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东北财经2012年考研管理学测试题5


管理学模拟题( 管理学模拟题(五)
一、 概念题( 概念题(每题 3 分,共 30 分)
第二利益相关者 优选理论 组织结构扁平化 硬汉型文化 人力资源规划 相关多元化 9.9 方式管理 模范权 全通道式沟通 自然消退

二、

简答题( 简答题(每题 10 分,共 50 分)

法约尔对管理学的主要贡献有哪些方面? 说明影响企业计划工作的权变因素 简述公司业务组合矩阵并说明企业应如何应用公司业务组合矩阵来进行管理 简述组织结构设计的权变因素 沟通在一个组织中有哪些作用?

三、

论述题( 论述题(每题 15 分,共 45 分)

试述组织文化的结构及内容 试论述组织变革的动力和阻力 你对新时期人力资源管理的看法是什么?试论述之

四、

案例分析题( 案例分析题(共 25 分)

温哥华有一家印刷工厂,主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品,销售给加拿大西 部的工商机构,该厂有 40 名工人。由斯但管理整个工厂,帮助他管理的还有 3 名主管。 也许是由于该机构内领导自由松散, 原材料的浪费现象和失窃现象很严重, 许多工人都 在业余时间经营自己的小生意,利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物,买给当地的商 人,印刷车间的工作时间从上午 8 点到中午 12 点,下午从 1 点到 4 点,但是几乎所有的工 人在上午 11 点 30 分就准备去吃午饭,下午 3 点 30 分就准备下班了。 该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。 东部分公司的 经理桑得先生打算采取一些补救措施, 桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人, 是效率 专家。他被任命为斯但的顶头上司。 桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题,于是决定实行一系列改革来提高工作效率。 桑得来工厂一个星期内,就作出了以下的决定: 1.午饭时间缩短为 30 分钟,工人在 12 点 30 分之前不许离开车间。 2.下午 3 点 50 分之前,工人不许清理机器准备离开。 3. 每名工人使用的原材料都要经过登记。 例如: 如果一名印刷工要印制 4500 份印刷品, 他可以登记领到 4505 张纸,如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些,他就必须填写一 份表格说明原因。

工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化, 他们不停地抱怨新的工作规定, 还 经常说桑得简直不知道自己在做什么,工人们的行为也开始发生了较大变化。例如,装订车 间有一件工作是整理书页, 大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行, 把从机 器中输送出来的书页收集起来,整理成一本本的书或小册子,整理书页的工作非常单调,从 前,工人们总是借闲聊来打发时间。 桑得到工厂三个星期后, 工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨, 一名女工还穿上旱 冰鞋来往穿梭,尽管工人们的工作态度比以前更糟,产量却达到了前所未有的水平。 乔是装订车间的头头,他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午,乔对其 他的装订工人说:“喂,我们没必要忍受这些态度,我们来一次疯狂大罢工吧!”工人们都 表示赞成,但是,那些已婚的工人没法说服他们的配偶,让她们相信这是个好计划。 工人们的态度更加糟糕了,工人们之间开始频繁地争吵,偶尔甚至还会拳脚相见,产量 开始下降, 公司的一位人事关系主管得知此事, 决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司 全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。 福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工 会议,桑得也到了会。 福特: “我叫福特,我之所以召开这次会议,是因为我听说过这里存在着极其严重的问 题, 自从我人印刷这行以来-一也就是从麦吉尔大学毕业以来一-我从未听说过任何一家印 刷厂出现过这种情况。 我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好,这种情况没有任何理由再继续下去 了。 桑得, 你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗?如果你继续让 工作态度再继续变坏,你认为工厂的产量会怎么样?” 桑得先生开始紧张地颤抖了。 “桑得,这不是管理工厂的办法,这些雇员也是人,你没有意识到这一点吗?除非你能 得到他们的合作,否则你永远不可能顺利有效地进行管理,这儿必须有所改变。桑得,我会 在厂里两个月左右,我想看到一些成果,你明白吗?” 桑得回答:“是,福特先生。” 一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切, 而另外一些人则认为早该这样了。 桑 得取消了他的一切改革规定, 工人们的工作积极性很快又提高了, 同时他们又开始对浪费问 题漠不关心了。 大约一个星期以后, 桑得在家用电锯的时候, 不小心锯断了自己的右手食指。 问 题 1.桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格,他们都没有成功,试分析 他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点?为什么他们的作法在这里会行不通? 2.就你看来,还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题?

参考答案
概念题( 概念题(每题 3 分,共 30 分) 第二利益相关者 是社会中那些直接或间接接受企业次级影响的团体, 其与企业的关系在第一级利益相关者之 后,包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体。 优选理论 研究人们对风险的态度,分析人们在愿意或避免承担风险情况下的各种可能性 组织结构扁平化 是组织变革的一种趋势,由于管理层次越来越多,信息的处理和传递要经过若干环节,致使 整个组织对外部环境变化的反应迟钝,并使内部管理难度加大,工作效率低下。在这样的背 景下,组织结构扁平化思想逐渐活跃起来。 硬汉型文化 硬汉型文化的特征是风险大、信息反馈快。这种高压文化可能使组织超高速成长,也能使之 迅速衰败,甚至夭折。 人力资源规划 是确保组织根据自身的需要, 在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员, 并 为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。 相关多元化 是指虽然企业发展的业务具有新的特征, 但它与企业的现有业务具有战略上的适应性, 它们 在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。包括同心多元 化和水平多元化。 9.9 方式管理 9.9 方式为团队式管理。对生产和人都极为关心,努力使职工个人的需要和组织的目标最有 效地结合,注意使职工了解组织的目标,关心工作的成果,建立“命运共同体”关系。 模范权 它来自下级对上级的信任, 即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质, 具有共同的愿望 和利益,从而对他钦佩,愿意模仿和跟从他。 全通道式沟通 这是一个开放式的网络系统,其中每个成员之间都有一定的联系,彼此了解。 自然消退 撤销对原来可以接受的行为的正强化,以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。 简答题( 简答题(每题 10 分,共 50 分) 法约尔对管理学的主要贡献有哪些方面? 法约尔对管理学的主要贡献有哪些方面? (1) 企业的六项基本工作:经营包括六种活动,管理只是其中的一种活动。 (2) 管理活动的五项职能(由法约尔首次提出) : 计划 组织 指挥 协调 控制 (3) 管理的 14 条原则 劳动分工 权力与责任

纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 人员的报酬 集中化 等级系列——跳板原则(法约尔桥) 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神 说明影响企业计划工作的权变因素 计划:它是一种结果,是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。 计划工作:有广义和狭义之分 广义的计划工作:指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划工作:指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观需要和主观可 能,设立组织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,其目的就是使组织在将来获 得最大的绩效。 计划工作的权变因素(四点) (1) 组织层次 基层管理层——业务决策;具有执行性。 中层管理层——管理决策;具有指令性。 高层管理层——战略计划;具有指导性。 (2) 组织的生命周期 任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退这样四个阶段,即组织的生命周 期。在组织生命周期的各个阶段上,计划工作的重点是不一样的。 形成期——指导性计划。 原因:目标是尝试性的,各类不确定因素很多(资源的获取具有很大 的不确定性、辨认顾客较难) ,组织需要很高的灵活性。 成长期——短期的、具体性计划。 原因:目标更明确,不确定因素的减少(资源的获取更容易,顾客的 忠诚度提高) ,保持灵活性。 成熟期——长期的、具体的计划。 原因:环境熟知,可预测性高,面临的不确定性和波动性最少。 衰退期——短期的、指导性计划。 原因:重新考虑目标和分配资源。 (3) 组织文化 在手段倾向型的组织文化中,组织的计划更侧重于具体操作性内容;而在结果倾向 型的组织文化中,组织的计划则会倾向于目标性和指导性的内容。 (4) 环境的波动性 环境波动的频率越高(即变化较多) ,计划的时间应该越短;反之,计划的时 间可以较长期。

环境变化的幅度大,计划的重点更应该偏向指导性的内容;反之,则可侧重于 操作性的具体内容。 简述公司业务组合矩阵并说明企业应如何应用公司业务组合矩阵来进行管理 公司业务组合矩阵(波士顿矩阵,BCG 矩阵)

相对市场占有率 高 低

市 场 增 长 率

高 明星 问号

低 现金牛 瘦狗

BCG 矩阵区分出 4 种业务类型,即现金牛类业务、明星类业务、问号类业务和瘦狗类业务。 每项业务用一个圆表示,圆的大小代表其对公司销售额的贡献。 (1)问号类业务:具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。 (2)明星类业务:具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。 (3)现金牛类业务:具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。 (4)瘦狗类业务:具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。 波士顿矩阵指出了企业每项经营业务在竞争中的地位, 有助于企业明确各项业务的作用或任 务,从而有选择和集中地运用企业有限的资金。如果企业对经营的业务不加区分,采取一刀 切的办法,规定同样的目标,按相同的比例分配资金,配备相等数量的机器和人员等,结果 往往是对现金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金, 而对明星业务和问号业务投资不足, 这 样的企业难以获得长期发展。 另外,企业可以通过波士顿矩阵判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。 比较理想的投资组合是企业有较多的明星和现金牛业务, 少数的问号业务和极少数的瘦狗业 务。

简述组织结构设计的权变因素

组织: 是为实现某一共同目标, 经由分工与合作及不同层次的权利责任制度而构成的人的集 合。具体包含三层含义: (1)组织必须具有共同目标。 (2)没有分工与协作也不能称为组织 (3)组织要有不同层次的权力与责任制度。 组织结构设计的权变因素 (1)战略与结构:组织结构是实现组织目标的手段,而目标产生于组织的总体战略。因此 组织结构与战略是紧密联系在一起的,必须相互匹配。随着企业战略从单一产品向一体化、 再向多元化经营的转变,组织结构将从有机式变为更为机械的形式。 (2)规模与结构:组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。大规模组织要比规模 小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化,规则条例也更多。 (3)技术与结构:技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会对 组织的职务设置与部门划分、 部门间的关系, 以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程 度的影响。 (4)环境与结构:环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。环境之所以会对组 织的机构产生重大影响, 是因为任何组织都是一个开放的系统。 外部环境的发展和变化必然 会对组织结构的设计产生重要的影响。 沟通在一个组织中有哪些作用? 沟通在一个组织中有哪些作用? 个组织中有哪些作用 沟通:是指人们在社会活动中,利用媒介传递信息的过程。 我们可以从以下几方面理解沟通: (1)沟通是涉及两个以上人的行为或活动。 (2)人与人之间的沟通不同于其他沟通过程的特殊性,就在于人与人之间是通过语言和其 他媒介形式进行信息传递和思想交流。 (3)沟通是双向的,互为客体的。 (4)沟通的目的在于促进人们之间的了解与合作,但是沟通中会出现障碍。良好的沟通不 等于沟通双方达成一致的意见, 更重要的是应准确地理解沟通中信息的含义, 最大限度地摒 弃主观偏见。 沟通的的主要作用有: (1) 沟通是组织实现目标的重要手段 (2) 沟通有助于管理者更好地决策 (3) 沟通能有效激励员工 论述题( 论述题(每题 15 分,共 45 分) 试述组织文化的结构及内容 试述组织文化的结构及内容 组织文化: 是在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的 共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。其中最核心的是价值观。 组织文化具有 4 点特征:实践性、独特性、可塑性和综合性。 组织文化的物质层:它是组织文化中最表层的部分,人们可以直接感受到,它凝聚着本组织 精神文化的生产经营过程和产品的总和,还包括实体性的文化设施。 组织文化的制度层:它是组织文化的中介层,它构成了各个组织在管理上的文化个性特征, 是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。 组织文化的精神层:它是组织文化的最深层结构,是组织文化的源泉,是组织文化最为稳定 的内核。它包括了本组织职工共同的意识活动。 组织文化三层次之间的关系:物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的结 构,它们之间相互联系和作用,共同构成了一个完整的体系。组织的精神层是最根本的,它

决定着组织文化的其他两个方面,有什么样的精神层就有什么样的制度层和物质层;同时, 制度层和物质层也反映着精神层。 组织文化的显性内容: 指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、 人通过直观的视 听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度 和经营管理行为等几部分。 组织文化的隐性内容:组织文化的根本,是最重要的部分。直接表现为精神活动,直接具有 文化的特质,而且它在组织文化中起着根本的决定性作用。它包括组织哲学、价值观念、道 德规范、组织精神等内容,以及组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。 组织哲学: 指一个组织全体职工所共有的对客观事物的一般看法, 是对贯穿于组织各种活动 的统一规律的认识,用于指导组织的生产、经营、管理等活动,处理人际关系等,是一种方 法论。 价值观念: 指人们对客观事物的一种评价标准, 是对客观事物和人是否具有价值以及价值大 小的总的看法和根本观点。 组织精神:指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德 观念的综合体现和高度概括,反映了全体职工的共同追求和共同的认识。 试论述组织变革的动力和阻力 组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程, 这种改造涉及组织的方方面 面,它将主要影响不同组织成员的职权,职责以及组织内部的信息沟通。 组织变革的动力,是指发动,赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的来说,组织 变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。 组织变革的阻力,则是指人们反对变革,阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变 革的力量可能来源于个体、群体,也可能来自组织本身甚至外部环境。 (1) 个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力,主要是因为固有的工作和行为 习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认 知存在偏差等。群体对变革的阻力,可能来自于群体规范的束缚,群体领导人物与 组织变革者之间的摩擦等。 (2) 组织的阻力。组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有 责权关系和资源分配格局造成的破坏和威胁,以及追求稳定、安逸和确定性甚于革 新和变化的保守型组织文化等。 (3) 外部环境的阻力。组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视 的来源。比如,缺乏竞争性的市场往往会束缚组织变革的进程;对经理人员经营业 绩的考评重视不足或者考评方式不正确,会导致组织变革压力和驱动力的弱化等。 你对新时期人力资源管理的看法是什么? 你对新时期人力资源管理的看法是什么?试论述之 人力资源管理:是指组织为了实现既定的目标,运用现代管理方法和手段,对人力资源的获 取、开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。 传统认识管理把人看做是与物质资料没什么两样的东西, 也即需要企业作为成本支出的简单 生产要素—劳动力, 并从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利 用效率。 人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合寄来, 注重员工的能动性 和他们内在潜能的开发。认为人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段” ,而应是管理工 作的“目的”本身,由此提出了“人本管理”的观念。 人力资源管理将人力资源管理部门纳入组织的战略决策层, 把人员的配备利用和潜能的开发 作为重要的内容,鼓励成员参与管理,管理模式也由“垂直”模式过渡到“”主体模式。同

时,人力资源管理更加强调管理的系统化、规范化以及管理手段的现代化,突出了管理诸要 素之间互动以及管理活动与内外环境的互动。 案例分析题( 案例分析题(共 25 分) 要点分析: 1.答:不同的人性假设对应的管理模式是不同的,应该依据环境因素的改变而改变,要 有辩证的思想。 2.答:首先对工作进行重新设计,以使工作内容丰富化;重新评价绩效,报酬与成绩挂 钩。广泛征求意见,制定合情合理的规章制度,并且严格的执行。


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