的利润增长点; 4、可以缓解现分部大量设计师产值低或零产值状况带来的管 理压力。 设计师 1、可以提高个人产值,获取更多利益; 2、工作目标性更明确,利于设计师发挥专业特长,前期客户引 导阶段的工作已由小区业务人员代为完成,而后期的工地客 服工作将由小区服务顾问完成; 3、二线客户的接单更有保障。 工程监督 1、在正常参与公司派单的基础上可获得某小区的独立开发权, 工程量增加导致收入增长; 2、工地相对集中,便于后期维护及各种问题处理,工程运输成 本降低; 3、可自主参与工地营销,随时让客户参观在施工程,有利于二 线客户的增长。

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3、现状及可行性分析: 小区拓展现状 1、竞争对手通过小区运作截取了大量市场自然客流,造成各市 场分部客流不足,产值下滑; 2、各分部现有设计师相对过剩,工作监督工作量不饱和,造成 资源浪费,内部管理难度加大,边际成本增加; 3、目前行业整体趋势造成家装基础利润溥弱,公司需要通过增 加新的业务渠道带来新的利润增长点; 4、目前拓展部自身规划及运作模式导致辞现阶段与各业务环 节的合作处于割裂状态,无法渗透目标市场,不足以完成公 司既定产值任务; 可行性依据 1、通过建设一个共用平台,建立一种合作模式和顺畅的工作顺 序,让合作各方在平台上利益导向一致; 2、结合公司标准工程体系和新的服务政策带来的营销卖点,用 团队服务取代各个功能模块单独服务,体现专工专术的优 势,在目标市场区域内形成与竞争对手的差异化优势; 3、改变服务方式,配合公司服务落地政策在目标市场区域内形 成以服务顾问为主的服务措施,代表公司及时为客户解决施 工过程中的难点,增加客户的满意度; 4、引入合作招标模式,可以有效降低公司运作成本,并形成利 益导向一致,通过各合作部门合力加强工地营销,增加二线 客户,降低业务员、设计师、工程监督私单操作的可能性; 5、目标客户的集中经营管理能有效提升管理效果,降低管理成 本; 6、依据科学测算的盈亏平衡点,制定合理的目标产值任务,通 过公司引导、业务拓展部团队运作和有效的监控管理,可以 确保产值任务的实现。

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4、小区拓展合作各方提成调整方案 提成成本状况 第一阶段 基础提成 分部经理提成 设计师提成 提成下 调部分 客户经理提成 业务员提成 小区进驻费用 -5‰ -5‰ -3‰ 不变 完全转嫁给工 程监督 小计: -1.3% 拓展部经理提成 提成上 升部分 项目主管提成 服务顾问薪资 小计: 8‰ 总体提成变化: -5‰ 备注: 1、第一阶段指:按业务拓展部现有服务模式,只引入前置营销和合作招标方式。 2、第二阶段指:依据公司服务策略的实施,增加服务顾问岗位,代表公司为小 区客户提供具体服务项目; 5‰ 0 5‰ 3‰ 1% 1% 0 0 -5‰ 5‰ -5‰ 主材提成 不变 -5‰ 无 无 -5‰ 第二阶段 基础提成 主材提成

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5、业务拓展部人员薪酬设计方案及总体薪酬 岗位 拓展部经理 部门助理 业务督导 区域主管 项目主管 拓展专员 服务顾问 电子商务主管 电子商务专员 VIP 主管 高级拓展专员 总计 备注:薪酬总体成本控制在总产值的 10%以下。 规划编制 计划阶段编制 月薪 合计 (最大化)

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6、综合成本分析及盈亏平衡点预测: 项目 毛收益 提成支出 分部经理 设计师 拓展部经理 项目主管 业务员 企划 税 分摊管理成本 纯收益 其他支出(月) 工资 前期营销费用 小区进驻费用 公关费用 销售工具费用 车辆使用费用 其他费用 前三个月费用分摊 备注: 1、此方案只针对基础家装产值,不包括主材产值所产生的利润; 2、如分摊公司企划成本和管理成本,盈亏平衡点约为 3、如只分摊公司企划成本,盈亏平衡点约为 4、如只分摊公司管理成本,盈亏平衡点约为 万; 万; 万; 万。 万; 元/月*3 月 32% (加权平均数) 8‰ 5% 7‰(5‰,8‰,1%) 3‰ 2% 5% 3.5% 10% 4.7% 比例 额度

5、如不分摊公司企划成本和管理成本,盈亏平衡点约为

6、建议业务拓展部分摊公司企划和管理成本的 50%,则盈亏平衡点约为
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项目 毛收益 提成支出 分部经理 设计师 拓展部经理 项目主管 业务员 企划 税 分摊管理成本 纯收益 其他支出(月) 工资 前期营销费用 小区进驻费用 公关费用 销售工具费用 车辆使用费用 其他费用 前三个月费用分摊 备注: 32%

比例

额度

(加权平均数) 8‰ 5% 7‰(5‰,8‰,1%) 3‰ 2% 5% 3.5% 10% 4.7%

1、此方案为后三个月将前三个月的人员费用分摊,测算的盈亏平衡点; 2、如分摊公司企划成本和管理成本,盈亏平衡点约为 3、如只分摊公司企划成本,盈亏平衡点约为 4、如只分摊公司管理成本,盈亏平衡点约为 万; 万; 万; 万。 万;

5、如不分摊公司企划成本和管理成本,盈亏平衡点约为

6、如业务拓展部分摊公司企划和管理成本的 50%,则盈亏平衡点约为
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7、潜在风险分析及预防: 序号 1 潜在风险 分析预防

合作模式启动前期,设计 通过利益趋动和政策导向引导设计分部自 分部不愿意主动参与。 愿、积极地参与,一方面给予其合理的利润 收益,一方面下达适当的产值任务,并在绩 效考核中加入合作考核项。

2

合作模式启动前期,工程 通过利益趋动和政策导向引导工程监督自 监督不愿意主动参与。 愿、积极地参与,向工程监督承诺其中标进 驻小区所有工程都有其施工,确保其利益。

3

运作模式初始阶段,由于 公司领导与部门负责人重视项目前置营销工 人员因素造成前置营销工 作,前几个立项项目重点核查,尽可能在进 作不到位,引发进驻小区 驻前已有部分意向性明确客户,前期与各合 未达到预计产值,挫伤合 作方进行深入沟通。 作各方的参与积极性。

4

增加的服务顾问整体素质 服务顾问的薪资水平不低,一方面可以通过 要求较高,短时间内可能 招聘引入相应人员; 一方面在企业内部选拔, 招不到合适人选。 按客户工作部人员和服务标准进行培训。

5

可能会出现业务员与设计 例:单值 50000(基础 25000,主材 25000) , 师合作的挂单现象。 将产值定为小区产值,设计师提成减少

例:非小区拓展客户到设 =50000*5‰=250 计分部签单,设计师与业 业务员提成增加=25000*2%=500, 业务员可以 务员合作挂单为小区客户 分 1%(250 元)给设计师,由于不能获取过 签单,通过提成比例差距 多利润,设计师一般不会冒此风险,但也需 获益。 通过对客户信息的经营管理进行监控。

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8、拓展部经理的素质要求及薪酬设计方案: (1)素质要求: ? 敏锐的市场洞察力、系统分析与逻辑思考能力; ? 极强的沟通协调能力和解决问题能力; ? 性格外向,具备亲和力和极强的团队领导能力; ? 必须 3 年以上业务开拓经验,1 年以上业务部门管理经验; ? 学历要求:营销或相关专业本科以上学历。 (2)薪酬设计方案:底薪+提成 A、底薪:按公司薪级结构政策确定,范围确定为 4000~6000/月 B、提成:如下表 完成任务 比例 (P) 提成比例 P<20% 0 20%≤P<50% 5‰ 50%≤P≤100% 8‰ 100%< P 1%

备注:提成实行差额提成原则 例:8 月任务产值为 150 万,业务拓展部实际完成 180 万,拓展部经理的提成为 750000*5‰+750000*8‰+000000*1%=3750+6000+3000=12750

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市场工作部薪酬方案
为适应公司对业务拓展部的改革,现重新修订业务拓展部各岗位薪酬方案。此次重新修订的包括业务 拓展部经理、部门助理、项目主管、服务顾问、拓展专员、电子商务专员等共计六个岗位。 一、业务拓展部经理: 1. 薪酬结构:业务拓展部经理的薪酬采取“底薪 + 提成”的结构模式 2. 底薪部分:业务拓展部经理底薪基数依据其部门当月基础家装实际完成产值的大小确定,其基数如下 表。

实际产值 工资结构 基本工资基数 职务工资基数 绩效工资基数 岗位津贴基数 底薪基数合计

万以下

万≤产值<万

万≤产值<万

万以上

3. 提成部分:业务拓展部经理的提成包括基础家装及主材销售两部分;其提成基数分别为业务拓展部当 月基础家装的实际完成产值及当月主材的集成产值。 3.1 基础家装提成:实际完成产值小于目标产值 50%的部分按 0.5%提成,完成目标产值 50%—100%的部分 按 0.8%提成,超出目标产值的部分按 1%提成。 3.2 主材销售提成:按业务拓展部当月主材集成产值的 0.5%计提。 二、项目主管: 1.薪酬结构:项目主管的薪酬采取“底薪 + 提成”的结构模式 2.底薪部分:项目主管底薪基数依据其所管辖项目组当月基础家装实际完成产值的大小确定,其基数如 下表。

实际产值 工资结构 基本工资基数 职务工资基数 绩效工资基数 岗位津贴基数 底薪基数合计

万以下

万≤产值<万

万≤产值<万

万以上

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3. 提成:项目主管的提成基数为其所管辖项目组当月基础家装的实际完成产值。提成比例以各项目组是 否完成目标产值为主要依据,完成目标产值时提成比例为 0.5%,否则提成比例为 0.3%;在核发项目主 管月度提成时,提成比例暂定为按 0.3%核算;待项目结束后再进行项目整体产值核算,若该项目主管 完成目标产值,则补发另外 0.2%的提成。 三、拓展专员: 1.薪酬结构:拓展专员的薪酬采取“底薪 + 提成”的结构模式 2.拓展专员的工资底薪基数及提成比例均依据其当月基础家装实际完成产值的大小确定,提成基数为各 拓展专员当月基础家装实际完成产值。

实际产值 工资结构 底薪基数 提成比例

3 万以下

3 万≤产值<6 万

6 万≤产值 <10 万

10 万≤产值 <15 万

15 万以上

1%

1.5%

2%

2.5%

3%

四、部门助理、服务顾问、电子商务专员: 1.薪酬结构:业务拓部部门助理、电子商务专员均只享有基本工资,辅之以绩效考核,不享受任何业绩 提成;服务顾问带来二线客户时可享受业绩提成,其提成标准按拓展专员标准计提。 2.工资标准:

岗位 工资结构 基本工资基数 职务工资基数 绩效工资基数 岗位津贴基数 底薪基数合计

部门助理

服务顾问

电子商务专员

五、其他说明: 1.业务拓展部产值的界定:凡属于业务拓展部进驻的小区及业务拓展部拓展专员带来的零散客户,在阔 达任何市场分部发生的签单均计入业务拓展部月度产值; 1.1 业务拓展部进驻小区的客户到合作分部的签单,按此薪酬方案核发各相关岗位提成; 1.2 业务拓展部进驻小区内的客户到业务拓展部该小区的非合作分部签单,则设计师提成按此方案标准发 放给予签单设计师;此单产值由该小区的合作分部与签单分部平分,分部经理的提成基数以平分后的 产值按此方案标准计提;
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1.3 此部分产值不计入签单分部客户经理产值,计入业务拓展部项目主管月度产值,仅发放业务拓展部小 区项目主管提成; 1.4 此签单所发生的主材销售额,按 50%计入签单分部主材设计师月度产值,按签单全额发放签单分部主 材设计师月度提成; 2.业务拓展部产值的核算方法:业务拓展部月度产值包括基础家装与主材销售两部分,除业务拓展部经 理享有主材提成外,其他各岗位的提成仅与月度基础家装产值相关;在此,月度基础家装产值及主材 销售产值(主材集成产值)的核定周期与核算方法均与市场分部、家居中心相同。 3.绩效工资的核算方法:业务拓展部经理、项目主管、部门助理、服务顾问、电子商务专员底薪中的基 本工资、职务工资、岗位津贴的发放以其当月实际出勤天数为主要依据,绩效工资的发放以考核成绩 为主要依据,具体考核办法详见《业务拓展部考核方案》 ;拓展专员的底薪与提成完全与个人当月业绩 挂钩,不另做考核。 4.试用期问题的处理: 3.1 业务拓展部各岗位试用期均为两个月; 3.2 业务拓展部经理试用期底薪为 元每月,项目主管试用期底薪为 元每月;此两岗位人员试用期

首月(或入职当月)不享有提成,试用期第二个自然月开始享有提成;转正后底薪及提成各部分薪酬 完全进入绩效考核; 3.3 试用期业务员底薪为 元每月,提成视其个人业绩按本方案所述执行;

3.4 部门助理、 服务顾问及电子商务专员试用期工资为转正后工资标准的 80%, 转正后开始实施绩效考核。 5.拓展专员零产值的处理: 4.1 拓展专员若在两个月试用期内出现零产值,首月底薪为 系处理; 4.2 对于非试用期间的拓展专员出现零产值月时,底薪为 月;若拓展专员连续两个月零产值时,第二 元,第二个月底薪为 元且作解除试用关

个零产值月无底薪且业务拓展部可酌情作解除劳动关系处理。 6.工资及提成的核算:业务拓展部人员工资底薪部分由人力资源部核算,提成部分由财务部核算;由财 务部汇总审核后随公司全体人员工资一同发放。 7.其他相关人员的薪酬说明:因业务拓展部采取招标合作的方式与公司其他部门进行合作,故在此招标 合作方式中,对以下职位的薪酬作特别说明; 6.1 通过招标合作参与项目运作的市场分部经理,与业务拓展部共同创造的产值计入其所在市场分部当月 的整体产值,此部分产值的提成比例固定为 0.8%; 6.2 通过招标合作参与项目运作的设计师,与业务拓展部共同创造的产值计入其个人月度产值,此部分产 值的提成比例参照已下发《阔达设计师薪酬方案》 ,各区间均下调 0.5%; 6.3 通过招标合作参与项目运作的主材设计师,与业务拓展部共同创造的主材产值计入其个人月度产值, 此部分产值的提成比例与主材设计师在各市场分部内创造产值的提成方式相同; 6.4 各市场分部与业务拓展部合作创造的产值,不计入各分部客户经理月度产值,各分部客户经理不享受
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此部分产值的提成;

本方案自





日起开始实施。

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