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500强霍尼韦尔可视化管理 Visual Management


霍尼韦尔运营系统

阶段 3:可视化管理 学习模块 2.0 小时

安全 — 工厂中使用的叉车
您知道吗? 工厂中也会发生交通事故?

小心 叉车

他不知从哪里冒了出来,不知怎的 我就躺在叉车下面了,口里喊着 “救命” !

任何事故都是可以避免的
怎么会发生这种事故? ? 超速 ? 麻痹大意 ? 视线受阻 ? 通道上未设标记

我们可以使用哪些可视化元素来 防止这类事故发生?
? ? ?

叉车通用规则: ? 驾驶时,叉车不应接近站立在固定物体前方的任何人员。 ? 操作叉车时操作人员必须系好座椅安全带。 ? 在通道交叉口处或阻碍视线的其他位置,
驾驶人员应当减速慢行并按喇叭。
HOS 2005 年 7 月 19 日
霍尼韦尔机密文件
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1

目的:

学习目标与议程
开始
可视化 管理体系 的 真谛

学习 — 2 小时 培训课程

可视化管理 体系

安灯 —
可视化 管理体系 的关键 支持元素



开始 学习
工厂中的 可视化管理 该体系 帮助 您将工厂的 & 异常状况和 各种条件 可视化的益处

有效的 可视化 管理体系 的基本 原则

休息时间

&

实践

出色的可视化管理体系可以让您了解工厂情况, 使我们清楚必须采取哪些措施才能赢得成功
HOS 2006 年 1 月 16 日
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2

今天您需要做些什么
在本培训课程中, 您将扮演两种角色:

全心

投入!

人人踊跃参与 人人踊跃提问

受训者
仔细聆听,今后您也会成为 培训者…… 做好笔记……这样有助您记 住要点 如有不懂,请随时提问……

积极 学习和实践

实践者
积极参与练习 在实践中学习……培训之后 立即实践

&

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3

可视化管理体系的 “真谛”

是什么?

多选题
A) 可视化管理是一种用来简化、澄清、强调以及区分正常与异常状况的方法。 B) 借助适当的可视化管理方法,工作场所可以成为一个安全、方便管理、高品 质和高效率的环境,所有员工都全身心投入工作并以他们的工作场所为荣。

C) 任何人都可以通过标准化看到异常状况,并且能够迅速使该区域恢复正常 状态。 D) 如果正确实施,可视化管理可以: 1. 自我解释 2. 自我清理 3. 自我完善 4. 自我调节 E) 上述所有论述
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可视化管理 — 五个 “关键” 可视化指标
量度
使良好状况和不良状况成为可视化元素,以便区分异常状况和正常状况
安灯 — 在可视化管理中用于控制异常状况并做出响应的关键元素!

安灯
一种简易且经济的方法,用来通过可视化元素或声音元素强调异常状况

问题可视化与跟踪
使发现问题、制定应对措施、确定解决问题的人员以及确定解决问题的时间等过程的进展情况可视 化并对其进行跟踪

材料控制
显示所有材料可供使用,否则突出显示为异常

生产状态控制
通过使显露的状况/隐藏的状况可视化,使每个人对工作场所的状况了如指掌

可视化管理体系揭示异常状况
5 霍尼韦尔机密

可视化元素 — 安灯

安灯引人注目,而且 使用安灯有助于管理 您的可视化管理体系 如果使用得当,安灯可以提供: 1. 快速响应 2. 纠正措施或行动计划(人员、方案及时间) 3. 防止异常状况再次发生的纠正措施

可视化元素成为快速解决问题的 “催化剂”
6 霍尼韦尔机密

可视化管理
一个有效的可视化管理体系有哪些基本原则?

讨论会
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有效的可视化管理的基本原则
1. 使用通俗易懂或人人都可借此获得信息的可视化方法。
例如:

任何人都可以 填充内容的 图表

一张手工绘制的 简单挂图

上面的图表要比打印的报告更加有效,因为打印的报告 只能由一个人从计算机系统生成并将其张贴出来
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8

有效的可视化管理的基本原则
2. 简化可视化管理应用。
补给的可视化管理

可视化元素 越是容易理解 就越有效

当零件降到绿色区域时,需要再次订 购零件。如果盒中零件高度降低到红 色区域,装配线就存在使生产线停产 的风险,应该立即采取相应措施获得 更多零件。霍尼韦尔航空集团在捷克 共和国的工厂提供的示例。

当油桶储备数进入黄色区域时,需要订购更多油 桶。如果油桶储备数进入红色区域,则情况紧急 !人人都可以轻松了解状况,并做到防患于未然

!该区域的操作人员表示:"现在我们基本上无 后顾之忧"

注意:图片由霍尼韦尔航空集团位于新加坡的检 修部门提供
霍尼韦尔机密信息

用绿色、蓝色和红色 分别代表状况良好、 基本正常以及状况 严峻,这是一种行之 有效的可视化管理 应用方法。

采用可视化颜色编码控制补给是管理材料流 以及防止生产线中断生产的有效方法
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9

有效的可视化管理的基本原则
3. 需要对可视化控制措施进行审核以确保可持续性。

每天一次

为了保证可视化控 制措施使用得当, 审核或控制程序必 须到位。

每天 多次
可视化元素得到更新

日常任务 自我分配 或为他人分配

进行日常实地检查,以确保团队正确采取控制措施
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10

有效的可视化管理的基本原则
4. 心安理得地照搬。
每日责任板

“创建一种精实文化: 维系精实转换的工具”
作者:David W. Mann、David Mann 第 76 页

目前在霍尼韦尔航空集团位于菲尼克斯的工厂中采用

霍尼韦尔拥有超过 200 家工厂, 为什么相互之间并未共享知识并心安理得地照搬呢?
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可视化管理对您有何帮助?

小组讨论

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可视化管理的优点
缩短查找时间
一寸光阴一寸金

排除多种阻挠

增强作业安全
区域
Daily Output Tracking to Daily Demand

增进沟通
通过可视化沟通,人人都可以洞悉 问题

Output Analysis
Reason for missed output
Machine Capacity People Capacity Material Shortages Tooling Issue Engineering Issue Quality Issue System Issue Machine Maintenance

Number of misses to DD

Total Misses

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可视化管理的优点
提高工作满意度
员工参与取得业务成绩
协作

作好停产的心理准备 警示需要进行快速响应的安灯

DPMO

提高质量

时间

生产过剩

提高处理速度
缺陷

库存 等待

揭示并消除浪费现象
可视化管理至少可为您提供 八个方面的帮助
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过度加工 机械装置 运输

线索!
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知识测验 — 练习 1 可视化管理的八个优点是什么?

区域

协作
速度

填空,给您 2 分钟时间。
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线索!

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知识测验 可视化管理的八个优点是什么?
缩短查找时间 排除多种阻挠 增强安全 揭示 & 消除浪费

增进沟通

提高工作满意度

提高质量

提高处理速度

您答对了几处?
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线索!
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知识测验 可视化管理的八个优点是什么?

区域

协作
速度

最后试一下……您能都答对吗? 您有 60 秒时间。
线索!
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知识测验 可视化管理的八个优点是什么?

人人积极参与……再试一次
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可视化管理的优点

停下来
请记住,如果您张贴的可视化 元素没有给工厂、场所或单位带来 “好处” ,您应该停下来, 并评估哪些可视化元素 对看见或使用它们的 企业和受众真正重要。

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机场的可视化管理
问题? 为什么旅客频繁浏览机场离港信息板?

HOS 1/16/06

HONEYWELL - CONFIDENTIAL
Preliminary – not final – no decision will be taken without satisfaction of any applicable consultation or negotiation requirements.

20

机场的可视化管理
答案: 每浏览一次,我们可以评估是否能准时登机。

不断关注:
?登机门是否变化? ?当前时间? ?还是同样的登机时间吗?

最重要的是,它促使我们关注采取什么行动来确保成功。
HOS 1/16/06
HONEYWELL - CONFIDENTIAL
Preliminary – not final – no decision will be taken without satisfaction of any applicable consultation or negotiation requirements.

21

机场的可视化管理
可视化帮助确认我们的成功。

是不是所有的可视化都是好的?
HOS 1/16/06
HONEYWELL - CONFIDENTIAL
Preliminary – not final – no decision will be taken without satisfaction of any applicable consultation or negotiation requirements.

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工厂中的可视化管理
问题? 当车间中采取的措施非常明显时,我们为什么还是应该不断地看工厂里 的可视化指标?

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工厂中的可视化管理
答案:可视化管理体系是整个公司的 “神经系统” ,它使所有员工都能知道自己如何 影响工厂的整体绩效。

通过类推得出,真正的可视化管理是共享与工厂状况有关的信息:
我们有哪些 重要措施?

我们的目标是什么?

什么因素妨碍我们 实现目标?

工厂的绩效如何与 这些目标关联起来?

最重要的是,我的个人努力如何促成成功?

它允许员工根据公司的整体战略决策来调整他们自己的措施和决定
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可视化管理体系的关键元素
可视化工作场所
可视化指标

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

确立责任区 标识资源和产品 确定车间生产班组 车间里的标记 工具和工具架的标记 用来改变生产和说明的生产准备工具的标记。 整洁(清扫)

可视化控制措施
管理控制

8. 标准操作表 9. 生产监控信号 10. 生产计划 11. 维护计划 (TPM) 12. 确定库存 13. 机器监控信号 14. SPC 图表 15. 安灯 16. 项目/团队的宗旨 17. 对量度的跟踪 18. 目标和结果 19. 记录问题 20. 改善活动(改进板)

可视板
沟通

自我解释 - 自我清理 - 自我调节 - 自我完善
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模块总结

? 出色的可视化管理体系可以让您了解工厂情况,使我们清楚必须采取哪些措施
才能赢得成功。

? 可视化管理体系揭示异常状况 ? 手写图表要比打印的报告更加有效,因为打印的报告只能由一个人从计算机系统
生成并将其张贴出来。

? 采用可视化颜色编码控制补给是管理材料流、防止生产线中断生产的有效方法 ? 进行日常实地检查,以确保团队正确采取控制措施。 ? 在可视化工作场所内,任何人都将在五分钟内彻底了解某个区域,包括其中
的人员、工作、地点、时间、原因和方式等

记住 — 如果您张贴的可视化元素没有给工厂、场所或单位带来好处, 您应该重新考虑并评估哪些可视化元素对看见或使用它们的企业和受众真正重要。
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“实践” 活动

HOS 学习模块: 可视化管理体系

实践活动 1 — 成果/任务
第一步 — 协作并为一级场所领导确定量度(从高级量度开始,这些量度由负责多个地区的副总裁的 目标开始自上而下排列) 第二步 — 组成改进团队并确定二级、三级及四级量度 第三步 — 将团队集中起来,并在量度方面达成共识(确保他们联系在一起) 第四步 — 制定可视化元素计划 — 实际设计可视化元素并将其张贴出来

级别:

目标部署 “常规管理重点” 运营基本知识 SBU — 场所领导 频率:[每月]

TCIR
SBU — TCIR ? ? ? 场所 — TCIR ? ? ? 几乎酿成事故 次数 ? ? 几乎酿成部门 事故 ? ?

PPM
SBU — 外部 PPM ? ? 场所 — 内部 PPM ? ? ?

成本 转换
管理费用 直接人工成本 ? ? 运营可用性 ? ? ?

DOS
SBU 总计 ? ? ? 场所 DOS 总计 ? ? ? ? WIP 库存总计 ? ? ? 日程表 — 计划 与现实 ? ?

OTTR
SBU 总计 ? ? ? 场所 OTTR ? ? ? 部门的 OTTR ? ? 始终遵守计划 ? ?

一级

二级

SBU 场所: SBU 经理

频率:[每两周]

三级

SBU 部门 主管

频率:[每周]

部门逃避行为 ? ? ?

例 示

加班费用 ? ? ? FPY ? ?

四级

SBU 单位/轮班 小组长
频率:[每日]

工厂经理必须到场
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几乎酿成部门 事故 ? ?

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实践活动 — 成果/任务
每组成员共同讨论并填空 可视化元素必须有意义并且必须显示工厂的状况 所有员工应该了解量度如何影响工厂的整体绩效。

量度表
级别:
目标部署 “常规管理重点” 运营基本知识 SBU — 场所领导 频率:[每月]

TCIR

PPM

成本 转换

DOS

OTTR

一级

二级

排定优先次序 — 对于场所/单位而言,哪些因素重要?
SBU 场所: SBU 经理
频率:[每两周]

如果您作为可视化元素张贴的内容有助于揭示异常状况但 没有获得响应,则需要重新评估您的可视化管理体系

三级

SBU 部门 主管

频率:[每周]

四级

SBU 单位/轮班 小组长
频率:[每日]

有关可视化元素的示例,请参见附录
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实践活动 2 — 成果/任务
场所级别
为场所级别及单位级别的信息演示制定标准 制定具体的量度跟踪标准与各单位共享

单位级别
进入车间,确定可视化管理机会 汇集有关如何对工作环境进行可视化管理的看法 哪些机器需要安灯?操作人员将如何请求协助? 结合使用可视化控制措施与快速解决问题措施,在需要立即注意到异常状 况时,营造一种紧迫感并提供支持

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可视化管理实践成果
场所级别
在两周内制定并实施场所可视化管理体系 在一个月内建立安全生产巡查体制,借助可视化管理检查并解决超标问题 在一个月内制定场所量度和显示方式

单位级别
在一个月内为重要人员和机器安装安灯系统 在一个月内创建可视化显示 阶段 4 结束时的可视化控制措施(改进工作流程)

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附录

HOS 学习模块: 可视化管理体系

可视化管理的级别(显示方式与控制措施)
计划
制定/规划 措施

实行
改进、标准化及 ……

执行
实施措施

6

检查
措施有效吗?

防止出现异常 (差错预防)

PDCA。 差错预防 防范措施 问 5 个为什么 快速解决问题 使生产线停止生产 标准化 知识 共享

5







制止异常状况 (防止缺陷产品继续扩散) 就异常状况发出警告 (内置于警报中)/(安灯)





视 化

4

3

将标准融入到工作场所中 在场所内共享标准
1

可 视 示 化 方 式

2



共享信息

工作场所组织结构 分类、简化、系统清理、标准化和维持
5S 工作场所整理

可视化元素揭示异常状况
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可视化量度(场所)
场所可视化量度包括安全、质量、生产力、交付情况和成本。

要求每个场所都有一个 场所状况量度板。

量度是有效的可视化管理环境 的另一个关键因素。

量度使良好状况和不良状况成为可视化元素, 以便区分异常状况和正常状况
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可视化量度(单位)
单位可视化量度包括安全、质量、生产力、交付情况和成本。
每小时量度图表 单位业务量度

位于伊利诺斯州弗里堡 (Freeport) 的自动化控制系统 的单位业务量度。

Kingman 飞机降落装置检修部门的航空场所提供的 示例。

霍尼韦尔航空集团在新加坡的 检修工厂的单位业务量度。

霍尼韦尔航空集团位于格瑞尔 (Greer) 的 OEM 工厂中布告亭 上的单位业务量度。

位于 Urbana 的航空电子部门的航空场所提供的示例。
霍尼韦尔机密信息 霍尼韦尔机密信息

要求每个单位都具备各种每小时 量度和每日量度,以便真实地看 到显露的状况和隐藏的状况

对于每个单位量度,都应制定月度趋 势图和首要措施行动规划,以便改进 量度。

可视化量度还可以作为控制措施,如果一整天问题不断, 则需要进行快速响应将问题 “立即” 解决
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HS&E 可视化元素
每个工厂都应当采用最适合其特定场所以及最重要的 HSE 危险及风险的 HSE 量度。
量度 — 安全
每周安全表现
每个框跟踪每周的安全表现。

无事故 几乎酿成事故

11 17 23 29 35

12 18 24 30 36

1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 13 14 19 20 25 26 31 32 37 38 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

OSHA 事故 急救 事故 15 21 27 33 39 16 22 28 34 40

HSE 评估结果包括 自评估、安全实地 检查、审核与检查

2005 年安全伴您左右!

在单位级别,安全量度每周都更新。Honeywell 在弗里堡的场所采用的最佳做法。此最佳做法也 在菲尼克斯 (Phoenix) 航空业务总部的 101/102 大楼内实施。

霍尼韦尔机密信息

揭示单位中的安全问题的一种典型可视化方法是使用安全十字,一年中的 52 周 分布在该十字中

仅凭可视化元素并不能防止安全事故的发生, 必须通过自我评估、遵守安全规则、审核和检查来强化安全
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安灯流程图
问题得到解决 - 小组长 - 主管 获得支持后生产线可以 继续生产 按黄色按钮 (安灯亮起) 在小组长的带领下解决 问题 (安灯熄灭) 是 否

我们能解决该问题吗?

问题升级程序

*RTY 低: - 校准(最多 5 件废品,60 分钟) - 平衡(+-10% 与平均值) 操作人员无法在 生产周期内完成 任务 - 测试 NOK (Poka-Yoke)(30 分钟 内 2 件废品) *质量: - 受损部件(同一批次内 2 件废品) *生产: - 少于标准工时(-10% 与每小时标 准工时) *材料补给: - 自主补给 (<20')

*维护 *安全: - 潜在的/明显的风险、事故 *质量: Turbo CHRA、SWA 废品(1 件) 部件废品(1 件) 产品审核 NOK 过程审计 < 94% 重要措施 NOK 控制措施核对表 NOK

更新变更管理 板/行动计划

更新生产线 记录

确定问题 的根本 原因

问题得到解决 (安灯熄灭) 是 否 我们能解决该问题吗?

(安灯熄灭)

使生产线 停止生产

按红色按钮 (安灯亮起)

需要外部支持

问题升级程序

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最佳做法/示例 霍尼韦尔机密文件
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一般信息/沟通(单位)
单位中每日进行跟踪的其他量 度包括:废品、安全和每日生 产状况。

生产车间中固定的展示屏向特 定客户展示产品,并为参观者 展示产品样品

标准化工作表张贴在单位内。标准化工作表显示员工人数、员工 的工作位置以及生产过程中产品的流向。上面是一些简单的工作 表,其中显示了单位中的零件及人员的标准工作方式。

可视化沟通提供了有关人员、产品、客户及业务的信息
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培训通用信息表
Process Step / Operation-* op name op name op name op name op name op name op name op name op name op name op name op name op name op name op name step 1 step 2 step 3 step 4 step 5 step 6 step 7 stepS step 9 step 10 step 11 step 12 step 13 step 14 step 15

Person * name 1 name 2 name 3 name 4 name 5 name 6 name 7 name 8 name 9 name 10 name 11 name 12 name 13 name 14 name 15 Symbology:

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕
can't do

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ can do

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕ ⊕

can do with help

autonomously and to standard

can train others

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快速解决问题
确定问题
安灯,抓住事实 — “实地查看”( 亲自查看)搞清楚发生了什么,提出问题 — 保护客户!

找出事发要点
事发要点并非根本原因,它只是一个从中分析根本原因的具体区域。

找出根本原因

发现下面 2 个问题的根本原因至关重要: 为何产生? 为何犯错?

实施纠正措施
对纠正措施进行评估并确认问题已经解决

标准化
将流程记录更改为新的、改进的流程:标准化工作与 工作说明

可视化管理体系揭示异常状况, 快速解决问题系统营造出一种解决问题的紧迫感
40 霍尼韦尔机密

可视化元素 — 问题、材料流与补给
对问题进行可视化处理和跟踪
预防原有缺陷的 措施现在已经到 位,可以防止这 些缺陷再次出现 。 单位前的显示说 明了每个工艺步 骤及与之对应的 控制措施(区分 手动和自动控制 方法)。

材料控制 — 看板/超市

失败模式和结果 分析显示了如何 消除缺陷形成的 潜在原因。

Blackhawk 表金属看板 当地供应商、日出货量、 和可重复使用的容器

补给的可视化管理
当零件降到绿色区域时,需要再 次订购零件。如果盒中零件高度 降低到红色区域,装配线就存在 使生产线停产的风险,应该立即 采取相应措施获得更多零件。霍 尼韦尔航空集团在捷克共和国的 工厂提供的示例。

TS - Mexicali 场所

位于菲尼克斯的 ACS - Union Hills 场所

位于新加坡的航空设施检修场所

当油桶储备数进入黄色区域时, 需要订购更多油桶。如果油桶储 备数进入红色区域,则情况紧急 !人人都可以轻松了解状况,并 做到防患于未然!该区域的操作 人员表示:"现在我们基本上无 后顾之忧"。

最佳做法/示例
41 霍尼韦尔机密

可视化元素揭示异常状况

最严重的浪费形式
生产过剩 库存 等待 缺陷 过度加工 机械装置 运输

产生浪费的七种途径
HOS 2006 年 1 月 16 日
霍尼韦尔机密文件
初稿(非最终稿)— 在没有按照要求征求任何意见或进行讨论之前,不会定为最终稿。

42

可视化管理体系
客户
? VOC ? 单件产品生产 ? QFD

材料体系
? 生产顺畅 ? 畅流式/拉动式 ? 生产线设计 ? 看板 ? 缩短生产准备时间 ? P-O-U

人员

恰好 及时

? 策略部署 ? 高绩效组织
? 价值 ? 设计 ? 指导委员会 ? 设计团队 ? 改进 ? 跨流程

内在 质量

质量体系
? 自主 ? 差错预防 ? 产品 ? 流程

? 安全 ? 流程改进 ? 人类工程学

稳定性
?减小差异 ? “A” 级 MRP ? 可视化控制措施 ? 5-S ? 标准化工作 ? DFM/DFSS ? TPM
霍尼韦尔机密文件
初稿(非最终稿)— 在没有按照要求征求任何意见或进行讨论之前,不会定为最终稿。

附录

HOS 2006 年 1 月 16 日

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