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人力资源师三级考试必备(免费)


1. 请 分 析 企 业 战 略 ③纵向整合战略。在 业 战 略 目 标 信 息 沟 点是组织中的每个人 与组织结构的关系 行业增长阶段后期, 通这 4 方面的影响因 往往只能了解自己的

答:1)组织结构的功 为了减少竞争压力, 素,选择最佳的组织 工作和任务,很难了 能在于分工和协调, 企业会采取纵向整合 结构模式 解整体任务并把自己

是保证战略实施的必 战略。此时,组织应 ②根据所选的组织结 的 工 作 和 它 联 系 起 要手段。组织结构服 选择事业部制结构。 构模式,将企业划分 来。适用于企业规模 从战略。 (钱德勒) ④多种经营战略。在 为不同的、相对独立 较小或外部环境变化 不大的企业。此模式

2) 企 业 发 展 到 一 定 行业进入成熟期,企 的部门。

阶段,其规模、产品 业往往选择多种经营 ③为各个部门选择合 适用范围较小。 和 市 场 都 发 生 了 变 战略,根据规模和市 适的部门结构,进行 ②以成果为中心设计 化,这时,企业应采 场情况,分别采用矩 组织结构设置。 的部门内部结构包

用适合的组织发展战 阵结构或经营单位结 ④将各个部门组合起 括:事业部制和模拟 略,对组织结构做出 构。 来,形成特定的组织 分权制等模式。优点 是既有高度的稳定

相应的调整。主要战 2. 请 分 析 组 织 结 构 结构。 略有: 的外部环境

⑤根据环境的变化不 性,又具有较强的适 应性。缺点是需设置

①增大数量战略。在 答: 政治和法律环境 断调整组织结构。 行业处于发展阶段, 经 济 环 境 只需采用简单的结构 境 或形式。

科 技 环 2)部门结构不同模式 较多的分支机构,管 理费用多。一般在大

社 会 文 化 环 境 的选择

自然环境

①以工作和任务为中 型企业中采用

②扩大地区战略。随 3.简述组织结构设计 心设计的部门内部结 ③以关系为中心设计 着企业进一步发展, 的步骤,和部门结构 构包括:直线制、直 的部门内部结构通常 要求企业将产品或服 选择的方式 线职能制、矩阵结构 出现在一些特别巨大

务扩展到其他地区。 答:1)组织结构设计 等模式,也就是广义 的企业或项目之中, 为协调这些产品和服 的程序 的职能制组织结构模 如某些跨国公司。从

务,企业组织要求建 ①首先应充分考虑企 式。优点是具有明确 本质上说,它只是将 立职能部门结构。 业环境 企业规模 企 性和高度稳定性。缺 其他组织设计原则加

以综合应用,缺乏明 ⑵组织结构分析:通 析某个单位应同哪些 过分析明确现行组织 确性,实用性差。 过分析明确现行组织 单 位 和 个 人 发 生 联 结构存在的问题,并 结构存在的问题,并 系?要求别人给予何 为提出改进方案打下 4.简述组织结构诊断 为提出改进方案打下 种配合和服务?他应 基础。分析主要有三 的内容和程序 基础。分析主要有三 对其他单位提供什么 方面。 协作和服务? Ⅰ内外环境变化引起 的企业经营战略和目

答 : ⑴ . 组 织 结 构 调 方面。 查:通过调查了解, ①内外环境变化引起

掌握组织结构的现状 的企业经营战略和目 5.简述组织变革实施 标的改变,需要增加 和存在的问题。主要 标的改变,需要增加 的程序和方式 调查资料有 哪些新的职能?哪些

哪些新的职能?哪些 答:为了使企业适应 原有职能需要加强?

①工作岗位说明书。 原有职能需要加强? 外部环境及内部条件 哪些陈旧职能可以取 包括企业各类岗位的 哪些陈旧职能可以取 的变化,顺利地成长 消或合并? 工作名称、职能、权 消或合并? 和发展,应当及时对 Ⅱ哪些是决定企业经

限、责任、薪资、级 ②哪些是决定企业经 企业的组织结构进行 营的关键性职能?明 别,以及该岗位同其 营的关键性职能?明 调整和改革。变革程 确后应置于组织结构 他各岗位的关系等。 确后应置于组织结构 序和步骤如下: ②组织体系图。即用 的中心地位。 的中心地位。

1)组织结构诊断。其 Ⅲ分析各种职能的性 质及类别。

图形来描述企业各管 ③分析各种职能的性 中包括: 理部门或某一部门的 质及类别。

①组织结构调查:通 ③组织决策分析:其 决 决策

职责、权限及其相互 ⑶组织决策分析:其 过调查了解和掌握组 要考虑的因素有 关系,一般采用金字 要考虑的因素有 塔式的体系图。 策影响的时间 决 织结构的现状和存在 策影响的时间

决策 的问题。主要调查资 对 各 职 能 的 影 响 面 工作岗位说明 决策者所具备的能力 组 织 体 系 图 决策的性质 ④组织关系分析:

③管理业务流程图。 对 各 职 能 的 影 响 面 料有 包括业务程序、业务 决策者所具备的能力 书 岗位、信息传递、岗 决策的性质 位责任制等。

管理业务流程图

⑷组织关系分析:分 ②组织结构分析:通 2)实施结构变革:

①企业领导者应善于 相应措施:

答:企业结构整合的 答:企业人力资源规

抓住组织结构需要变 Ⅰ让员工参加组织变 依据:结构整合主要 划的内容: 革的征兆及时进行变 革的调查、诊断和计 在于解决结构分化时 人力资源规划有广义 革。征兆主要有以下 划,使他们充分认识 出现的分散倾向和实 与狭义之分。广义的 几点:企业经营业绩 变革的必要性和变革 现 相 互 间 协 调 的 要 泛指各种类型人力资 下降 组织结构本身 的责任感。 求。因为经过结构分 源规划,狭义是指企

病症的显露 气低落。

员工士 Ⅱ大力推行与组织变 化,使各部门、各层 业人员规划。 革相适应的人员培训 次、各岗位、各职位 ⑴狭义人力资源规划

②企业组织结构变革 计划,使员工掌握新 的职责明确,也必然 按年度编制的计划有 的方式包括:改良式 的业务知识和技能, 产生出各自不同的要 人员配备计划、人员 变革 爆破式变革 计 适应变革后的工作岗 求。在这种情况下, 补充计划、人员晋升 划式变革 位。 就会出现某种程度的 计划

③排除组织结构变革 Ⅲ大胆起用年富力强 矛盾及相互间的重复 ⑵广义人力资源规划 的阻力: 和具有开拓创新精神 交叉和冲突,组织成 按 年 度 编 制 的 计 划

由于改革冲击我们已 的人才,从组织方面 员间还会出现离散现 有,除包括狭义外还 习惯了的工作方法和 减少变革阻力。 象,这就需要通过有 包括人员培训开发计

已有的业务知识和技 3) 企 业 组 织 结 构 评 效的综合或整合,使 划、员工薪酬激励计 能,使他们失去工作 价:对变革后的组织 企业组织上下畅通、 划、员工绩效管理计 安全感,一部分领导 结构进行分析,考察 左右协调。 划、其他计划(员工

与员工有因循守旧思 变革的效果和存在的 企 业 结 构 整 合 的 过 劳动组织计划、员工 想,不了解变革是企 问题,修正变革方案, : 拟 定 目 标 阶 段 援助计划、劳动卫生 程 业发展的必然趋势。 为以后的调整和变革 规划阶段 故而变革常招致各方 做好准备。 面的抵制和反对。为 控制阶段 互动阶段 与安全生产计划、员 工职业生涯计划等) 企业人力资源规划的

保 证 变 革 的 顺 利 进 6.简述组织结构整合 7.简述企业人员规划 作用: 行,应事先采取如下 的依据及过程 的内容和作用 ⑴满足企业总体战略

发展的要求。

性和定量相结合,以 的人口规模,劳动力 ⑵企业人力资源存量

⑵促进企业人力资源 定量为主的各种科学 队伍的数量、结构和 (企业人力资源的自 管理的开展。 预测方法对企业未来 质量等。 然消耗和自然流动)

⑶协调人力资源管理 人力资源供求进行预 ⑶科技环境,如网络 与增量(随着企业规 的各项计划。 测。 技术、新技术引进与 模扩大,行业调整等 发展变化带来的人力

⑷提高企业人力资源 (4)制定人力资源供 新设备的应用等 的利用效率。

求协调平衡的总计划 ⑷文化法律因素,个 资源上的新的需求)

⑸使组织和个人发展 和各项业务计划,并 人的基本信念、价值 预测。 目标相一致。 分别提出各种具体的 观、政府有关的劳动 ⑶企业人力资源结构

3.简述企业人力资源 调整供大于求或供不 就业制度、最低工资 预测 规划的基本程序 应求的政策措施。 标准等影响因素。 ⑷企业特种人力资源 预测

企业各类人员规划的 (5)人员规划的评价 内部环境包括: 基本程序是: 与修正。

⑴ 企 业 的 行 业 特 征 企业人力资源预测的 作用是,在服从组织

(1)调查、收集和整 6) 评估人力资源规 ⑵企业的发展战略 理涉及企业战略决策 划。

⑶ 企 业 文 化 ⑷ 企 业 战略目标的前提下, 通过预测人员需求, 采取措施保留和吸引

和经营环境的各种信 8.请对企业人员规划 人力资源管理系统 息。 的环境进行分析

(2)根据企业或部门 答:有内部及外部环 9.简述人力资源预测 企业对口人才,从而 的实际情况确定人员 境之分 规划期限,了解企业 外部环境包括: 的内容原理和作用 获得和保持企业的竞

答:原理:惯性原理、 争优势。其作用主要

现有人力资源状况, ⑴经济环境,其主要 相关性原理、相似性 表现在对组织方面和 为预测工作准备精确 影响体现在经济形势 原理 而翔实的资料。 对人力资源管理方面

和劳动力市场的供求 企业人力资源预测内 的贡献上。 容分为:

(3)在分析人力资源 关系上。

需求和供给的影响因 ⑵人口环境,其因素 ⑴企业人力资源需求 10. 分 析 人 力 资 源 需 素的基础上,采用定 包括:社会或本地区 预测 求预测的影响因素

答:⑴顾客需求的变 用 现 有 的 情 报 和 资 取专家对企业未来人 测 部 门 人 力 资 源 需 化(市场需求) 料,根据有关人员的 力资源需求量的分析 求,他的目标是通过

⑵生产需求(或企业 经验,结合本公司特 评估,并通过多次重 综合专家们的意见来 总产值) 点,对公司人员需求 复 最 终 达 成 一 致 意 预测某一领域的发展 状况,适合于对人力

⑶ 劳 动 力 成 本 趋 势 的预测。可采用自下 见。 (工资状况)

而上即由直线部门经 第一轮:提出预测目 需 求 的 长 期 趋 势 预

⑷劳动生产率的变化 理向自己的上级主管 标和要求,确定专家 测。 趋势 ⑸追加培训的需求 提 出 用 人 要 求 和 建 组,准备有关资料, 定量预测: 议,征得上级同意; 征求专家意见。 ⑴ 转 换 比 率 法

⑹每个工种员工的移 自上而下即由公司经 第二轮:简明扼要地 ⑵人员比率法 动情况 理先拟定出公司总体 以调查表方式列出预 ⑶ 趋 势 外 推 法

⑺旷工趋向(或出勤 用人目标和建议,然 测问题(25 个为宜) ⑷回归分析发 , 率) 后由各级部门自行确 交 付 专 家 组 讨 论 评 ⑸ 经 济 计 量 模 型 法 价,然后由预测组织 ⑹灰色预测模型法 ⑺ 生 产 模 型 法

⑻政府方针政策的影 定用人计划。 响

⑵描述法,是指人力 统计整理。

⑼ 工 作 小 时 的 变 化 资源计划人员可以通 第三轮:修改预测结 ⑻马尔可夫分析法 ⑽退休年龄的变化 过对本企业组织在未 果,充分考虑有关专 ⑼ 定 员 定 额 分 析 法 分为:工作定额分析

⑾社会安全福利保障 来某一时期的有关因 家意见。

素的变化进行描述或 第四轮:进行最后预 法、岗位定员法、设 11. 列 举 并 简 述 你 所 假设,从描述、假设、 测,在第三轮统计资 备看管定额定员法、 知道的人力资源需求 分析和综合中提出企 料的基础上,请专家 劳动效率定员法、比 预测的分析方法 业未来的人力资源预 提 出 最 后 意 见 及 依 例定员法 据。 ⑽计算机模拟法

答:可分为定性预测 测规划。 和定量预测两大类 定性预测:

⑶德尔非法,又称专 这种方法既可用于企 家评估法,一般采用 业整体人力资源需求 12. 列 举 并 简 述 你 所

⑴经验预测法:是利 问卷调查的方式,听 量预测,也可用来预 知道的人力资源供给

预测的分析方法

一种浪费。

临时用工计划,如返 的原则。

答:分为内部供给预 当供不应求时,要根 聘已退休者,或聘用 ⑵与内外环境相适应 测和外部供给预测: 据具体情况选择不同 小时工等。 原则。

⑴人力资源信息库, 方案以避免短缺现象 ⑹制定聘用全日制临 ⑶与战略目标相适应 从人力资源信息库中 的发生: 时用工计划。 的原则。

可以获取企业每个员 ⑴将符合条件,而又 解决企业人力资源过 ⑷保持适度流动性的 工的晋升、调动、解 处于相对富裕状态的 剩的方法有: 聘等信息,能确切反 人调往空缺位置。 原则

⑴辞退某些劳动态度 制定程序 ⑴调查、收

应员工的流动信息。 ⑵如高技术人员出现 差、技术水平低、劳 集和整理涉及企业战 针 对 不 同 人 员 可 分 短缺,应拟定培训和 动 纪 律 观 念 差 的 员 略决策和经营环境的 为:技能清单、管理 晋升计划,在企业内 工。 才能清单。 各种信息。

部无法满足要求时, ⑵合并关闭某些臃肿 ⑵根据企业或部门的 实际情况确定其人员

⑵管理人员接替模型 应 拟 定 外 部 招 聘 计 的机构。 ⑶马尔可夫模型 划。

⑶鼓励提前退休或内 规划期限,了解企业 现有人力资源状况,

⑶ 如 短 缺 现 象 不 严 退。

13. 如 何 进 行 企 业 人 重,且员工愿意延长 ⑷加强培训工作,提 为预测工作准备精确 员的供需平衡分析 工作时间,则可以根 高员工整体素质。 而翔实的资料。

答:企业人力资源供 据《劳动法》规定, ⑸减少工作时间,降 ⑶在分析人力资源需 求关系有三种情况: 制定延长工时适当增 低工资水平。 人力资源供求平衡; 加报酬的计划。 求和供给的影响因素

⑹降低工作完成量, 的基础上,采用定性 和定量相结合,以定

供大于求,导致组织 ⑷提高企业资本技术 降低工资水平。

内部人浮于事,内耗 有机构成,提高工人 14. 简述制定人员规 量为主的各种科学预 严重,生产或工作效 的劳动生产率,形成 划应遵守的原则及具 测方法对企业未来人 率低下;供小于求, 机器代替人力资源的 体制定程序 企业设备闲置,固定 格局。 答:原则: 力资源供求进行预 测。

资产利用率低,也是 ⑸制定聘用非全日制 ⑴确保人力资源需求 ⑷制定人力资源供求

协调平衡的总计划和 力、责任、学历

评的基本原理、类型 以开发员工素质 ⑶诊断性测评 目的: 了解现状或查找根源

各项业务计划,并分 ⑶对员工工作表现、 和主要原则 别提出各种具体的调 提升准备条件等的评 答:1.原理: 整、供大于求或供小 价 于求的政策措施。

⑴ 个 体 差 异 原 理 人 特点:a.测评内容或 精细或广泛。b.结果

⑷对员工最近一次的 与人不同

⑸人员规划的评价与 客观评价,尤其对工 ⑵ 工 作 差 异 原 理 岗 不公开。c.有较强的 修正。对实施过程及 作表现的评价 与岗不同 系统性。 人 ⑷考核性测评 目的:

结果进行监督、评估, 管理才能清单,集中 ⑶人岗匹配原理 不断调整规划。

反应管理者的管理才 岗匹配包括:工作要 鉴定或验证是否具备

15. 简 述 人 力 资 源 信 能及管理业绩,为管 求 与 员 工 素 质 相 匹 的程度 特点:a.概括 息系统的内容作用 理人员的流动决策提 配、工作报酬与员工 性。b.结果要求有较

答:人力资源信息系 供相关信息。其主要 贡献相匹配、员工与 高的信度与效度。 统是计算机用于企业 内容包括:管理幅度 员工之间相匹配、岗 3.员工素质测评的主 人事管理的产物,它 范围、管理的总预算、 与 岗 位 之 间 相 匹 要原则: 位 是 通 过 计 算 机 建 立 下属的职责、管理对 配。 ⑴客观测评与主管测

的、记录企业每个员 象的类型、受到的管 2.员工素质测评的类 评相结合 工技能和表现的功能 理培训、当前的管理 型: 模拟信息库。 业绩等。 ⑵定性测评与定量测

⑴选拔性测评 目的: 评相结合

针对不同人员,又可 人力资源信息系统能 选拔优秀员工 特点: ⑶静态测评与动态测 分为以下两类: 够详细记录企业内部 a.强调测评的区分功 评相结合

技能清单,针对一般 人员的知识和技能状 能。b.测评标准刚性。 ⑷素质测评与绩效测 员工主要包括以下资 况,能够使企业更加 c.测评过程强调客观 评相结合 料: 合理有效的使用人力 性。d.测评指标具有 ⑸分项测评与综合测 灵活性。e.结果体现 评相结合 招聘与配置 为分数或等级。 (1) 素 质 测 评 的 三 要

⑴员工的工作岗位、 资源。 经验、年龄等 第二章

⑵介绍员工的技术能 一. 简述员工素质测 ⑵开发性测评 目的: 素是什么?

(1)素质测评的三要 乙,丙等)或数字(1, ⑵测评标准体系的构 实用、方便、高效的 素是:标准、标度、 2,3 等)来表示,它 成,分为横向和纵向 方法。 (16PF、EPQ、 标记。 可以出现在标准体系 结构 2 方面(内容看 MMPI) ⑶投射技术测评法,

所谓标准,就是指测 中,也可以直接说明 书 P81--82 选择) 评标准体系的内在规 标准。 定性,常常表现为各

⑶测评标准体系的类 其特点 a.目的具有隐 型, :a.效标参照标准 蔽性。b.内容的非结

种素质规范化行为特 二 . 简 述 员 工 素 质 测 体系,是依据测评内 构性与开放性。c.反 征或表征的描述与规 评量化的主要形式和 容与目的而形成的标 应的自由性。 定,如题中的“衣着 测评标准体系 准体系,一般是对测 2.知识测评:是对人

得体与行为举止” “语 答:1.员工素质测评 评对象内涵的直接描 们掌握的知识量、知 言组织与表达能力” 量化的主要形式: (具 述或诠释。 识结构与水平的测量

“ 知 识 面 与 文 化 修 体 内 容 看 书 P76 选 b.常模参照性指标体 与评定,把认知目标 养”和“对应聘岗位 择题) 的认知” 。 系,是对测评客体外 由低到高分为 6 个层

⑴一次量化与二次量 延的比较而形成的测 次。依次为:知识、 评标准体系。 理解、应用、分析、 综合、评价。 三.简述品德测评、知 3.能力测评:分为一

所谓标度,即对标准 化 的外在形式划分,常 ⑵类别量化与模糊量 常表现为对素质行为 化

特征或表现的范围、 ⑶顺序量化、等距量 识测评和能力测评的 般能力测评、特殊能 强度和频率的规定。 化与比例量化 如题中的 “15%” “20%” ⑷当量量化(权重) “25%” 。 内容和方法 答:1.品德测评: 力测评、创造力测评、 学习能力测评

2.员工素质测评的标 ⑴FRC 品德测评法, 是

所谓标记,即对应于 准体系: (具体内容看 事实报告计算机辅助 四. 简述素质测评的 不同标度(范围、强 书 P79--84 理解) 分析的考核性测评方 准备、实施、结果调 整和综合分析的步骤

度和频率)的符号表 ⑴素质测评的要素, 法。

示,通常用字母(A, 一般由标准、标度和 ⑵问卷法,采用问卷 和方法 B,C 等) 、汉字(甲,标记 3 个要素 形式测评品德是一种 答:1.素质测评的准

备: ⑴收集必要的资料

整:

3种

要工具

⑴引起测评结果误差 1)要素分析法是根据 ⑵面试是一个双向沟 每个测评指标的测评 通的过程

⑵组织强有力的测评 的原因 小组

1)测评的指标体系和 结果,再依据素质测 ⑶面试具有明确的目 评参照标准的内容, 的性 3) 进行要素分析的一种 ⑷面试是按照预先设 方法。 计的程序进行的

⑶测评方案的制定 a. 参照标准不够明确 确定被测评对象范围 2) 晕轮效应 和测评目的。b.设计 近因误差 和审查员工素质能力 4) 感 情 效 应 测评的指标和参照标 评人员训练不足

5)测 2)综合分析法是对测 ⑸面试考官与应聘者 评 指 标 进 行 加 权 处 在面试过程中的地位

准。c.编制或修订员 ⑵测评结果处理的常 理,计算指标的加权 是不平等的 工素质能力测评的参 用分析方法 照标准。 平均数,综合分析测 2.面试的类型

1) 集 中 趋 势 分 析 常 评结果的一种方法。 ⑴根据面试的标准化 程度,可分为结构化 面试、非结构化面试、 五.说明面试的内涵、 半结构化面试。结构 分 析 类型、发展趋势以及 化面试是指依照预先 基本程序 确定的题目、程序和

⑷选择合理的测评方 用的有算术平均数和 3)曲线分析法 法 通常采用 4 个指标 中位数 即效度、公平程度、 离散趋势分析 实用性和成本。 3) 相 关 2)

2.素质测评的实施: 4)因素分析 ⑴测评前的动员 ⑶测评数据处理

答:1.面试的内涵, 评分标准进行面试,

⑵测评时间和环境的 4. 综 合 分 析 测 评 结 面试是指在特定的时 要 求 做 到 程 序 结 构 选择 果: 间和地点,由考官与 化、题目结构化、和

⑶ 测 评 操 作 程 序 包 ⑴ 测 评 结 果 的 描 述 应聘者按照预先设计 评分标准结构化。 括测评指导到实际测 分为数字和文字描述 好的目的和程序,进 ⑵根据面试实施的方 评,直至收回测评数 ⑵员工分类 标准有 2 行面谈、相互观察、 式,可分为单独面试 据 整 个 过 程 ( 看 书 种 调 查 分 类 标 准 和 相互沟通的过程。其 与小组面试。 P89) 数学分类标准 特点: ⑶根据面试进程,可

3.素质测评结果的调 ⑶测评结果分析方法 ⑴以谈话和观察为主 分为一次性面试与分

阶段面试。

2)导入阶段

3)核 理

测人员的素质特征

⑷根据面试题目的内 心阶段 容,可分为情景面试 4)确认阶段 和经验性面试。 3.面试的发展趋势 束阶段 ⑶面试的总结阶段

⑸ 面 试 考 官 的 偏 见 ⑷将测评结果进行综 5)结 第一印象、对比效应、 合,列出招聘岗位素 晕轮效应、录用压力 质表 2. 面 试 的 实 施 技 巧 ⑸将岗位素质表中的 各个素质进行分级,

⑴面试形式丰富多样 1)综合面试结果 a.综 (看看 P109-110)

从单独到集体面试、 合评价。b.面试结论 ⑴充分准备、灵活提 构建素质模型。 从一次性到分阶段面 (看书 P106) 问、多听少说、善于 2.设计结构化面试提

试、从非结构化到结 2)面试结果的反馈 a. 提取要点、进行阶段 纲 构化面试。 了解双方更具体的要 总结、排除各种干扰、 ⑴拟定素质测评指标

⑵结构化面试成为面 求。b.关于合同的签 不带个人偏见、在倾 ⑵请专家针对每一个 试的主流 ⑶提问的弹性化 订。c.对未被录用者 听时注意思考、注意 测评指标设计出一系 的信息反馈。 肢体语言沟通 列的问题,形成问卷。 ⑶将问卷发给该岗位 简介结构化面 的部分员工,进行预

⑷面试测评的内容不 3)面试结果的存档 断扩展 ⑷面试的评价阶段, 七.

⑸面试考官的专业化 总结经验,为下一次 试的实施程序和开发 测,检验其有效性。 ⑹面试的理论和方法 的面试设计做准备。 方法。 (开发方法未总 ⑷编写结构化面试大 不断发展 4.面试的基本程序 ⑴面试的准备阶段 1)制定面试指南 准备面试问题 3)评估方式确定 培训面试考官 ⑵面试的实施阶段 1)关系建立阶段 结) 纲。

六. 简述面试的常见 答:1.构建素质模型 3.制定评分标准即等 问题与实施技巧 ⑴组建测评小组 级评分表

2) 答:1.面试中常见的 ⑵从招聘岗位的优秀 4.培训结构化面试考 问题: 4) ⑴面试目的不明确 ⑵面试标准不具体 ⑶面试缺乏系统性 任职人员中选出一定 官,提高结构化面试 的 人 员 组 成 测 验 样 的信度和效度 本。 ⑴要求考官具有相关

⑶对测验样本进行人 的专业知识

⑷面试问题设计不合 格测验,总结各个被 ⑵要求考官有丰富的

社会工作经验

1)一个人过去的行为 门、用人部门经理、 2.无领导小组讨论的

⑶要求考官掌握相关 最能预测其未来的行 用人部门经验丰富的 类型: 的测评技术 为。 员工代表组成。组成 ⑴根据讨论的主体有

⑷要求考官具有良好 2)说和做是截然不同 团队后可采用各位招 无情境性,分为无情 的个人品德和修养 的两码事。 聘人员互相评价的方 境性讨论和情境性讨

5.结构化面试及评分 3.行为描述面试的要 法来确定各自的评价 论。 6.决策 素(STAR) 权重。 ⑵根据是否给应聘者

1)情景,即应聘者经 2.实施招聘测试,根 分配角色,分为不定 八. 简述行为结构 历过的特定工作情景 据招聘计划进行各种 角色讨论和指定角色 测试,如笔试、面试。 讨论。

面试的内涵和问题设 或任务。 计要求

2)目标,即应聘者在 3.作出聘用决策,根 3.无领导小组讨论的

答:1.行为描述面试 这情景当中所要达到 据评分表中的排名结 优点: 的实质:考官通过行 的目标。 为描述面试要了解 2 3)行动,即应聘者为 果作出决定。 ⑴具有生动的人际互 动效应

方面信息。一是应聘 达到该目标所采取的 十. 简述无领导小组 ⑵能在被评价者之间 者过去的工作经历。 行动 讨论的概念、类型、 产生互动 ⑶讨论过程真实,易

二是了解他对特定行 4)结果,即该行动的 原理和优缺点

为 所 采 取 的 行 为 模 结果,包括积极的和 答:1.无领导小组讨 于客观评价 式。其实质如下: 非积极的结果,生产 论的概念:是指由一 ⑷被评者难以掩饰自

1)用过去的行为预测 性的和非生产性的结 定数量的一组被评人 己的特点 未来的行为 2)识别关键性的工作 要求 3)探测行为样本 果。 (6~9 人) 在规定时 ⑸测评效率高 , 间内(约 1 小时)就 4.无领导小组讨论的 九. 简述招聘决策中 给 定 的 问 题 进 行 讨 缺点: 的群体决策方法 论,讨论中无领导。 ⑴题目的质量影响测

2.行为描述面试的假 答:1.建立招聘团队, 最后测评由观察者给 评的质量 设前提 由企业高管、人力部 每一个应试者评分。 ⑵对评价者和测评标

准的要求较高

3.评价与总结:考官 搭积木

修改完善

⑶应聘者表现易受同 从以下几方面评估 组其他成员影响 ⑴参与程度

2.设计题目的原理: ⑸ 试 测 题 目 的 难 度 ⑴联系工作内容 ⑵难度适中 平衡性 ⑹反馈、修改、完善

⑷被评者的行为仍然 ⑵影响力 有伪装的可能 ⑶决策程序 ⑷任务完成情况

⑶具有一定的冲突性 1)参与者的意见 3.无领导小组讨论的 2)评分者的意见 3)统计分析的结果

十 一 . 简 述 无 领 导 小 ⑸团队氛围和成员共 流程: 组讨论的操作流程 答:1.前期准备: 鸣感 ⑴选择题目类型 ⑵编写初稿

十三.简述结构化面 试问题的类型(自加

⑴编制讨论题目(工 十 二 . 简 述 无 领 导 小 1)团队合作

作分析-素质界定-编 组讨论题目的类型、 2) 广 泛 收 集 资 料 a. 题) 制试题) 设计原理和流程 与 人 力 部 门 沟 通 b. 答:1、 背景性问题

⑵设计评分表(评分 答:1.无领导小组讨 与 直 接 上 级 沟 通 c. 2. 知 识 性 问 题 3. 标准、评分范围) 论题目的类型: 查询相关信息 思维性问题 4. 经验

⑶编制计时表(发言 ⑴开放式问题

如, ⑶ 调 查 可 用 性 重 要 性问题 5. 情境性问

时间是测试点之一) 事业的成功取决于哪 在于确认是否广为流 题 6. 压力性问题 7. ⑷对考官的培训(培 些因素? 训与模拟评分) ⑵两难式问题 传 两条 ⑷ 向 专 家 咨 询 咨 询 以下内容: 十四. 简述员工招聘 行为性问题

⑸选定场地(环境与 信息上报一条 场地安排)

⑶ 排 序 选 择 型 问 题 1)题目是否与实际工 时应注意的问题(自

⑹确定讨论小组(6-9 (多项选择问题,如 作相联系,能否考察 加题) 人 同质 陌生) 2.具体实施阶段: 遇险问题) 出被评者的能力。 答:1.简历并不能代

⑷ 资 源 争 夺 型 题 目 2)如果是资源争夺型 表本人

⑴宣读指导语(规范) 城市申办城市运动 问题或两难式问题, 2.工作经历比学历更 6 ⑵讨论阶段(观察与 会 讨论) 案例能否均衡。 重要

⑸ 实 际 操 作 型 题 目 3)题目是否需要继续 3.不要忽视求职者的

个性特征

⑴ 目标

收集有关 工

划的评析,发现其优 缺点,并进行改进 征求多方

4.让应聘者更多地了 新岗位和现在岗位要 6、设计培训内容 解组织 求的数据 ⑴ 目标

根据培训 ⑵ 方法

5.给应聘者更多的表 ⑵ 方 法 现机会

观 察 查 阅 目标确立培训具体项 意见或进行实验试点 目和内容 ⑵ 方法 进行诊断,找出议题 聘 请 专 家 并修改完善

有关报告文献

6.注意不忠诚和欠缺 3、工作任务分析 诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 ⑴ 目标

明确岗位 或借助中介机构选择 ㈡、我国常用的教学 设计程序 1)确定教学目的

对于培训的要求,预 培训科目 测培训的潜在困难 7、设计培训方法

9.面试考官要注意自 ⑵ 方 法 身形象

对将要涉 ⑴ 目标

根 据 培 训 2)阐明教学目标

及的培训进行分类和 项目的内容选择培训 3)分析教学对象的特 分析 方式方法 ⑵ 方法 征 采 用 经 验 4)选择教学策略

第三章 培训与开发

4、培训内容排序 目标

一、简述员工培训计 ⑴

排定各项 总结、小组讨论、专 5)选择教学方法及媒

划与教学制定的程序 学习内容或议题的先 家咨询等多种形式提 体 和方法: 后次序 出具体对策 界 定 各 项 8、设计评估标准 6)实施具体的教学计 划

㈠员工培训计划制定 ⑵ 方 法 的程序和方法 1、培训需求分析 ⑴ 目标

学习内容或议题的地 ⑴ 目 标

选 择 测 评 7)评价学员的学习情

位及其相互关系据此 的工具,明确评估的 况,及时进行反馈修 指标和标准 ⑵ 方法 正 采 用 模 拟 2.为什么在培训过程

明 确 员 工 进行排序

现有技能水平和理想 5、描述培训目标 状态之间的差距 ⑵ 方法 ⑴ 目标

编 制 目 标 实验或聘请专家对测 中的每个阶段都要重 评工具、评估指标和 视评估问题? 任 务 说 明 标准进行初步评价 培训评估实质上是企 业组织在员工培训过

测 评 现 有 手册

成绩,估计它与理想 ⑵ 方 法 水平的差距 2、工作岗位说明

和有关摘要,对说明 9、试验验证 文字推敲、润色、加 ⑴ 目 标

对 培 训 规 程中,依据培训的目

的和要求,运用一定 的反馈和培训计划的 工作;⑤可以为管理 2)培训课程设计要符 的评估指标和评估方 调整;③可以找出培 者决策提供所需的信 合成人学员的认知规 法,检查和评定培训 训的不足,归纳出教 息。 律

效果的过程。培训效 训,以便改进今后的 总之,培训评估既可 3)培训课程的设置应 果取决于培训过程中 培训,同时能发现新 以调整当前的培训活 体现企业培训功能的 的每一步,培训评估 的培训需要,从而为 动,也可以总结经验, 基本目标,进行人力 意义的体现就来自于 下一轮的培训提供重 为完善以后的培训活 资源开发 对培训过程的全程评 要依据;④过程监测 动做准备。 估。因此,在实施培 和评估有助于科学解 3、培训课程设计的程 序

训项目之前、之中和 释培训的实际效果。 二、简述培训课程要 1)培训项目计划,包 之后都要考虑评估问 最后,培训效果评估 素、培训课程设计的 含三个层次:①企业 题,即从培训前、培 有助于:①对培训效 原则和程序 训中、培训后三个阶 果进行正确合理的判 1、培训课程的要素 段进行评估。 断,以便了解某一项 1)课程目标 培训计划 统计划 ②课程系 ③培训课程

2)课 计划

首先,在培训前进行 目是否达到原定的目 程内容 评估可保证:①培训 标和要求;②受训人 材

3)课程教 2)培训课程分析,主 4 ) 教 学 模 式 要包括:课程目标分 析和培训环境分析 7)教 3 ) 信 息 和 资 料 的 收

需求确认的科学性; 知识技术能力的提高 5)教学策略 ②培训计划与实际需 或行为表现的改变是 6)课程评价 求的合理衔接;③帮 否直接来自培训的本 学组织 助实现培训资源的合 身;③可以检查出培 间

8)课程时 集、可咨询客户、学 9 ) 课 程 空 间 员和有关专家及借鉴 其他培训课程 4)课程模块设计

理配置;④培训效果 训的费用效益,评估 10)培训教师 测定的科学性。 培训活动的支出与收 11)学员

其次,在培训中进行 入的效益如何,有助 2、培训课程设计的基 5)课程内容的确定, 评估可以保证:①培 于使资金得到更加合 本原则 包括①内容的选择 ③内

训 活 动 按 照 计 划 进 理的配置;④可以较 1)培训课程设计要符 ②内容的制作 行;②培训执行情况 客观地评价培训者的 合企业和学员的需求 容的安排

6)课程演练与试验

理念

2、企业内部的培训师 4)能熟练适用培训教

7)信息反馈与课程修 3)对学员具有较大的 优点:1)了解企业、 材及工具 订 吸引力 培训有针对性、利于 5)具有良好的交流与 沟通能力

4)可提高培训档次, 提高培训效果 三、培训课程内容的 引起企业重视 基本要求(大纲) 1、相关性

2)与学员相互熟悉之 6)具有引导学员自我 学习的能力

5)容易营造气氛,获 间交流顺畅

其内容选 得良好的培训效果

3)培训相对易于控制 7)善于在课堂上发现 并解决问题

择要与企业实际相结 缺点:1)企业与其缺 4)成本较低

合、要能主动适应企 乏了解,加大培训风 缺点:1)不易在学员 8)积累与培训内容相 业的发展趋势 2、有效性 险 中树立威望,影响学 关的案例与资料 9)掌握培训内容所涉

这是判断 2)教师与企业及学员 员参与度

培训水平高低的一个 之间缺乏了解,可能 2)内部选择范围小, 及的一些前沿问题 重要标准 3、价值性 降低培训适用性 不易开发高质量的教 10)拥有培训热情和 教学愿望

培训内容 3)学校教师缺乏实际 师队伍

应能满足学员的兴趣 工作经验,导致纸上 3)看待问题受环境影 及培训需求 谈兵 4)聘用成本较高 响,不易上升高度 五、简述培训手段的

3、培训教师的选配标 设计方法 1、针对不同的课程内

四、介绍培训教师的 开发途径:1)大中专 准 来源,特点及选聘标 院校教师 准 各 种 培 训 资 源 2)专职培训师

1)具备经济管理类和 容选择与之相适应的 培训内容方面的专业 培训方法 2、从学员的差异性出

的类型与特点(大纲) 3)顾问公司聘请培训 理论知识 1、企业外部培训师 顾问

2)对培训内容所涉及 发,设计适合的控制

优点: 选择范围大, ) 聘 请 本 专 业 的 专 的问题有实际工作经 手段 1) 4 可得到高质量的培训 家、学者 师资 验 3、充分考虑学员的兴

5)通过网络联系、寻 3)具有培训授课经验 趣与动力 和技巧 4、评估手段的可行性

2)可带来许多全新的 找

年以上时间时,评估 合性强,需要的数据 工培训活动的价值作 六、简述企业管理人 者需要作中期评估报 资料少,可以考虑到 出判断的过程 员培训的内容及方法 告。 很多因素,评估过程 2、形式:①非正式评

(不好总结自己看书 ⑥要注意报告的文字 中评估者可以充分利 估和正式评估 P172—P173) 表述与修饰。 用自己的经验。 ②建设性评估和总结

2、撰写评估报告的步 ② 缺 点 评 估 结 果 受 性评估 七、简介培训评估报 骤 告的撰写步骤要求 ①导言 评估者的主观因素、 3、培训效果评估的作 理论水平和实践经验 用和主要内容

1、评估报告的撰写要 ②概述评估实施的过 的影响很大,不同的 作用:①可以对培训 求 程 评估者对同一问题可 效果进行正确合理的 能作出不同的判断。 判断,以便了解某一

①注意接受调查的受 ③阐明评估结果

训者的代表性,避免 ④解释评论评估结果 ③评估方法有:问卷 项目是否达到原定的 因调查样本缺少代表 和提供参考意见 性而作出不充分的归 ⑤附录 纳 ②要尽量实事求是切 忌过分美化和粉饰评 八、简述培训效果评 估结果 估的方法 ⑥报告提要 调查、访谈、观察和 目标和要求 座谈等 ②受训人知识技术能

2、定量评估方法(看 力的提高或行为表现 书 P193—P201) 的改变是否直接来自 培训的本身 九、简介培训效果与 ③可以检查出培训的

③必须观察培训的整 1、定性评估方法 是 评估的基本概念、类 费用效益,有助于资 体效果以免以偏概全 指 评 估 者 在 调 查 研 型、形式、作用和具 金得到更加合理的配 ④必须以一种圆熟的 究,了解实际情况的 体步骤 置

方式论述培训结果中 基础之上根据自己的 1、概念:①培训效果 ④可以较客观地评价 的消极方面,避免打 经验和相关标准,对 是指企业和受训者从 培训者的工作 击有关培训人员的积 培训效果作出评价的 培训当中所获得的收 ⑤可以为管理者决策 极性。 方法 益 提供所需的信息

⑤当评估方案持续一 ①优点 简单易行、综 ②培训评估就是对员 评估内容:①培训目

标达成情况评估

高层领导者

c.受训 ③行为评估

优点: 评价员工绩效的指标

②培训效果效益综合 员工 评估 ③培训工作者的工作 绩效评估 接主管

d.受训者的直 可以直接反映培训效 及标准,为了实现组 果,可以使领导及直 织目标,对个人或组 接 主 管 看 到 培 训 效 织的绩效应该达到的

十、简述培训评估的 果,使他们支持培训 水平要求。 缺点:实施时间跨度 效标的类别: 长、花费时间多、占 1.特征性效标:即考

4、培训效果评估的基 层级体系的特点 本步骤 层次体系的特点:

①作出培训评估的决 ①反应评估

易于进 用人员广、问卷设计 量员工是怎样的一个

定 a. 评 估 的 可 行 性 行,最基本普遍的评 难、有不相干因素干 人,侧重点是员工的 分析 目的 b.确定评估的 估方式。缺点是学员 扰 的感情因素较高 ④结果评估 个人特质。 优点: 2.行为性效标:其侧

②制定培训评估的计 ②学习评估

优点是 可以打消高层主管投 重点是考量“员工如

划 a. 选 择 评 估 人 员 对学员有压力,使他 资培训的疑虑、支持 何执行上级指令,如 b.选择评估对象 建立评估数据库 选择评估形式 择评估方法 c. 们更认真的学习。对 培训 d. 培训讲师也是一种压 缺点:a.时间长 何工作”。这类效标 b. 对人际接触和交往频

e.选 力,使他们更负责、 相关经验少、评估技 繁的工作岗位尤其重 精心地准备课程和讲 术不完善 c.必须取得 要。 管理层的合作 d.不好 3.结果性效标,其侧

f. 确 定 方 案 及 测 试 议。 工具

缺点:评估所带来的 分辨结果与培训的因 重点是考量“员工完 成哪些工作任务或生 产了哪些产品,其工 绩 效 管 作成效如何?” 二.具体说明行为导

③收集整理和分析数 压 力 导 致 报 名 不 踊 果关系 据 跃,所采用的测试方

④培训项目成本收益 法的可靠度和可信度 第 四 章 分析 有多大,测试方法的 理

⑤撰写培训评估报告 难度是否合适对工作 一. 简述绩效考评效 向型、结果导向型和 ⑥及时反馈评估结果 行为转变来说并非是 标的概念和种类 a.培训管理人员 b. 最好的参考指标 综合型绩效考评的九

答:概念:效标即指 种方法内容、特点和

实施要点

比较有效的绩效考评 海尔管理风格可以概 高,考评结果受主观

1、行为导向型的考评 方法综合在一起,对 括为四个字“严、细、 因素影响。 方法包括:主观考评 组织或员工个人进行 实、恒” 7、强迫选择法:是一

方法,包括排列法、 考评的一种方法。它 严,即要求严格,严 种行为导向型的客观 选择排列法、成对比 的特点是: 格管理。 考评方法。考评者必

较法、强制分配法和 ⑴它考评的是一个团 细和实,即分工细, 须从 3~4 个描述员工 结构式叙述法。客观 队而不是某个员工。 责任实。 考评方法,主要有关 ⑵考评的侧重点具有 恒,即持之以恒。 某一方面行为表现的 项目中选择一项(有

键事件法、强迫选择 双重性,既考虑岗位 海尔坚持“一个核心 时两项)作为单项考 法、行为定位法、行 职责和现实任务,又 和三个原则”,一个 评结果。可避免趋中、 为观察法和加权选择 考虑团队员工个人潜 核心指市场不变的规 过宽、晕轮及其它偏 量表法。 能的分析与开发。 律就是“永远在变” 误。但难以在人力资

2、结果导向型绩效考 ⑶ 表 格 简 单 便 于 填 的法则。三个原则是: 源管理中发挥作用, 评方法,主要有目标 写。 闭环原则(PDCA)原 因结果不会反馈给员

管理法、绩效标准法、 ⑷考评量表采用三个 则;比较分析原则; 工。 短文法、直接标准法、 等级,即极好、满意、 不断优化原则。 劳动定额法、成绩纪 不满意。 录法。 8、短文法:属结果导

6、结构式叙述法:属 向型方法。能减少偏

5、日清日结法的含义 于行为导向型主观考 见和晕轮效应及趋中 评的方法,是采用一 或过宽误差。但下属

3、综合型绩效考评方 和特点

法,主要有图解量表 日清日结法即 OEC 法 种预先设计的结构性 众多时无法推行。仅 法、日清日结法、合 ( over every 表格,由考评者按照 用于激发员工表现,

成考评法、评价中心 control clear ) , 是 各个项目的要求,以 开发其技能,而不能 法。 指全方位地对每人每 文字对员工的行为作 用于员工间比较及人

4、合成考评法的含义 天 每 事 进 行 清 理 控 出描述的考评方法。 事决策,适用范围很 及实施要点 制,做到“日清日毕、 该方法简单易行,但 小。 可 靠 性 和 准 确 性 不 9、成绩纪录法:结果

合成考评法是将几种 日清日高”。

导向型方法,适合从 易行、使用方便、设 ⑴ 宽厚误差

即评 体员工绩效的某一方

事教学、科研工作的 计简单、汇总快捷。 定 结 果 是 负 偏 态 分 面,然后再评价另一 教师、专家们采用。 极容易产生晕轮及集 布,大多数员工评为 方面,最后将每个员 因 需 要 聘 请 外 部 专 中趋热等偏误。 优良. 工的所有评价结果汇 即评 总。

家,使时间、人力等 12、日清日结法具体 ⑵ 苛严误差

成本较高。有很强的 实施程序和步骤是: 定 结 果 是 正 偏 态 分 7.评价标准对评价结 适用性和有效性,特 ⑴设定目标。 ⑵控制 布,大多数员工被评 果的影响 别是与行为量表等考 ⑶考评与激励 评方法结合在一起使 13、评价中心技术 用,效果将更好。 是影响

为不合格或勉强及考评结果的客观原 格。 因。

评价中心采用六种方 ⑶ 集 中 趋 势 和 中 间 四、说明绩效考评指 纠正 标体系设计的内容、

10、劳动定额法:结 法技术,广泛观察被 倾向 果导向型方法。 考 评 者 的 特 质 和 行 2.晕轮误差

11、图解式评价量表 为。

方法:一是建立严谨 原则以及具体设计方

法,属综合型绩效考 ⑴实务作业或套餐式 的工作记录制度。二 法和步骤 评方法。首先将岗位 练习。 是评价标准要制定得 内容:

工作的性质和特点, ⑵ 自 主 式 小 组 讨 论 详细、具体、明确。 1.适用不同对象范围 选择与绩效有关的若 ⑶个人测验 三是对考评者进行适 的考评体系 ⑴组织绩效考评体系 ⑵个人绩效考评指标 体系

干评价要素。其次, ⑷ 面 谈 评 价 ⑸ 管 理 当的培训。 以这些评价因素为基 游戏 础,确定出具体的考 ⑹个人报告 3.个人偏见 4.优先和近期效应

评项目(指标) ,每个 三 . 说 明 在 绩 效 考 评 5 . 自 我 中 心 效 应 2.不同性质指标构成 项目分成 5~9 等,并 活动中可能出现的各 对比偏差 相似偏差 的考评体系:⑴品质

对各个等级尺度作出 种偏误,并对 20 种考 纠 正 方 法 同 晕 轮 误 特征型绩效考评指标 具体说明。最后制成 评方法的性能特征进 差。 专用的考评量表。具 行对比分析。 有广泛适用性,简单 1.分布误差 6.后继效应 体系⑵行为过程型的 克服 绩效考评指标体系。

方法是一次只评价全 ⑶工作结果型的绩效

指标考评体系。

简明扼要的原则

出的具有可操作性的 看,前者以战略为中

原则: 1.针对性原 种类:1. 综合等级标 战术目标,并将其转 心,后者以控制为中 则。 2. 科学性原则 准 3. 明确性原则 标准 2. 分 解 提问 化 为 若 干 个 考 评 指 心。 标,然后借用这些指 2.从绩效考评的过程

具体设计方法:1. 要 评分方法:1. 单一要 标,从事前、事中和 来看,前者是组织内 素图示法 调查法 研究法 法 2. 问卷 素的计分方法 2. 事后多个维度,对组 部自上而下对战略目

3. 个案 多种要素综合计分法 织或员工个人的绩效 标进行层层分解,后 4. 面谈 考 评 量 表 分 类 : 1 . 进行全面跟踪、监测 者通常是自下而上根 2. 等 和反馈。 据个人以往的绩效目

5. 经验总结法 名 称 量 表 级量表

6. 头脑风暴法

3. 等距 建立 KPI 体系的意义: 标产生的。 4. 比率量表 (自加) 3.从绩效的构成看,

设计程序:1. 工作分 量表 析(岗位分析) 理论验证 2.

1.使 KPI 体系不仅成 前者财务指标和非财

3. 进行 六. 说明关键绩效指 为激励约束企业员工 务指标相结合,后者

指标调查, 确定指标 标的定义, 设计关键 行 为 的 一 种 新 型 机 财务指标为主,非财 体系 4. 进行必要 指标的目的, 选择关 制, 同时还要发挥 KPI 务指村为辅。 键指标的原则, 平衡 体系战略导向的牵引 4 . 从 指 标 的 来 源 来 计分卡的概念和特点, 作用。 看,前者源于组织的

的修改和调整

五.说明绩效考评标 以及确定工作产出的 2.成为战略规划的重 战略目标与竞争的需 准的种类. 设计内容 基本原则. 要工具。 要,后者源于特定的

和评分方法. 考评标 答:㈠关键绩效指标 3.彻底改变传统的以 程序。 准量表的内容及设计 法(KPI)是检测并促 控制为中心的管理理 设 计 关 键 指 标 的 目 要求 进宏观战略决策执行 念。 的:

设计原则:1. 定量准 效果的一种绩效考评 战略导向的 KPI 与一 1.从绩效管理的全过 确的原则 进合理的原则 突出特点的原则 2. 先 方法, 它首先是企业 般绩效评价体系的区 程来看,不提取并设 3. 根据宏观的战略目标, 别是: (自加) 定关键绩效指标对绩

4. 经过层层分解后, 提 1.从绩效考评的目的 效进行管理,就无从

提高组织或员工个人 选 择 关 键 指 标 的 原 内部流程、学习与成 ⑵编制基于岗位胜任 的绩效。 则:1.整体性 2、 长 来 衡 量 企 业 的 业 特 征 模 型 的 评 价 问 卷。 2.培训考评者

2.对于管理者来说, 增值性 提取并设定关键绩效 4、可控性 指标对组织或员工个 性

3、可测性 绩。 5、关联 特点:

1.平衡计分卡是一个 3.实施 360 度考评

人的绩效进行考评, 确定工作产出的基本 核心的战略管理与执 ⑴实施考评 能够把握全局,明确 原则:1.增值产出的 行的工具。 目标,突出重点,简 原则 化程序,满足企业绩 原则 效管理的需要。 原则 ⑵统计评价信息并报

2、客户导向 2.是一种先进的绩效 告结果 3、结果优先 衡量的工具。 ⑶对被考评者进行培

4、设定权重 3.是企业各级管理者 训 与管理对象进行有效 ⑷企业管理部门针对

3.对于被考评者--- 的原则

无论是组织还是个人 ㈡平衡计分卡的概念 沟 通 的 一 个 重 要 方 考评的结果所反映出 来说,有利于清晰地 和特点: 式。 来的问题,制定改善

知 道 自 己 将 要 做 什 平衡计分卡是一种绩 4.是一种理念十分先 行动计划。 么,以及将要做到什 效管理的工具,它将 进的“游戏规划”, 4 . 反 馈 面 谈 么程度。 基本特点: (自加) 企业战略目标逐层分 即一种规范化的管理 5.效果评价 解转化为各种具体的 制度。 注意事项: 1.确定并培训公司内

1.能够集中体现团队 相互平衡的绩效考评

与员工个人的工作产 指标体系,并对这些 七、说明 360 度考评 部专门从事 360 度考 出,即所创造的价值。 指标的实现状况进行 的实施程序和实施过 评的管理人员 2.突出员工贡献率。 不同时段的考评,从 程中的注意事项。 3.明确界定关键性工 而为企业战略目标的 实施程序: 作产出即增值指标的 完成建立起可靠的执 1.评价项目设计 权重。 行基础。 2.应选择最佳时期, 在组织面临士气问 题,处于过渡期或下

⑴进行需求分析和可 坡路时,不宜采用。

4.能够跟踪检查团队 平衡计分卡从四个角 行性分析,决定是否 3.上级主管应与每位 与员工个人的表现。 度,即财务、客户、 采用 360 度考评方法。 考评者沟通。

4.使用客观的统计程 --- 责 任 相 结 合 的 分 到改变行为、提高绩 7 . 促 进 员 工 个 人 发 序 析方法。 效 等 目 的 的 考 评 方 展。 缺点: 1.侧重于综合评价, 定性评价比重大,定

5.防止考评过程中作 在明确两条主线后, 法。 弊、合谋等违规行为。 可以采用以下三种方 优缺点: 6.准确识别和估计偏 法进行具体设计: 优点:

见、偏好等对业绩评 1.依据平衡计分卡的 1.具有全方位、多角 量的评价少,与 KPI 价结果的影响。 设计思想构建 KPI 体 度的特点。 结合使用,评价更全

7.对考评者的个人意 系。

2.考虑的不仅是工作 面。

见保密,上级评价除 2.根据不同部门所承 产出,还考虑深层次 2.信息来源渠道广, 外。 担的责任构建 KPI 体 的胜任特征。 但并非总是一致。

8.不同的考评目的决 系。

3.有助于强化企业的 3.收集和处理数据的

定考评内容不同,所 3.根据企业工作岗位 核心价值观,增强企 成本增加。 应注意事项也不同。 分类建立 KPI 体系。 业竞争优势,建立更 4.如处理不当,可能 为和谐的工作关系。 会在组织内造成紧张 八、说明构建和完善 九、简述 360 度考评 4.采用匿名方式,消 气氛,影响员工积极 企业关键绩效指标和 的内涵和特点 标准体系的方法 除考评者的顾虑,保 性。

答: 度考评方法又 证了评价结果的有效 360 十、说明提取关键绩

答:企业的 KPI 体系 称全视角考评方法, 性。

一般可以沿着两条主 它是指由被考评者的 5.尊重组织成员的意 效指标的基本方法、 线进行设计,一是按 上级、同事、下级和 见,有助于创造更好 程序和步骤: 组织结构的层级进行 客户(内在、外在) 的工作氛围,激发成 1.目标分解法 纵向分解,采用目标 以及被考评者本人担 员的创新性。 1.1 确定战略的总目

—手段相结合的分析 任考评者,从多个角 6.加强管理者与组织 标和分目标 方法;另一种是按企 度 对 被 考 评 者 进 行 员工的双向交流,提 1.2 进行业务价值树 业主要业务流程进行 360 度的全方位评价,高了组织成员的参与 的决策分析 横向分解,采用目标 再通过反馈程序,达 性。 1.3 各项业务关键驱

动因素分析 2.关键分析法 3.标杆基准法

进行评价,其结果是 有关企业各类人员的 薪 酬 酬 制 度 奠 定 基 否具有可靠性和准确 工资福利待遇以及支 础。 性。 付状况的信息,并进 ⑶有助于掌握薪酬管

提取关键绩效指标的 4.3 关键绩效考评指 行必要处理分析的过 理的新变化与趋势。 程序和步骤 标的总和是否可以解 程。 ⑷有利于控制劳动力 成本,增强企业竞争

1.利用客户关系图分 释被考评者 80%以上 薪酬种类: 析工作产出 的工作目标。

⑴从调查方式上看, 力。

2.提取和设定绩效考 4.4 关键绩效指标和 可分为正式薪酬调查 薪酬调查的具体程序 评的指标 SMART 原则: 考评标准是否具有可 和非正式薪酬调查。 和步骤: 操作性 ⑵从主持薪酬调查的 1.确定调查目的:整

S—specific 具 体 的 4.5 关键绩效指标是 主体看,可分为政府、 薪 酬 水 平 的 调 整 体 M---measurable 度 量 可 否预留出可以超越的 行业、专业协会、企 薪酬差距的调整 的 空间。 薪

业家联合会、咨询公 酬 晋 升 政 策 的 调 整

A---attainable 实 现

可 5.修改和完善关键绩 司及公司企业自己组 具体岗位薪酬水平的 的 效指标和标准 织。 调整

R—realistic 现 实 的 T—time bound 第五章 薪酬管理

⑶ 从 调 查 的 组 织 者 2.确定调查范围 看,分为商业性、专 ⑴确定调查的企业 包括: 第一类

有时限的

一、说明薪酬市场调 业性、政府薪酬调查。

3.根据提取的关键指 查的概念、种类、作 ⑷从薪酬调查的具体 同行业中同类型的其 标设定考评标准 用,薪酬调查的具体 内容和对象看,分为 他企业 第二类

4.审核关键绩效指标 程序和步骤,以及数 薪酬市场调查和企业 和标准 4.1

据资料处理分析的方 员工薪酬满意度调查 其他行业有相似相近 工作产出是否 法 薪酬调查作用: 工作岗位的企业 与本企业企

为最终产品

答:薪酬调查是指企 ⑴为企业调整员工的 第三类

4.2 多个考评者对同 业采用科学的方法, 薪酬水平提供依据。 业雇用同一类的劳动 一个绩效指标和标准 通过各种途径,采集 ⑵为企业调整员工的 力,可构成人力资源

竞争对象的企业 第四类



工作程序:

简难易程度、责任大

在本地区同 ⑵ 委 托 中 介 机 构 调 1.确定调查对象:企 小以及本岗位人员的 业内部所有员工 任职资格等因素,对

一劳动力市场上招聘 查 员工的企业 第五类

⑶ 采 集 媒 体 公 开 信 2.确定调查方式:常 同一职系中的岗位划 用的方式是发放调查 分出不同岗级,并对 不同职系中的岗位进

在经营、信 息

誉、报酬水平和工作 ⑷ 问 卷 调 查 通 信 调 表 环境均合乎一般标准 查 的企业 ⑵确定调查的岗位

3.确定调查内容:如 行统一规定岗等的过 程。

4.统计分析调查数据 上表 ⑴ 数据排列 分析方法:看教材案 例

⑶ 确 定 需 要 调 查 的 ⑵ 频率分析 薪酬信息 ⑶ 趋中趋势分析

四、 简述企业工资制 度的内容及类型

包括:第一 与员工基 简单平均法 本工资相关的信息 均法

加权平 三、 分析说明工作岗 答:工资制度是根据 位横向与纵向分类的 国家法律规定和政策 百 区别与联系 制定的,是与工资的

中位数法

第二与支付年度和其 ⑷ 离散分析 他奖金相关的信息 分位法

四分位法

答:职系和职组是按 制定与分配相关的一 照岗位的工作性质和 系列准则、标准和规 特点对岗位所进行的 定和方法的总和。

第 三 股 票 期 权 或 影 ⑸ 回归分析法 子股票计划等长期激 ⑹ 图表分析法 励计划

5.提交薪酬调查分析 横向分类,岗级和岗 工资制度中必须明确 等是按照岗位的责任 的内容有:工资分配 大小、技能要求、劳 政策、原则、工资支

第 四 与 企 业 各 种 福 报告 利计划相关的信息

第 五 与 薪 酬 政 策 诸 二、 说明员工薪酬满 动强度、劳动环境等 付方式、工资标准、 方面有关的信息 意 度 调 查 的 基 本 内 要素指标对岗位进行 工资结构、工资等级 及级差、奖金、津贴、

⑷ 确 定 调 查 的 时 间 容、工作程序和分析 的纵向分级。 段 3.选择调查的方式 方法

岗位纵向分级是指在 过渡办法、其他规定。

薪酬满意度调查内容 岗位横向分类的基础 工资制度分类:岗位 上,根据岗位工作繁 工资制、技能工资制、

⑴ 企 业 之 间 相 互 调 表(略)

绩效工资制、特殊群 标是特殊性与一般性 即根据每一岗位的繁 类。 体的工资 的关系,职业分类对 简难易程度、责任轻 3.将同一职组内的岗

五、简述工作岗位分 企业中的岗位分类起 重以及所需学识、技 位再一次按照工作的 类的功能、要求,以 着重要的指导和规范 能、经验水平等因素, 性质进行划分,即将 及岗位分类的基本步 作用,而岗位分类又 将它们归入一定的档 大类下的中类再细分 骤 为国家职业分类体系 次级别。 为若干小类,把业务

答:工作岗位分类的 提供了丰富的内容和 3.根据岗位分类的结 性质相同的岗位组成 几个概念:职系(细 有益的补充。 果,制定各岗位的岗 一个职系。

类) 、职组(中小类) 岗位分类适用于国家 位 规 范 即 岗 位 说 明 (二) 、 、工作岗位横向 职门(大类) 、岗级、 各级政府及其职能部 书,并以此作为各项 分类的方法 岗等。 门和机构,而岗位分 人 力 资 源 工 作 的 依 1、按照岗位承担者的 性质和特点,对岗位

岗位分类是从横向与 级适用于实行岗位分 据。

纵向两个维度上所进 类以外的各种企事业 工作岗位横向分类的 进行横向的区分 行的划分,从而区别 单位。 步骤与方法 2.按照岗位在企业生

出不同岗位的类别和 岗位分级与品位分类 (一) 、工作岗位模向 产过程中的地位和作 等级。 的区别:1、分类标准 分类的步骤 用分。

职系和职组是按照岗 不同 位的工作性质和特点 不同 对岗位所进行的横向 不同

2、分类依据 1.将企事业单位内全 工作岗位纵向分级的 3、适用范围 部岗位,按照工作性 步骤与方法 质划分为若干大类, (一) 、岗位纵向分级 的步骤

分类,岗级和岗等是 工作岗位分类的主要 即职门。 按 照 岗 位 的 责 任 大 步骤:

2 . 将 各 职 门 内 的 岗 1.按照预定的标准进

小、技能要求、劳动 1.岗位的模向分级, 位,根据工作性质的 行岗位排序,并划分 强度、劳动环境等要 即根据岗位的工作性 异同继续进行细分, 出岗级。 素指标对岗位进行的 质及特征,将它们划 把业务相同的工作岗 2.统一岗等 纵向分级。 分为若干类别。 位归入相同的职组, (二) 、生产性岗位纵

岗位分类与职业分类 2.岗位的纵向分级, 即 将 大 类 细 分 为 中 向分级的方法

1.选择岗位评价要素 效工资制的概念、类 符 合 市 场 取 向 的 要 是以员工的工作业绩 2.建立岗位要素指标 型,并比较三者的不 求。 评价标准表 同之处 为基础支付的工资,

2 . 促 进 学 员 学 习 技 支付的唯一根据或主 术,充分发挥工资的 要根据是工作成绩或 劳动效率。 绩效工资特点: 1.注重个人绩效差异 的评定

3.按照要素评价标准 答:岗位工资制

对各岗位打分,并根 特点:1.根据岗位支 激励作用。 据结果划分岗级。 4.根据各个岗位的岗 付工资 3.有利于提高团队的

2.以岗位分析 协作精神。 三、技能工资

级统一归入相应的岗 为基础 等。

3.客观性较强 概念:技能工资是一 2.上级绩效评定分量 种以员工的技术和能 重。 3.反馈频率不高且大 部分是单向的:从管

管理性岗位纵向分级 主要类型: 的方法

一、岗位等级工资制 力为基础的工资。 2、 技能工资的前提:

1 . 精 简 企 业 组 织 结 1、一岗一薪制 构,加强定编定岗定 一岗多薪制 员管理 2.对管理岗位进行科 学的横向分类 定:

1.明确对员工的技能 理人员向下属员工反 馈。

二、岗位薪点工资制 要求

岗 位 薪 点 数 确 2.制定实施与技能工 绩 效 矩 阵 ( 见 教 材 资制度配套的技能评 315~316 页) 估体系 绩效工资制的不足:

3.评价要素的项目分 1.薪点数的确定 档要多,岗级数目也 ⑴ 岗位薪点的确定 应多于直接生产岗位 ⑵ 个人薪点的确定 的岗级数目。 ⑶ 加分薪点数

3.将工资计划与培训 1.绩效工资制的基础 计划相结合 技能工资的种类: 1.技术工资 缺乏公平性 2.绩效工资过于强调 个人的绩效

4.在对管理岗位划岗 2.薪点值的确定

归级后,应对管理岗 薪点工资制的优点: 2.能力工资:基础能 3.如果员工认为评价 位岗级统一列等。 1.使工资分配直接与 力工资;特殊能力工 方式不公平、精确, 企业效益和员工的工 资 六 、 简 述 岗 位 工 资 作业绩相联系,体现 四、绩效工资制 制、技能工资制和绩 了效率优先的原则, 整个绩效工资制度就 有崩溃的危险。

概念:绩效工资 绩效工资的形式:

1.计件工资制 2.佣金制

① 经营者的年薪应 ②

流程团队的工资 及人力资源专业人员 预 先 确 的角色转变

该数倍于企业员工的 制 度 设 计

五、特殊群体的工资 年平均工资。 制度

定的激励性工资是重 5.有利于工作绩效的 促进。

② 年 薪 水 平 的 确 定 要环节。

1.管理人员的工资制 既要照顾到员工的心 ③ 度 ⑴ 基本工资 ⑵ 奖金和红利 ⑶ 福利与津贴 2.经营者年薪制

项目团队工资制 设计程序: 避 免 使 一、 求 二、 工资等级的划 明确企业的要

理承受能力,又要能 度 的 设 计

够吸引到企业需要的 用过多激励性工资 经营人才。

③ 得 到 年 薪 的 经 营 七、 简述宽带式工资 分 者不再享受企业员工 结构设计的步骤 三、 工资宽带的定

⑴ 实 行 经 营 者 年 薪 的工资性收入与福利 宽带式工资,又称工 价 制应具备的条件 待遇。 资宽带是对传统的垂 四、 直型工资结构的改位 员工工资的定

① 健 全 的 经 营 者 人 3.团队工资制度 才市场,完善的竞争 机制。

⑴ 团 队 工 资 的 主 进,本质上也是一种 1.绩效曲线法,即根 要组成要素: 工资结构。 据员工个人绩效,将

② 明 确 的 经 营 者 业 ① 基本工资 绩考核指标体系。 ② 激励性工资

宽 带 工 资 结 构 的 作 其放入工资宽带中相 用: 应的位置。

③ 健 全 的 职 工 代 表 ③ 绩效认可奖励 大会制度,完善的群 ⑵ 众监督机制。

1.有利于企业提高效 2.严格按照员工新技

团队工资的设计 率以及创造参与型和 能获取情况,确定他 学习型企业文化,保 们在宽带工资中的定

应注意的问题

⑵ 年薪制的组成形 ① 式

平行团队工资制 持机构灵活性及提高 位。 通 常 不 外部竞争性。 3.先明确市场工资水

度的设计

① 基 本 工 资 加 风 险 使用激励性工资,而 2 . 引 导 员 工 自 我 提 平,然后在同一工资 收入 ②年薪加年终奖金 ⑶ 年薪水平的确定 认可奖励尤其是非货 高。 宽带内,对低于该市

币性的认可奖励比较 3.有利于岗位变动。 场工资水平的部分, 合适 4.有利于管理人员以 根据知识、技能、能

力和绩效进行工资定 收入 位。对于高于该市场 ⑵年薪加年终奖金 工 资 水 平 之 上 的 部 3.年薪水平的确定

可奖励尤其是非货币 5.合法性原则 性的认可奖励比较合 企业工资设计程序 适 一、 确定工资策略 流程团队的工资 工资结构从性质上可 预 先 确 分为三类: 绩效

分,则根据员工的关 ⑴ 经 营 者 的 年 薪 应 ⑵

键能力开发情况进行 该数倍于企业员工的 制 度 设 计 定位。 年平均工资。

定的激励性工资是重 1.高弹性类

五、员工工资的调整 ⑵ 年 薪 水 平 的 确 定 要环节。 既要照顾到员工的心 ⑶ 八、

工资与奖金占的比重

项目团队工资制 较大,如以绩效为导 避 免 使 向的工资结构。 2.高稳定性 基本

简述经营者年 理承受能力,又要能 度 的 设 计

薪制的组成形式以及 够吸引到企业需要的 用过多激励性工资 团队工资制的主要组 经营人才。 成要素。 经营者年薪制 1

工资比重相当大,奖

⑶ 得 到 年 薪 的 经 营 九、简述企业工资制 金视经营情况按基本 者不再享受企业员工 度设计的原则和程序 工资比例发放,如日 本年功工资。

实 行 经 营 者 年 薪 的工资性收入与福利 原则: 待遇。

制应具备的条件

1.公平性原则 横向 3.折中类 如以能力 比较和纵向比较 为导向的工资结构、 可 以岗位为导向的工资

⑴ 健 全 的 经 营 者 人 团队工资制度

才市场,完善的竞争 1.团队工资的主要组 ⑴ 内 部 公 平 性 机制。 成要素:

通过岗位评价来达到 结 构 及 组 合 工 资 结 工资的内部公平性 ⑵外部公平性 构。

⑵ 明 确 的 经 营 者 业 ⑴ 基本工资 绩考核指标体系。 ⑵激励性工资

进行 二、岗位评价与分类

⑶ 健 全 的 职 工 代 表 ⑶绩效认可奖励

工资市场调查是保证 三、工资市场调查

大会制度,完善的群 2. 团队工资的设计 外 部 公 平 的 重 要 工 四、工资水平的确定 众监督机制。 2 式 应注意的问题 具。 1.将工资水平完全建

年 薪 制 的 组 成 形 ⑴平行团队工资制度 2 . 激 励 性 原 则 立在市场工资调查数 的设计 通 常 不 使 3.竞争性原则 据的基础上。

⑴ 基 本 工 资 加 风 险 用激励性工资,而认 4 . 经 济 性 原 则 2.根据工资曲线确定

工资水平。

级?

如何设计工资等级: 工资调整的项目:

五、工资结构的确定 工资水平影响因素: 1.工资等级类型的选 1.工资定级性调整 1.工资构成项目的确 1. 定 影响因素 企业外部 择 工资定级时应注意以

⑴ 分 层 式 工 资 等 级 下因素: 包括 类型 ⑴员工的生活费

2.工资构成项目的比 ⑴ 市场因素 例确定

商品市场、劳动力市 ⑵ 宽 泛 式 即 宽 带 式 ⑵同地区同行业相同 工资等级类型 或相似岗位的劳动力 的市场工资水平。 ⑶新员工的实际工作

六、工资等级的确定 场

1.工资等级类型的选 ⑵ 生 活 费 用 和 物 价 2.工资档次的划分 择 水平 3.浮动工资的设计

⑴ 分 层 式 工 资 等 级 ⑶ 地域的影响 类型

⑴ 确 定 浮 动 工 资 总 能力 2.物价性调整

⑷ 政府的法律、法规 额

⑵ 宽 泛 式 即 宽 带 式 2.企业内部影响因素 ⑵ 确 定 个 人 浮 动 工 3.工龄性调整 工资等级类型 2.工资档次的划分 3.浮动工资的设计 ⑴ 企 业 自 身 特 征 对 资份额 工资水平的影响 4.奖励性调整 5.效益性调整

⑵ 企 业 决 策 层 的 工 十一、 简述企业工资 6.考核性调整 标准与结构调整的基 一、 员工个体工资标 准的调整

⑴ 确 定 浮 动 工 资 总 资态度 额 ⑵ 确 定 个 人 浮 动 工 平: 资份额

如何确定工资水 本内容和程序

工资标准调整分为三 1.工资等级调整 工资水平是指企 类:一类是个体工资 2.工资标准档的调整

七、企业工资制度的 业一定时期内所有员 标准的调整,包括工 ⑴ “技变”晋档 实施与修订 工的平均工资。它是 资等级的调整、工资 ⑵“学变”晋档 由企业的工资总额与 档次的调整;另一类 ⑶“龄变”晋档 十、 影响企业工资水 员 工 的 总 人 数 决 定 是整体工资标准的调 ⑷“考核“变档 平的因素有哪些?企 的,其计算公式是: 整;第三类是结合结 二、员工工资标准的 业如何确定其工资水 工资水平=工资总 合内部分配改革对工 整体调整 资结构的调整。 1.定期普遍调整

平?如何设计工资等 额/企业平均人数

工资标准

但不易控制总体的成 3.了解企业人力资源 来源 规划。 ⑴完全由企业负担

2.根据业绩决定 本。 加薪幅度

从上而下法:虽然可 4.将前三个步骤结合 ⑵由企业和员工共同

三、企业员工工资结 以 控 制 总 体 薪 酬 成 画出一张薪酬计划计 负担 构的调整 本,但缺乏灵活性, 算表。 2.确定每个员工和企

而且确定薪酬总额时 5.计算薪酬总额/销 业的缴费比例 十二、 简述企业员工 主观因素过多,降低 售收入比值,小于或 3.确定养老金支付的 薪酬计划的准备工作 了计划的准确性,不 等于同行业或企业往 额度 与编制程序 利于调动员工的积极 年水平,则计划可行; ⑴确定养老金的计算 如大于同行业或企业 基础额

薪 酬 计 划 的 准 备 工 性。 作:

制定薪酬计划的程序 往年水平,可适当降 ⑵ 确 定 养 老 金 的 支 付率

在制定薪酬计划前需 1 . 通 过 薪 酬 市 场 调 低薪酬水平。

要搜集有关资料,对 查,比较企业各岗位 6.各部门制定薪酬计 4.确定养老金的支付 所有信息进行分析、 与市场上相对应岗位 划上交人力资源部进 形式:一次性支付; 检查。所需的资料包 的薪酬水平(这里的 行汇总 定期支付;一次性支

括员工薪酬的基本资 薪酬水平是指总薪酬 7.如汇总的各部门薪 付与定期支付结合。 料,企业人力资源规 水平,包括工资、奖 酬计划与整体薪酬计 5.确定实行补充养老 划资料,物价、市场 金、福利、长期激励 划不一致,需要重新 保险的时间。 薪酬水平,国家薪酬、 。 等) 进行调整。 6.确定养老金基金管

税 收 政 策 的 变 动 资 2 . 了 解 企 业 财 力 状 8.上报企业领导、董 理办法。 料,企业薪酬支付能 况,根据企业人力资 事会报批。 力资料等。 补充医疗保险设计程

源策略,确定企业薪 十三、 说明企业年金 序

制 定 薪 酬 计 划 的 方 酬水平采用何种薪酬 和补充医疗保险设计 1.确定补充医疗保险 法: 水平, 90%点处、 的基本程序 是 75% 基金的来源与额度。

从下而上法:比较实 点处,还是 50%点处、企业年金设计程序: 2.确定补充医疗保险 际灵活,且可行性高。 25%点处。 1.确定补充养老金的 金支付的范围。

3.确定支付医疗费用 第三,完善国家的工 实 施 劳 动 法 而 产 生 三 人 以 上 的 劳 动 争 的标准。 资宏观调控体系,体 的。 议,团体劳动争议指

4.确定补充医疗保险 现了市场经济条件下 第四,以劳动权利义 的是团体因签订集体 金的管理办法。 的“政企分开” 。 务之外的权利义务为 合同而发生的劳动争

3.工资集体协商的含 标的的争议都不属于 议。 义是什么? 第六章 理 劳动争议。 三、结合一两个劳动

劳动关系管 工资集体协商是指企 1、劳动争议仲裁的概 争议案例,按照劳动 业工会(或雇员)代 念 和 程 序 分 别 是 什 争议案例分析要点试 做分析。

1.劳动保障行政部门 表与企业(或雇主) 么?

对劳动者派遣的管理 代表依法就企业内部 答:概念劳动争议仲 答:劳动争议案例分 重点包括哪些方面? 工资分配制度、工资 裁机构根据劳动争议 析要点①确定劳动争

劳动保障行政部门应 分配形式、工资收入 当事人一方或双方的 议的标的,即当事人 重点监察劳动者派遣 水平等事项进行平等 申请,依法就劳动争 之间矛盾所指向的对 机构的资格条件、设 协商,并在协商一致 议的事实和当事人应 象②分析引起劳动争 立程序和合同体系。 的基础上签订工资协 承担的责任做出判断 议的事实和结果③分 2.请简述工资指导线 议的行为。 的作用。 和裁决的活动程序① 析确定意思表示的意

4.请简述劳动争议内 申请和受理②案件仲 志内容④确定行为模 裁准备③开庭审理和 式标准与当事人所实

工资指导线的作用主 容具有的特殊性。 要为:

劳动争议内容具有的 裁决④仲裁文书的送 施行为的差异性⑤分 达 析确定意思表示合法

第一,为企业集体协 特殊性体现在:

商确定年度工资增长 第一,劳动争议的标 二、集体劳动争议和 性分析,根据差异确 水平提供依据,有利 的是劳动权利义务。 团体劳动争议有何区 定当事人做出的判断 于企业形成正常的工 第二,劳动争议所指 别? 资增长机制。 和选择的合法性⑥分

向的权利义务依法确 答:集体劳动争议是 析确定劳动争议当事 指的是有共同理由, 人所实施的行为⑦分

第二,引导企业自觉 定。

控制人工成本水平。 第三,劳动争议是因 劳动者一方当事人在 析确定当事人的行为

是否造成或足以造成 运行的重要机制。 一定的危害⑧分析确 定当事人行为与危害 结果之间是否存在直 接的因果关系⑨分析 确定行为人的行为是 否有主观上的过错。 五、平等协商的含义 是什么?平等协商与 集体协商的主要区别 是什么? 答:含义指的是雇佣 双方本着平等自愿、 协商一致的基础,就 双方的权力和义务进 行协商,体现双方权 益的公平、公正、公 开性原则区别集体协 商是在平等协商的基 础上,企业工会(雇 主)代表依法就企业 内部制度,工资分配 等事项进行协商,在 协商一致的基础上签 订协议的行为。集体 协商是调整劳动关系


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