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浅谈培训方案的设计_

A 公司培训方案的设计



名:

蒋猫

A 公司培训方案的设计
蒋猫 摘要:在人力资源管理框架里,企业培训与员工职业发展所建立起 来的是一种双赢的关系。企业因为安排培训获得了更高的生产力,员工 因为培训获得职业发展机会。实践证明培训方面的投入所形成的竞争力 是无可替代的。本文以 A 公司培训设计为案例,结合该公司员工培训现 状分析,并对该企业现状及存在的问题进行剖析并针对问题做出相应解 决对策。 关键词 培训方案、设计

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中,人 们越来越广泛地认识到人的重要性,以人为本的理念已渐渐深入人心, 美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说:"企业或事业惟一真正的资源 是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。"员工是组织的血液, 他或者使你的事业轰轰烈烈,或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即 成为人才的竞争,人们对此已经达成共识,通用汽车公司的前总经理艾 尔弗雷德·斯隆曾经说过,"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司 的人才留给我,五年后,我将使拿走的一切失而复得。从实践中产生的 人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老,学到老",认 识到了培训的重要性,并不等于就能做好培训工作,因为培训工作的完 成需依赖于培训方案。有好的培训方案,不一定有好的培训效果,但要 有好的培训效果,则必须要有好的培训方案。 一、 A 公司培训现状 该公司是某大型民营企业集团,以销售业务为主营业务,现有员工 450 人,其中管理人员有 80 人,具有专业职称的有 50 人,近年随着业 务的迅速发展,对公司管理提出了更高的要求,公司领导认为有必要对

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公司培训做进一步的完善和强化,建立一个完善培训体系,以吸引和保 留高素质人才队伍,提高人力资源利用率,谋求企业更大的发展。 解决方案:对公司现行培训管理进行诊断,并配合公司发展趋势, 提出诊断报告,以建立合适的培训体系及其制度。分析培训需求,提出 培训需求的确定方法, ,根据以上的工作结果,制定出公司的培训制度 和培训政策。对高层和人力资源部门进行培训需求分析、预算、实施、 评估。 成果效益:建立一套适应公司现状及满足未来发展的培训体系;建 立自己的培训师及培训教材体系;通过实施培训员工具有高素质、高修 养,具有上进心及创新意识,富有社会责任感及团队精神。 (一)培训需求分析 组织作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来 看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低 的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析, 根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培 训。 (二)培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日 期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是 培训方案设计的指南,一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案 的大概轮廓,在前面培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要 素进行具体分析。 1、培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析,通过分析,我们明确了员 工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能 和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才 能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之 后,对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的,它 需要不断分层次细化,使其具体化,具有可操作性。要达到培训目标, 就要求员工通过培训掌握一些知识和技能,即希望员工通过培训后了解
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什么?你希望员工通过培训后能够干什么?你希望员工通过培训后有 哪些改变?这些期望都是以培训需求分析为基础的,通过需求分析,明 了员工的现状, 知道员工具有哪些知识和技能, 具有什么样职务的职能, 而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工,预期中的职务大于现 有的职能,则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者 之间的差距,即确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转 化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目 标的实现。 培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和 各层次的具体目标,对于培训指导者来说,就确定了实施教计划,积极 为实现目的而教学;对于受训者来说,明了学习目的之所在,才能少走 多路,朝着既定的目标而不懈努力,才能达到事半功倍的效果,相反, 如果目的不明确,则易造成指导者、受训者偏离培训的期望,造成人力、 物力、时间和精力的浪费,提高了培训成本,从而可能导致培训的失败。 培训目标与培训方案其它因素是有机结合的,只有明确了目标才有可能 科学设计培训方案其它的各个部分,使设计科学的培训方案成为可能。 2、培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确 定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一 般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训, 究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培 训需求分析来选择。 知识培训,这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座, 或者看一本书,就可能获得相应的知识。在学校教育中,获得大部分的 就是知识。知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力,减少 企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。 技能培训,这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指 能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会,一般不容易忘记,如骑 车、游泳等。招进新员工,采用新设备,引进新技术都不可避免要进行 技能培训,因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作,无论你的

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员工是多么优秀,能力有多强,一般来说都不可能不经培训就能立即操 作得很好。 素质培训,这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否 正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观,有积极的态度,有良 好的思维习惯,有较高的目标。素质高的员工,可能暂时缺乏知识和技 能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员 工,既使已经掌握了知识和技能,但他可能不用。 上面介绍了三个层次的培训内容,究竟选择哪个层次的培训内容, 是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说,管理者偏向于知识培训 与素质培训,而一般职员则倾向于知识培训和技能培训,它最终是由受 训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。 3、谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、 具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开 研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由 培训内容及可利用的资源来决定。 组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源, 利用内部资源,可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是 比较合适的人选。首先,他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验; 其次,他们希望员工获得成功,因为这可以表明他们自己的领导才能; 最后,他们是在培训自己的员工,所以肯定能保证培训与工作有关。无 论采取哪种培训方式,组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊 知识和技能的员工也可以指导培训, 当员工培训员工时, 由于频繁接触, 一种团队精神便在组织中自然形成,而且,这样做也锻炼了培训指导者 本人的领导才能。 外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作 出色的员工,因为教学有其自身的一些规律,外部培训资源恰好大多数 是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁 衣,并且可以比内部资源提供更新的观点,更开阔的视野,但外部培训 资源也有其不足之处,一方面,外部人员需要花时间和精力用于了解组 织的情况和具体的培训需求,这将提高培训成本;另一方面,利用外部
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人员培训,组织的领导对具体的培训过程不负责任,对员工的发展逃避 责任。 外部资源和内部资源各有优缺点,但比较之下,还是首推内部培 训资源,只有在组织业务确实繁忙,分不开人手时,或确实内部培训资 源缺乏适当人选时,才可选择外部培训资源,但尽管如此,也要把外部 资源与内部资源结合使用才为最佳。 4、确定受训者 根据组织的培训需求分析,不同的需求决定不同的培训内容,从 而大体上确定不同的培训对象,即受训者。 岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务 和员工,新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解组织的历史 和组织文化,不了解组织的运行计划和远景规划,不了解公司的政策, 不了解自己的岗位职责,不熟悉自己的上司、同僚及下属,因此新员工 进入公司或多或少都会产生一些紧张不安,为了使新员工消除紧张情 绪,使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训,由岗前 培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工,对于老员工来说,这些 培训毫无意义。 对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前 岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务 大于职能, 对他们就需要进行培训。 对他们可采用在岗培训或脱产培训, 而无论采用哪种培训方式,都是以知识培训、技能培训和素质培训为内 容, 而不同内容的知识培训、 技能培训和素质培训确定了不同的受训者。 在具体的培训需求分析后,根据需求会确定具体的培训内容,根据需求 分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能,培训内容与缺乏的知识及 技能相吻合者即为本次受训者。 虽然培训内容决定了大体上的受训者,但并不等于说这些就是受 训者,还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首 先看这些人对培训是否感兴趣,若不感兴趣则不易让其受训,因为没有 积极性,效果肯定不会很好;另一方面,要看其个性特点,有些个性是 天生的,既使通过培训能掌握所需的知识、技能,但他仍不适合于该工

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作,则他属于要换岗位,而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面 考虑,最终确定受训者。 5、培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训,这道理显而易 见,但事实上,做到这一点并不容易,却往往步入一些误区。许多公司 往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公 司把握计划订在生产淡季以防止影响生产,却不知因为未及时培训却造 成了大量次品、废品或其他事故,代价更高,再如有些公司把培训订在 培训费用比较便宜的时候,而此时其实并不需要培训,却不知在需要培 训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做 到何时需要何时培训,通常情况下,有下列四种情况之一时就需要进行 培训。 第一,新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的 工作程序和行为标准,既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技 能,他们也必须了解组织运作中的一些差别,很少有员工刚进入组织就 掌握了组织需要的一切技能。 第二,员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工,对 于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉,但晋开到 新岗位或轮换到新岗位,从事新的工作,则会产生新的要求,尽管员工 在原有岗位上干得非常出色,对于新岗位准备得却不一定充分,为了适 应新岗位,则要求对员工进行培训。 第三,由于环境的改变,要求不断地培训老员工。由于多种原因,需要 对老员工进行不断培训。如引进新设备,要求对老员工培训新技术;购 进新软件,要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化,组织 都在不断调制自己的经营策略,每次调整后,都需对员工进行培训。 第四,满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能, 从而需要培训进行补救。在下面两种情况下,必须进行补救培训:一, 由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因,你不得不招聘了 不符合要求的职员;二,招聘时看起来似乎具备条件,但实际使用上其 表现却不尽人意。

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在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往 的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间, 以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时 需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。 6、适当培训方法的选择 组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、 视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高 培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用, 7、培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、 会议室、工作现场等,若以技能培训为内容,则决定了最适易的场所为 工作现场,因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性,而许多工 作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、 模型,有的还需幻灯机、录相机等,不同的培训内容及培训方法最终确 定了培训场所和设备。 员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受 训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合,达到目标和 结果是根本目的之所在,其后各个组成部分都是以它为出发点的,经过 权衡利弊, 作出决策, 制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案, 而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案 不一定为有效的培训方案,但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培 训方案。 (三)培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法 的选择以最终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设 计工作已经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→ 修改→再测评→再修改……→实施的过程,只有不断测评、修改才能使 培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本 身角度考察,将其细化为三个指标来进行:一、内容效度,看培训方案 的各组成部分是否合理、系统化,是从培训方案的本身来说的,分析其 是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择;二、
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反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受 训者的需要,如果否,找出原因;三、学习效度,以此方案来培训,看 传授的信息是否能被受训者吸收,如果否,则要考虑到传授的方法以及 受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考 察,看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致,如果不一致,则 应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会,还是由于 习惯影响,使培训效果还未表现出来,需延长考察时间。最后,从培训 实际效果来考察,即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训 需求分析费用,培训方案的设计费用,培训方案实施费用,受训者在培 训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部 分,显性收益是指产量的提高,废品、次品的减少,采用更省原材料的 生产方式的节药,生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指个 企业团队精神的生成,企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于 收益才证明此方案具有可行性,成本高于收益则证明此方案破产,应找 出失败原因所在,设计更优的方案。

参考文献: 【1】 彭剑锋、 包政 主编, 《人员甄选录用与培训卷》 中国人民大学出版社, , 1993 年版。 【2】 余凯成、程文文、陈维政 编著,《人力资源管理》,大连理工大学出版社, 1999 年版。 【3】 张一驰 编著,《人力资源管理教程》,北京大学出版社,1999 年版 【4】 洛丝特 著,《人力资源管理》,中国人民大学出版社,1999 年版。 【5】 欧炳进、张育新、林克慧 编,《人事管理学》,广东高等教育出版社,1986 年版。

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