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安利销售模式及渠道分析


上海理工大学本科毕业(设计)论文

安利营销模式及其渠道分析





随着我国加入 WTO 的步伐越来越快,我国的企业也面临国外企业的强力的挑战,如何 面对挑战,把握机遇,已经成为目前的一个热门话题。 “我看的比别人都远,那是因为我 站在巨人的肩膀上” ,正如这句话所说的,借鉴别人的经验可以少走许多弯路,避免很多 可以避免的麻烦。对于我们这样一个发展中国家来说是这样,对于我们的企业也是这样, 所不同的也就是国家之于国家,而企业之于企业。对于我们国内的企业来说,那些大的跨 国公司的种种经验无疑是一笔宝贵的财富。 安利作为世界 500 强企业,从 97 年在广州投资 2。2 亿元人民币开厂创业以来,在中 国已经拥有了 9 年的经营经验,并且取得了丰硕的成果。截止到 2003 年销售额已经突破 了 100 亿元大关。在这期间,它也曾遭遇了许多的挫折的挑战,如传销风波,退货风波等 等;但最终把握了机遇,抓住了 2 次奥运年全力推广营养品市场,打响了品牌效应,加上 随国内情况而采用的店铺+销售人员的全新模式,取得了比较大的效益。它在处理与投资 国关系,溶入当地文化风俗等方面有其成功的方法。而随着进入 WTO 以后,我们的企业也 会越来越多的开拓国外市场, 遇到许多类似的问题也在情理之中, 只有认真学习先进的管 理方法,营销理念,兼容并蓄,化为己用,这才是真正的解决之道。想要在将来的国际竞 争中不落下风,需要参考其他国家跨国企业的经验教训,知己知彼,方能立于不败之地, 这正是这篇论文的目的所在。 本文通过安利在 98 年遭受传销风波,几乎退出中国市场,到如何改变局面和人们的 印象,实现成功的形象转变,再到现在取得骄人的经营业绩,名列 2003 年“中国日用化学 品行业 20 强”第 2 位;2003 年缴纳税款达到 22 亿元人民币。在前三章主要描述安利的营 销环境和企业的自身情况,以及面对 98 年的风波时的应对措施,如何迅速从困境中摆脱 出来,避免舆论的不利导向,显示了一个大跨国公司的运营手腕。后二章则是具体的营销 渠道,企业策略分析,表现出的则是一家历史悠久的老公司丰富的管理和运营上的经验。 最后是一些感想, 到底我国企业和外国大公司的差距在哪方面, 如何缩小差距是我们在未 来一段时间的主要要解决的问题。

关键词:WTO,营销渠道,企业经验

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安利营销摸式及其渠道分析

RESEARCH ON SALE MODE AND WAY OF AMWAY
ABSTRACT
With the step of attending WTOcomeing rapidly,the companys of our country are facing more an more challenges.It has been a hot tipic nowdays that how to face and conquer it. As one of the biggest companys of 500 in the world,Amway has already worked 9 years in china and get many experiences.During these days,it conquered every kind of hard work and get a great performance.Its way on how to deal with the country and different culture is successful and special.This is the main purpose that how to learn the modern manage way,the sale viewpoint and how to win the international challenges in the future. According the examples of Amway that how to spread the dispute in 98 and how to change people’s attitude about Direct Business Model and achieve great accomplishment. In the first three chapters in the word mianly discribe the sale surroundings of Amway and the oneself circumstance of the business enterprise.The next two chapters are about Concrete marketing outlet, Business enterprise strategy analysis and so on.

KEYWORDS:WTO,SALES WAY,EXPERIENCE :

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中文摘要 ABSTRACT 第一章 安利企业及营销管理总体描述········································································ 2
1.1 总体描述安利历史·········································································································· 2 1.2 安利(中国)现状概括 ·································································································· 2

第二章

安利(中国)从 97 年进入中国市场遇到的挑战及解决办法······················ 5

2.1 传销与直销的定义·········································································································· 5 2.2 安利的解决之道 ············································································································· 6

第三章

安利(中国)总体营销环境分析 ·········································································· 7

3.1 中美政治关系 ················································································································· 7 3.2 中美经济关系 ················································································································· 7 3.3 安利与中美关系 ···································································································· 8

第四章

安利(中国)品牌战略,营销渠道及其优势分析············································ 8

4.1 安利(中国)品牌战略 ·································································································· 8 4.2 营销渠道分析 ··············································································································· 12

第五章

安利(中国)的成功的启迪和理性分析······················································ 15

5.1 安利的利益链条 ··········································································································· 15 5.2 安利“黑猫白猫论” ···································································································· 15 5.3 安利的物流渠道对国内企业的借鉴 ············································································· 16 5.4 安利带来的思考 ··········································································································· 17

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第一章

安利企业及营销管理总体描述

1.1 总体描述安利历史 蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的 一个小镇——亚达城。1959 年,年仅 20 余岁的创始人杰·温安洛先生和理查·狄维士先生 在家中的地下室迈出了安利事业的第一步, 凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的 努力,他们共同走过了 40 多年的风雨历程。40 多年来,安利积极致力于提高消费者的生 活品质,并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。 40 多年的历史见证了安利的成功,也见证了两个家族两代人共同合作创业的历程。 目前,公司由第二代领导人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生共同执掌。在著名财经杂 志《福布斯》 (Forbes)2003 年全美最大 500 家私人企业排名中名列第 25 位。在 2003 年 1 月美国季刊杂志 《家族企业》 全球最大 200 家家族企业排名中, 安利名列第 104 位。 2002 [1] /03 财年,安利机构全球销售额升至 49 亿美元。 1.2 安利(中国)现状概括 (1)安利(中国)的创立 安利( 安利 中国) 伴着中国蒸蒸日上的发展步伐,怀着“不到中国投资,就不算真正跨国企业”的理想, 安利 1992 年进入中国内地,并于 1995 年正式开业,安利(中国)日用品有限公司为中美 合作的大型企业,投资总额为 2.2 亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中心, 同时,还在北京及上海设有地区办事处,办公总面积超过 1 万平方米。 安利(中国)采用“店铺销售加雇佣推销员”方式经营,通过遍布全国的店铺和营销人 员为顾客提供优质产品和完善服务。目前,安利在全国开设了 130 多家店铺,培育了 13 万名活跃营销人员。 安利在广州还建有先进的大型生产基地, 并拥有占地 4 万平方米的现 代化物流中心。 经过 9 年多的发展,安利(中国)已颇具实力,名列 2003 年“中国日用化学品行业 20 强”第 2 位;2003 年缴纳税款 22 亿元人民币;2003 年 6 月,在《财富》 (中文版)“最受 赞赏的外商投资企业”评选中,安利(中国)位列综合评价最佳的公司第 27 位。2003 年, 安利(中国)销售额更突破 100 亿元人民币。[1] 美国安利公司自 1959 年创立以来, 在经营发展中始终秉承着一些基本的核心价值观, 如讲求诚信、强调合作、以人为本、追求卓越,等等。这些核心价值观,既是安利过去四 十多年来取得成功的重要基础,也是安利赢得未来发展的根本保障。 作为一家在全球 80 多个国家和地区成功开展业务的跨国企业,安利在世界各地市场 的发展中,十分注重将企业的核心价值观与当地文化相融合,实施因地制宜的发展策略。 在中国市场, 安利成功地将自己的核心价值观与中国文化相结合, 提出了切合实际的发展 方针,即:“内求团结、外求发展、优化管理、强化服务、重视人才、珍惜商誉、努力实 干、创建辉煌”。 安利(中国)工厂主要生产设备均从美、欧等地进口,具有先进的生产技术水平,获 得美国安全检测实验室公司颁发的 ISO9001:2000 质量管理体系和 ISO14001:1996 环境管 理体系认证。基于技术上的先进性以及很高的持续创新能力,1996-2002 年,安利(中 国)三度蝉联“外商投资先进技术企业”。公司聘请了 60 多名科研人员;拥有 7 个先进的 品质保证实验室, 为公司从原料到产品实验全面质量检测监控提供了坚实的保障; 设立安 利(中国)研究发展中心,进一步完善了“研发-生产-销售”产业链,为产品研发奠定了 基础。 安利(中国)十分重视在日常生产管理和营运服务等方面运用先进科技力量,仅在电 脑系统的配套及设备扩充上,累计投资达 1.5 亿元人民币。目前,公司已完全实现了生产
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程序、售货程序、库存管理、文件处理和通讯的电脑化。根据自身的销售模式和优势,安 利(中国)还于 2000 年推出以“电脑语音购货服务”、“安利互联网网上订货服务”和“手机 (WAP)上网查询服务”为要素的“复合式”电子商务,为营销人员提供购货及咨询服务。 安利( (2)安利(中国)的主要销售内容 安利 中国) 安利在中国生产、销售的产品从最初的几款发展为目前的四大类、近 180 款,包括营 养保健食品、美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品等,满足了消费者多方面的日常 需要,努力为消费者创造一个清新美好的生活空间。 秉承“自然的精华,科学的精萃”的产品理念,经过七十年的发展,纽崔莱已成为世界 营养保健食品的专家。根据 2000 年全球市场调查与分析权威机构 Nicholas Hall 统计,纽 崔莱?已成为维生素/矿物质及膳食补充剂类全球领导品牌。在中国,纽崔莱?系列产品深 受消费者的信赖和社会各界的认可,连续成为第 27、28 届奥运会中国体育代表团唯一专 用营养品。此外,6 种纽崔莱?产品还被国家海洋局极地考察办公室确定为“中国南(北) 极考察队专用产品”。 安利精心研制的雅姿?美容化妆品, 风行全球 30 多年, 行销世界 80 多个国家和地区, 根据全球消费市场调查及研究的权威机构之一——Euromonitor2000 年全球零售营业额调 查结果,雅姿?稳居面部护肤及化妆品类全球最畅销的五大高档品牌之一。雅姿?美容护 肤品是科技与美容的结晶,拥有保湿脂类基质等多项专利;雅姿?化妆品则具有丰富的色 彩和亮丽的化妆效果,让你充分体会优质彩妆带来的愉悦感受。 个人护理用品从洗发护发到沐浴护肤,从口腔护理到香体止汗,全面满足你的需要。 雅蜜?沐浴润肤系列含天然蜂蜜和纯净甘油,令肌肤柔滑舒适,处处散发天然清香。丝婷 ?美发系列含多种天然洗护成分,令秀发柔顺、健康和亮泽。丽齿健?口腔护理系列则含 有独特的专利成分,洁齿健牙,让人呵气如兰。 安利家居护理用品大多采用浓缩配方,提供直接取用较少的用量、稀释使用或两者结 合使用等多种选择。家居清洁用品帮助彻底清洁厨房、浴室等各种家居顽垢污迹,并使器 物增加亮洁度。衣物清洁用品洁力强劲,能根据不同需要,去除各种顽固污渍,让衣物洁 亮如新。安利的优质产品不断赢得各界的高度认可。2002 年 8 月,6 种安利家居及个人护 理用品被中国南(北)极考察队选为唯一专用产品;2003 年 4 月,安利的 9 种家居护理 用品更获中国环境标志Ⅰ型认证。[2] (3)安利(中国)的营销理念 安利( 安利 中国) 在这一发展方针中:“内求团结”是安利生存的内在要求和取得发展的先决条件;“外 求发展”是安利的基本经营战略; “优化管理”是安利永葆生机活力的重要保证; “强化服务” 是安利事业健康发展的生命线;“重视人才”是安利持续发展的坚实基础;“珍惜商誉”是安 利长远发展的根本要求;“努力实干”是全体安利人都应具备的工作态度;“创建辉煌”是安 利不断发展壮大的根本目标。 只有始终坚持和发扬这一发展方针, 才可以使安利实现持续 稳健发展,达致与中国社会同享丰盛的辉煌目标。

第二章.安利(中国) 第二章.安利(中国)从 97 年进入中国市场遇到的挑战及解决办 法
2.1 传销与直销的定义 (1) 安利在 98 年遭遇到的挫折 ,宣布传销为非法, 1998 年 4 月,国务院颁布〈关于全面禁止传销经营活动的通知〉
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不分种类名称,全部停止活动。中国直销市场进入了“直销”定义的“真空期”。随着国家打 击非法传销力度的不断加大和媒体的宣传,人们逐渐将“传销”(或“直销”)与“非法传销” 等同起来。 就我们已知,安利在 1992 年就进入中国内地的安利,在 1995 年投资 2.2 亿美元正式 成立安利(中国)日用品有限公司后的第二年成为国家工商行政管理局批准的 41 家可从 事传销的企业之一。 但当时为数众多的传销公司和各自的营销模式导致了一定程度的混乱。 安利有了合法 身份两年后的 1998 年 4 月 21 日,对安利绝对是个难以忘记的日子。当天,为了打击金字 塔式传销, 《国务院关于禁止传销经营活动的通知》正式出台,这无异于给正处于事业大 发展时期的安利当头一棒。 据一位当时在安利工作的媒介人士透露, 至今都难以忘记当时 这对安利中国公司乃至安利总部的影响。她介绍,就是在一夜之间,公司在内地 30 多个 城市的分公司和上千名员工立即停了工,基本每个月的损失都在 1000 多万元人民币。尽 管当时安利在中国的销售额仅有 15 亿元左右,但中国业务的变故立即回馈到美国总部, 安利亚太区有限公司的股票当即在纽约股市狂泻 20%!而对于安利公司来讲,这些还只 是直接影响,几乎在一夜之间就令众多中国消费者突然发出质疑:“安利到底是不是合法 企业?”才真正让他们心惊。“要知道,当时安利的影响还不像现在这样广泛,当时知道安 利的人大多是我们的合作者和客户,是与我们最紧密的人!” (2) 传销与直销 国家工商局颁发的〈传销管理办法〉中, “传销”被定义为“生产企业不通过店铺销 售, 而由传销员将本企业产品直接销售给消费者的经营方式。 它包括多层次传销和单层次 传销。 ”这里的“传销”事实上指国际市场上称呼的“直销” 。 〈传销管理办法〉对“多层次传销”和“单层次传销”也分别制定了定义。 “多层次传销, 是指生产企业不通过店铺销售, 而通过发展两个层次以上的传销员并 由传销员将本企业的产品直接销售给消费者的一种经营方式。 ” “单层次传销, 是指生产企业不通过店铺销售, 而通过发展一个层次的传销员并由传 销员将本企业的产品直接销售给消费者的一种经营方式。 [3] ” 1998 年 4 月,国务院颁布〈关于全面禁止传销经营活动的通知〉 ,宣布传销为非法, 不分种类名称,全部停止活动。中国直销市场进入了“直销”定义的“真空期”。随着国家打 击非法传销力度的不断加大和媒体的宣传,人们逐渐将“传销”(或“直销”)与“非法传销” 等同起来。 直销” 的定义在一定程度上代表着中国政府对直销市场开放的方向。 直销公司在制订 直销立法以后的经营策略方面与“直销”定义息息相关,而对准备立法以后从事直销业务 的人员来说, “直销”的定义也决定着其以后从业的方向。 目前, 在由商务部和国家工商行政管理总局共同制订的 《外商投资直销公司暂行规定》 (以下简称〈暂行规定〉 )草案中,已初步将“直销”定义为“直接于消费者家中、工作 地点或零售商店以外的地方进行商品或服务供应, 通常是由于推销员于现场对产品做详细 说明或示范。 ”该《暂行规定》草案还对“外商投资直销公司” 、以及“推销员”也给出了 明确定义,并对外商投资直销公司应履行的义务和禁止的行为,也规定了推销员的资格、 权利和义务,而对于以前的非法传销,则制订了相应的条款。 该《暂行规定》草案还同时规定, “凡是从事符合本规定规范的直销经营都是合法并 被允许的。 除本规定规范和许可之外的其他一切直销经营均是非法的, 将根据本规定视情 节轻重受到相应处罚及制裁。 但是, ” 《外商投资直销公司暂行规定》草案目前现并没有 提到“单层次直销”和“多层次直销” ,也没有相关的定义。对我国以前俗称的“传销” 和什么是“非法传销” ,该《暂行规定》草案也没有做出解释。
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2.2 安利的解决之道 (1) 人员场地的调整 清理违规加入安利营销队伍的各类不合资格人员(包括一些邪教人员)是这次整改的 核心内容之一。从 2002 年 1 月 3 日开始,在集中清理的一个月里,公司发现违规加入人 员 283 名。公司还与政府有关部门密切配合,认真清理混入营销队伍的邪教组织人员,并 主动向中央有关领导汇报了公司清理邪教人员的有关情况,表明公司“在商言商”的基本 立场。同时,自 2002 年 1 月 3 日起,安利公司暂停接受推销人员的加入申请。 1998 年,中国政府颁布传销禁令,同时也留给象安利这样的厂家一个余地:要证明 安利不是传销而是直销,必须满足三个条件——第一,投资额一千万以上;第二,有自己 的工厂;第三,有自己的店铺。在打击传销的风暴中,安利公司终于抓住了这根救命绳。 迄今为止,安利公司在中国投资 2.2 亿美元,在广东开建自己的工厂,上了 16 条纽崔莱 营养保健品生产线,在全国开设 110 多家店铺。 传销和直销其实源于同一个英文单词——Direct selling, 只是在各地的称谓不同而已。 在中国香港和台湾地区将直销称作传销, 在内地, 由于最早采用直销方式进行产品营销的 以港台商人居多,于是也就将这种营销方式称作传销。 不过对于安利在中国取得的巨大成功,也有人提出了质疑。因为所谓“直销” ,其实 质上就是通过简化、 取消中间商来降低产品流通成本并满足顾客利益最大化需求。 这也是 安利在海外 40 多年来一直沿用的经营模式。 不过, 据安利公司对外事务总监付小明透露, 目前安利在中国的销售额有六成是由店铺销售的,仅有四成由营销人员销出。据计算,目 前安利销售人员的薪金中的“顾客服务报酬”方面是以产品标价的 20%计算的,另有 6% 至 24%是销售报酬中的基础佣金。也就是说,顾客每从营销人员手中购买一件产品,他 至少支付给了营销员本人 26%(税前)的报酬。尽管有着如此丰厚的利润,但为保持产 品价格的一致性,直销员私下低价倾销是被安利严厉禁止的。去年安利公司查处的 1600 余起直销员违规事件中就包括了许多低价销售事件。 然而, 大量出自店铺销售的安利商品 实际就相当于顾客合法地买到了打折商品。 这实际是不符合安利这类直销巨头的创业初衷 的。 (2) 计酬方式的调整 在此次整改中,安利对计酬方式也相应作了些调整。 为贯彻执行 31 号文的相关规定,公司取消了劳务报酬,取消了见习营业主任级别, 要求相关人员明确身份,选择成为公司员工或经销商,对其进行分流归类管理,在新经营 方式中,公司将不再委托见习营业主任承担辅导,培训和经验传承的工作,而是明确将其 定位为推销人员, 只能专注于推销产品和顾客服务, 且只能按照自己推销给最终消费者的 产品计算报酬公司对经营方式进行调整之后, 推销人员的全部报酬由顾客服务报酬和销售 报酬组成, 完全基于其个人销售额来计算。 其中, 顾客服务报酬为其销售产品标价的 20% 而销售报酬则分为基础酬金和浮动酬金两个部分, 基础酬金根据其个人净营业额所相应的 酬金计算,浮动佣金根据其个人净营业额占公司总净营业额的比例计算。 公司已于 2001 年 12 月 26 日宣布停止所有与产品无关的业务会议, 并提出了“统一培 训主体、统一培训地点、统一培训资料”的“三个统一”措施,全面加强会议管理,由公司 全面主导所有培训会议。 同时,为从根本上解决推销人员流动经营的问题,安利对推销人员进行“属地管现” 。 安利公司称,公司在中国的总投资为 2.2 亿美元,用于店铺建设的资金超过 1 亿元人 民币,作为企业公民,安利一直坚持尊重国情和诚信经营。 (3) 调整后的成果 经历了三个月后,安利才从阵痛中解脱,当时国家从原来的传销企业中筛选出 10 家
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直销转型企业,安利成为其中的第一家。从那时至今,安利在中国几乎是重新创业,逐步 摸索出了推销员加传统店铺经营的新模式, 这也促使安利在六年间在中国形成了庞大的网 点资源。 目前安利已在中国设立了 110 多家专营店铺并拥有 7 万多名推销员。 去年安利在 中国的销售额已经超过了 100 亿元人民币,同比增长约 66%,这一数字不仅远远超过了 1998 年国家发布传销禁令前的 15 亿元最高值,而且已经占到其全球总销售额的 1/5. [1] 安利公司称, 安利与一些以传销欺诈为目的的经营者从事非法经营相比, 在实质上大 行径庭。首先,他们的出发点和经营方向是以拉人头诈骗为主,而不是以销售产品为主; 其次,他们的销售计划歪曲了以合理市场价格销售产品,服务顾客的经营原则,大肆进行 诈骗活动。

第三章.安利(中国) 第三章.安利(中国)总体营销环境分析
3.1 中美政治关系 冷战结束以后, 中美关系的定位处于模糊不清状态, 美国内对华“敌友论” (竞争对手、 战略伙伴)也时起时伏。但客观地说,双边关系并非缺乏依托,恰恰相反,中美关系发展 到今天,其内涵更为复杂,构件更为丰富,对双方的战略利害更大,已完成了新基础的重 塑过程。 但应该看到,这种内涵丰富的构件不一定始终自动发挥合力来稳定双边关系,塑造双 方关系的基础仍需努力辨别其构件的性质,以强化其积极面,控制其消极因素。一般认定 这种基础构件大体可分为三个层次:一是天然性的基础。如贸易与投资合作,对双方有重 大战略利益,是双边关系“稳定的基石”;二是经过努力可以成为基础性的因素。如反恐、 亚太安全合作及有关战略意图方面的认知, 包括军事关系在内。 双方政策在不同程度上受 到国内不同部门和地区利益的影响, 因而成为增信释疑的最主要方面; 三是惟一可能成为 破坏性的因素,主要表现在台湾问题上,美国有人甚至将其称为美中关系中“惟一真正的 矛盾所在”。不过分析人士认为,尽管布什政府亲台,但并不希望台独势力自主发展而冲 击中美关系。 3.2 中美经济关系 至于经济贸易方面, 中美两国关系正在走向一个更加成熟的时期, 呈现出一种新的特 点,即冷静承认不同与差异,务实认真处理所存在问题。 与冷战时期以及冷战后相比, 中美关系现在则更具有坚实的基础, 两国关系正处于一 种新的历史时期。冷战时期,战略利益掩盖了双方体制差异等矛盾,不仅相互了解程度不 够,而且双边交往的范围狭窄。苏联解体和冷战结束后,美国内在界定中国是否为“敌友” 问题上争论不休,两国关系也因此起伏不定。而目前中美关系的基础较前广泛。有评论认 为中美双边关系新基础的重塑过程已完成。 虽然现在仍有矛盾, 但中美双方对双边关系走 向的把握显然都要比过去更成熟。 当前,中美关系建立在两国战略利益汇合的基础之上,是双方战略利益使然。中国最 优先和最紧迫的目标是增强综合国力、尽快富民强国,专心致力于经济建设。因此中国需 要最大限度地规避来自外部世界的冲击。 美国在今后长时期的首要任务, 就是要消除恐怖 威胁。反恐任务漫长而艰巨,悠悠万事,惟此为大。因此,双方相互需求和依赖,愿意进 行全方位合作。全球范围内的反恐、阿富汗战争、伊拉克战争以及朝鲜核危机等,使本来 对华采取强硬政策的布什外交和防务政策团队不得不重新审议对华政策。 中国是最大的发展中国家,美国是最大的发达国家,两国经济处于不同发展阶段,具 有很强的互补性。为了推动经贸合作向前发展,必须营造良好的政治、军事关系氛围,这 符合双方的根本利益。 中美两国作为亚太地区最大的发展中国家和最发达国家, 经济互补性很强, 发展经贸
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合作潜力巨大。自1979年7月《中美贸易关系协定》签订以来,两国经贸合作发展迅 速,已成为中美关系的一个重要支柱。2001年年底,中国成为世贸组织成员后,美国 对华永久正常贸易关系问题得到解决, 为中美经贸关系的进一步发展创造了较为稳定的环 境。 中美两国自1979年正式建立外交关系以来,双边经贸关系总体保持快速发展。据 外经贸部统计,1979年至2001年,两国双边贸易额累计近6000亿美元。据中 国海关统计,2001年中美双边贸易额804.8亿美元,比上年增长8.1%,其中 中国对美出口542. 8亿美元, 增长4. 2%, 自美国进口262亿美元, 增长17. 2%。 2002年1至8月,中美双边贸易额达到602.2亿美元,增长14.6%。其中中 国对美出口430.3亿美元,增长22.7%;从美国进口171.8亿美元,下降 1.7%。美国仅次于日本,是中国的第二大贸易伙伴;而中国也仅次于加拿大、墨西哥 和日本,成为美国的第四大贸易伙伴。有关专家预计,2002年中美贸易可能会超过9 20亿美元,创历史新高。按照中方统计,从1979年到2001年,中美双边贸易额 增长31.8倍,其中中国对美出口增长90.2倍,自美国进口增长13.1倍。按照 美方统计,中美双边贸易在此期间增长50.3倍。[4] 3.3 安利与中美关系 美国500家大企业中已有300多家在中国投资。美国通用汽车、摩托罗拉、郎讯 科技、可口可乐、杜邦公司、伊士曼柯达公司、IBM、施乐公司、惠普公司等都在中国 大举投资,并取得了成功。美国企业在中国投资不仅使它们获得巨大的利润,也为中国带 来了先进的技术和管理,有利于中国经济的发展,对双方都是有利的。其中就包括了这篇 文章的主题公司----安利。 安利长期致力于促进中美友好。安利公司董事会主席史提夫·温安洛先生在任美国商会 副主席期间, 先后两次在美国国会发言, 积极支持中国加入世界贸易组织及给予中国永久 性正常贸易关系地位。 任美国商会主席和美国商会执委会主席等职期间, 温安洛先生以美国商会领导人和安 达高公司主席的双重身份多次访华,应邀参加了 APEC 上海峰会和厦门投资贸易洽谈会 等重要经贸活动,受到了党和国家领导人的亲切接见。目前,温安洛先生任职美中贸易全 国委员会董事会成员、 美国商会国际政策委员会主席和美国商会董事会成员, 继续推动中 美经贸关系发展和两国企业间合作。温安洛先生被亲切地称为中美两国的“友好使者”。 2003 年 10 月, 美国安利公司总裁德·狄维士先生在美国国会作证, 阐明中国经济的稳 健发展有利于美国的长远利益, 呼吁美国政府在对华贸易政策方面采取更为理性客观的态 [4] 度。

第四章.安利(中国)品牌战略, 第四章.安利(中国)品牌战略,营销渠道及其优势分析
4.1 安利(中国)品牌战略 2002 年,安利纽崔莱以 30 亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。 (1) 纽崔莱品牌的切入点 纽崔莱品牌的切入点 纽崔莱的品牌打响之后, 安利公司将该品牌进行了延伸, 加长了纽崔莱品牌的产品线。 继 1998 年 11 月在中国推出纽崔莱蛋白质粉之后,安利(中国)五年内在纽崔莱品牌 下陆续推出复合维生素 C、天然 B 族维生素、钙镁片、天然 B 胡萝卜素营养胶囊、小麦 胚芽油营养胶囊、果蔬纤维嚼片、深海鲑鱼油胶囊、铁质叶酸片、多种营养片、儿童钙镁 片、儿童铁质片、天然 B 族维生素、复合维生素 C、银杏健忆胶囊等 15 个产品。[4] 然而,接下来的烦恼是——如何让消费者在 10 多种产品中不至于感到眼花缭乱、无 所适从?
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事实上,这个问题从 2001 年纽崔莱旗下的产品达到 10 个左右时,安利就遇到了“多 子多福”的烦恼——“多子必须多福”,否则纽崔莱这个“大家庭”必将为“多子”所拖累,最 终导致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么,“多子如何多福”呢?最终,安利(中 国)公司于 2003 年 5 月开始正式实施了纽崔莱“营养套餐推荐”的市场策略。 纽崔莱“分人群套餐推荐”策略的具体内容为: 进一步将纽崔莱的目标消费者细分为儿 童、长者、男士和女士四类消费族群,并根据这四类消费群体不同的身体机能特点,制定 出了四个营养食品组合,并找到了独特的诉求主张,然后推荐给与之相对应的消费群体。 这样,在面对消费者时,纽崔莱品牌旗下琳琅满目的产品线就以四份个性化的、有针对性 的、让消费者喜闻乐见的“营养套餐”呈现在市场上。 纽崔莱系列产品的“分人群套餐”策略有着诸多优点。 同一品牌的系列产品变得更有针对性。从消费者的角度出发,面对琳琅满目的产品, 多数的消费者其实不会非常了解自己应该选择什么样的营养保健食品, 而纽崔莱根据不同 人群的生理机能特点,挑选出并推荐最适合该人群使用的纽崔莱营养保健食品,这样,消 费者在众多的产品中很快就可以选择出适合自己的产品, 而且目标消费者会觉得这些产品 组合是专门为自己生产的,这样,“眼花缭乱”的系列产品开始变得“精确制导”。 组合型销售大幅度带动了系列产品的销售。从推销产品的角度来看,“分人群套餐” 策略也可称为“组合型销售”策略,这种策略是可以帮助增加产品的销售规模的。通常在推 销产品的开始,很多营销人员往往会以最适合该人群的某一两种产品来作为“敲门砖”,但 通过这样的“组合型销售”,消费者在了解了自身的生理机能特点和看到这个套餐后,原本 只准备买某一种产品的,最后却买走了好多种。 规划产品组合的同时,就是在细分市场、做大市场。从市场细分的角度来看,“分人 群套餐”策略其实就是划分不同的细分市场:顾客众多,而他们的购买需求又各不相同, 将这些顾客划分为不同的细分市场,就可以更好地为他们服务,满足他们的需要;而且将 产品推销给越多的细分市场,那产品就被越多的顾客所使用,从而增加产品的销售。 “这不仅仅是四份营养套餐,对于消费者来说,它还起到了引导消费的作用,让消费 者觉得这些产品组合是专门为我量身度造的”,安利(中国)公司纽崔莱高级产品经理廖 敏航向记者这样解释营养套餐的市场效果,“有些消费者听说纽崔莱的口碑很好,原本准 备买某一种产品的,在看到了这个套餐后,最终却买回去了四、五种”。 这个策略正在成为纽崔莱的又一个神来之笔。 (2)安利品牌的总体构成 安利品牌的总体构成 在中国市场上, 安利的营销策略与雅芳等其他外资直销企业有着明显不同, 安利一直 注重品牌建设: 营造上海寻梦、 展示奥运情结、 赞助慈善事业、 热衷公益环保, 做足了 “亲 和”文章。据了解,安利去年在全世界的销售总额是49亿美元,其中纽崔莱占据了总销 售额的30%; 在中国实现的100亿元人民币的销售中, 纽崔莱系列的贡献超过50%, 即50亿元之多。合理的广告投入给产品销售带来的效果,非常明显。 创立于 1959 年的美国安利品牌曾在 1992 年就进入了中国,曾经以“疯狂的传销”品 牌而著名,同时,也因此而蒙受了巨大的损失。我们在安利品牌身上目睹了跨过品牌在中 国“水土不服”最为经典的一幕。 经过几年偃旗息鼓的转型经营之后,安利品牌策略从“直销”转向“店铺+直销” , 今年元月十日, 安利一反常态开始大规模地在全国 13 个省市电视台和其他媒体投放广告, 并推出跳水明星伏明霞作为其营养补充食品品牌---纽崔莱的形象代言人。 安利的产品已经遍布全球 80 个国家和地区,1999 年销售额达 50 亿美金,作为一个 很老道的直销品牌, ,向来是不在媒体公开大张旗鼓地作广告的,今天,为什么会在媒体 大作广告,它究竟打得是什么牌?
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借推广产品新品牌重树企业形象这是安利打的第一张牌。1998 年的传销风波,让安 利经历了品牌创建以来最痛苦的磨难, 为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响, 在原安 利洗涤用品和雅姿护肤用品产品线基础之上, 安利推出了营养补充食品产品线的新品牌— —纽崔莱, 它承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用。 一个企业品牌形象的建立和 改变都是借助于具体的产品或服务而逐步完成的, 脱离了产品而孤立地宣传企业形象, 如 果最终产品填充不起所诉求的内容,大而无当的所谓企业品牌也就成为无源之水,很快, 无需和竞争对手过招自己就先倒下了。纽崔莱能否用“店铺+雇佣推销员”的营销方式将 安利企业品牌引向阳光明媚的未来,这幕戏还仅仅是开场。 作为世界最畅销的五大高档美容化妆品牌之一,雅姿自 1997 年进入中国市场以来, 一直以艺术的执着致力于产品研发、品牌的建设与推广,力求让更多中国消费者认知、体 验到雅姿的魅力所在。2004 年对雅姿来说,是格外激动人心的一年,继独家冠名赞助世 界著名音乐剧《剧院魅影》之后,雅姿迎来了品牌建设的又一高潮——成功邀请著名影视 明星俞飞鸿小姐担任?雅姿大中华区的形象代言人。 雅姿崇尚内在美和外在美的完美结合, 不但追求外表的美丽, 更追求由内而外散发出 来的气质和韵味。同时,雅姿也倡导分享,因为雅姿深信与人分享生活的美丽,是一种发 自内心对他人的关爱,也能让自己的人生充满快乐与色彩。俞飞鸿拥有优雅自信的气质、 丰富的内涵和敏锐的时尚触觉, 对生活充满感悟的她完美地诠释了雅姿的品牌精神。 雅姿 与俞飞鸿的美丽牵手,可谓珠联璧合、水到渠成。 安利公司对此次签约俞飞鸿寄予厚望。安利大中华区副总裁颜志荣先生表示:“我们 热切期待通过本次合作, 藉着俞飞鸿小姐高贵优雅的气质, 淋漓尽致地演绎雅姿内外兼修 之美。”俞飞鸿也在致安利的亲笔信中表示,非常荣幸成为雅姿大中华区的形象代言人, 并期待与热爱雅姿的消费者交流美丽心得。 随着大中华区代言人的诞生, 雅姿全方位品牌推广活动即将拉开帷幕。 由俞飞鸿演绎 的雅姿主题电视及平面广告、 大规模的媒体投放及各种品牌体验活动, 将进一步提升雅姿 的知名度和美誉度。 品牌的人性化是安利出手的第二张牌,也是最没有悬念的一张创意牌。其实,中国过去 风起云涌的保健品,几乎所有的广告都曾高举过“人性”这面大旗来感召消费者,只不过 那种人性化的概念已经是被泛化了的类似“让十亿人聪明起来”的商业口号。安利纽崔莱 巧用了体育跳水明星伏明霞和她父亲伏宜君的形象, 父女情深的创意赋予纽崔莱不是一个 高高在上的品牌,而是一个可信可亲的形象。将创意禹于平凡之中,并站在一个较高的起 点上将产品和创意有机地结合在一起, 摒弃空洞的概念去诉求产品, 这是大多成熟品牌的 创意之道。 安利采用的手法并未有惊人之处, 它的第二张品牌创意的打法也落入了利用名 人做广告的俗套, 用不平凡的人打动平凡人的创意, 安利这张人性化的牌不知道还能打多 久? 用形象广告建立产品品牌形象, 可以称之为安利的第三张牌。 这张牌没有按照常规健 康产品那样出牌,不是侧重于功能诉求,着重宣传产品的功效,而是直接推出品牌形象代 言人。 用知名人物传播品牌知名度是最捷径同时也是最具有风险的一条道路, 如何拿捏的 好完全看企业驾驭品牌的功力如何。安利延续了纽崔莱曾被指定为避免 27 届奥运会中国 体育代表团唯一专用营养品的公关效应, 借奥运会明星继续打造纽崔莱的品牌形象, 试图 突破单纯诉求产品营养健康功能的套路, 很重要的一点是基于以往安利企业品牌所积淀的 品牌资产。产品品牌如果没有公司品牌作后盾,一上市就打形象牌,这类品牌往往是昙花 一现。我们相信安利的纽崔莱应该不会这样。 打一场没有终结的品牌持久战,安利的第四张牌可能是最具杀伤力的。中国的营养补充
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食品市场尚在开发和萌芽状态,巨大的潜在市场将会吸引喜欢“扎堆”的中国人前赴后继 地涌入这一市场。显然,冷眼旁观过中国保健食品市场“城头变换大王旗”景象的安利, 很清楚他们面临的将是一个怎样的市场。好在有 50 多年品牌发展的实力,安利无论从主 观上还是从客观上都已拉开在国营养补充食品市场打一场 “持久战” 的架势: 安利 (中国) 在中国的投资总额为 1 亿美元;目前已经在全国建立了 55 家专卖店;至 2000 年 8 月,有 销售记录的营销人员已达九万之多。纵观世界知名的消费品牌,哪个不是经过日积月累、 一砖一瓦地构建起品牌的大厦呢?如果本土品牌依然抱着急功近利的心态幻想在短期内 迅速赢得市场的话,安利的“持久战”很容易结束这场没有悬念的品牌战斗。 成为中国营养补充食品的领导品牌, 这是安利最后要亮出的一张牌。 依托安利在全球 的品牌实力和影响, 安利在中国推出纽崔莱营养补充食品品牌, 其目的不仅在于改变原有 的公司品牌形象,带动其各产品线品牌在中国的成长,更重要的是建立领导品牌的地位。 当然, 安利元月十日在全国全线推出的广告只是一个信号而已, 能不能奠定纽崔莱在中国 营养补充食品中领导品牌的地位, 特别是面对未来市场的不确定性, 安利建立传统品牌的 策略未必完全能够奏效。按照美国著名品牌研究与管理专家 DAVID A.AAKER 的观点, 要成为未来十年内的领导品牌,企业必须接受四个方面的挑战:第一,要创建品牌构造型 的组织结构;第二、开发可以提供战略性发展方向的综合品牌架构;第三、为核心品牌建 立一套品牌策略, 该策略不仅有利于推动品牌的识别, 而且还包括区别于竞争品牌的定位; 第四、建立一套行之有效的可以跟踪其效果的品牌规划方案。 (3)品牌战略中的广告 品牌战略中的广告 值得注意的是安利品牌广告的切入点, 连续两届奥运会, 安利公司都集中火力推广保 健品纽崔莱,这在安利的营销模式上是个特例。 安利为这些产品所做的少 “店铺销售加雇佣推销员”一直是安利其他产品的销售方式, 之又少。然而从 2000 年开始,安利却不惜重金为纽崔莱做连珠炮式的奥运营销活动,其 中媒体广告占据了极大比重。 1998 年纽崔莱正式进入中国市场, 而正是这一年, 国家下达传销禁令, 安利被迫从“面 对面”的传销转向“店铺销售加雇佣销售员”。当时,纽崔莱的推广担负着转型后安利品牌 提升的重任。借助奥运推广纽崔莱,成为安利选择的最佳切入点。 2000 年 4 月,纽崔莱成为悉尼奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。2001 年 11 月,纽崔莱成为奥运会指定赞助商。 2001 年,人们在电视和报纸的广告中第一次看到了安利纽崔莱。奥运跳水冠军伏明 霞成为纽崔莱的第一个形象代言人,纽崔莱的电视形象广告也开始在央视及全国 15 个省 市 47 家电视台大规模播放。 健康、活力是纽崔莱极力要传递给大众的品牌内涵。伏明霞之后,继续诠释这一内涵 的是另一位奥运跳水冠军田亮。 2002 年 6 月,安利在群众中开展了“纽崔莱健康跑”活动,并邀请奥运长跑冠军王军 霞领跑,此活动延续到广州、上海、沈阳和杭州,将近 20 万人参加。[5] 几年来, 安利为品牌进行的体育营销投入近亿元, 其中有关奥运的投入占到一半以上。 这些投入给安利带来了丰厚回报。 纽崔莱在保健品市场上平稳上升, 每年占去安利产品销 售总额的 50%以上, 安利其他产品的年销售量也逐年递增。 安利的营销业绩显示, 2000 从 年的 24 亿元、2001 年的 48 亿元、2002 年的 60 亿元,发展到 2003 年的 100 亿元,销售 额一路攀升。 但是利润的增加并不等于品牌认知度的提升, 特别是在保健品行业, 昙花一现几近常 事。借助奥运的强力提升品牌形象与品牌价值才是安利奥运营销的核心。
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事实证明,奥运营销带给安利的直接回报不仅是营业额的上升,更是品牌价值的提升 ——根据安利市场部的调查,纽崔莱两次赞助奥运代表团,市场认可率从 2002 年的 42% 上升到 2004 年的 60%,知名度提高到 97%,安利的品牌知名度也从 2000 年的 34%提高 到 2004 年的 83%。 4.2 营销渠道分析 (1) 传统营销理念 在传统的营销学理论中,产品与价格、渠道、促销处于并列位置,菲利普.科特勒在 营销学名著《营销管理》中也是将产品置于竞争元素同等位置。但实际情况却是,产品始 终处于所有营销元素核心位置,价格、渠道、促销甚至包括品牌传播只有与产品进行组合 才有实际意义。 由于中国企业对营销学理论的解读往往处于一种囫囵吞枣的状态, 在产品 创新营销上出现很多令人担心的技术性误区, 使得中国企业在市场营销活动中资源匹配被 严重扭曲。 尤其是对于新产品营销来说, 正确认识产品在营销中核心位置对创造中国企业 营销资源优化组合具有重要现实意义。 传统营销“4P”理论将产品、价格、渠道、促销这四个组成要素视为同等重要的并列地 位,企业可以从这四个权重均衡要素着手,延伸出一系列的营销策略,全面打造企业的营 销系统, 忽视任何一个环节都会导致企业的畸形发展, 正如现在某些保健品企业过份追求 广告宣传,而不注重销售渠道、价格和产品本身的建设。企业在新产品营销过程中无论是 注重价格、渠道还是促销,都不足以抓住创新营销最为核心的部分,即产品主体建设才是 一切营销的前提。 新产品的创新营销必须回归到产品建设的原点予以思考, 以产品为核心 匹配营销资源,企业回归产品原点来思考新产品营销就是一种难得的创新营销模式。 现代营销“4P”理论就是将产品放在营销的核心位置,有效发挥价格、渠道、促销 和产品主体要素的整合作用,实现有限营销资源的合理匹配。以产品为核心的 4P 理论打 破传统营销理论四力均衡营销格局,开创了 4P 之间立体多维互动的新营销空间,对于新 产品创新营销具有重要的指导意义。 就现代的市场营销环境而言, 产品品类的创新已经极 为艰难, 即便是市场细分空档也同样无法回避竞争, 企业的新产品开发中应该遵循的原则 是在产品本身具有创造性特点的基础上开发满足未来市场需求的产品, 并以产品主体建设 为根本,合理有效的匹配营销资源。[2] 一个产品决定一个营销环境, 企业的营销资源就必须在新的营销环境中围绕产品主体 进行有效匹配。 现代企业往往误将渠道和促销等环境要素作为营销的核心, 这种本末倒置 的营销作风常常打乱企业的资源配置, 造成营销和管理系统的紊乱无序, 导致企业命运岌 岌可危。 营销渠道指的是营销者、消费者、中间商三者之间的价值体验关系。这种体验关系首 先来自于营销者与中间商的从业人员对其所提供产品与服务价值体验。 也就是通常所说的 销售者同时也是忠诚的消费者。 然而目前大多数的从业人员, 尤其是经销商的从业人员都 缺乏对其所经营产品的消费体验及忠诚。 所以, 他们更多是站在牟利的角度而不是站在消 费的角度看待他们的工作。 同时我们要认识到,利润是价值获得者对价值提供者的赎买,是消费成本的一部分。 营销的目的就是让消费者体验到价值, 所以营销渠道实质上是营销者与消费者之间的价值 关系。 中间商的存在是因为在实际的过程中仅仅依靠营销者的力量, 往往无法满足消费者 的全部消费体验。中间商的回报是消费者给予营销者回报的一部分。 在消费者的眼中,只有以产品服务为主体、品牌名称为标识的独特价值。而没有营销者 与中间商的区别。 当渠道不能给消费者带来价值的体验时, 消费者将会选择别的渠道来满
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足。 (2) 安利(中国)独特的营销模式 安利(中国) 人员直销渠道模式 人员直销渠道模式, 以销售人员一对一营销为主, 来建立自己强大营销渠道网络的营 销渠道方法。 人员直销模式尤其适用于日用消费品的营销。 原因在于日常消费品消费量足够大, 而 且消费群体十分广泛,采用人员直销渠道方式可以充分利用销售人员与消费者之间的亲 人、朋友、邻里关系,快速达成对企业和产品的信任感,并且以低成本方式逐步占领广大 市场,通过不断地努力,能够达到极大的市场营销覆盖面。 中国九十年代曾经兴起过一阵直销热,曾因被人错误运用而被政府称为“传销”而遭 到取缔。真正的直销模式完全合法,而且也符合经济原则和消费者利益。这是因为人员直 销节省了大量的渠道中间商的费用,从而能够降低价格,真正让利给消费者。问题的关键 在于人员直销的产品本身必须具有扎实的价值感, 而不是靠人情关系对消费者进行商业上 的短期蒙蔽欺骗。人员直销模式的灵魂在于高质量低价格和顾客对企业的信赖感。 在国外, 安利采取的销售方法被称为直销, 那么什么是直销呢?直销在美国一般被称 。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、取消 作“直接商业模式”(Direct Business Model) 中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。 在非直销模式中, 有两个销售 环节,即由制造商到经销商,再由经销商到顾客。在国内,直销是这样定义的:制造商在 向公众进行一定诉求的基础上,直接与目标客户沟通,以达到实践消费的营销活动。直销 有 三方面的要素:一是公众消费意识的支持;二是一对一关系的建立与形成;三是现场 展示与焦点促销。 我们看到直销的三要素其中之一就是一对一关系的建立与形成,因为国内“老鼠会” 影响,安利(中国)的销售代表常常会在销售产品时遇到顾客这样说:不就是传销吗?我知 道,拉人头嘛。很显然部分顾客混淆了安利直销和其他骗人的传销的概念。 以上我们可以认为是安利的营销渠道模式在中国的第一阶段。 这里我们先来看“安利”第二阶段的渠道战略。 这是一组简单的销售数据:1998 年 3 亿;1999 年 6 亿;2000 年 12 亿;2001 年 40 亿;2002 年 60 亿;2003 年 80 亿。安利在六年间销售额增加了 25 倍,这当然有安利品质 的功劳,但其渠道因素却是决定性的。[4] 安利的渠道战略:传销思想指导下的直销模式。 传销又名“多层次营销” 。其基本思想是:让消费者成为销售者,销售者是体验到产 品价值并对其忠诚的消费者,即传道者。 所以, 成为销售员的消费者, 加上自建的直营门店就构成了安利看似简单却几乎不能 被竞争者模仿的渠道战略。 2003 年 2 月 27 日, 安利 (中国) 100 家店铺——上海浦东店铺红红火火地开张了。 第 亲临剪彩仪式的美国安利机构总裁德·狄维士先生表示,中国第一百家店铺的开张,在安 利的发展历史中具有标志性的意义,它意味着安利(中国)又有了新的起步。 1998 年 7 月,安利(中国)获得对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、原国 内贸易局的批准,以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。此举打破了安利海外营运 40 多年的传统,标志着安利(中国)步入了一个全新的发展阶段。 现代企业的成功离不开卓越的物流储运系统。同样,安利高效率、低成本的物流配送 体系为遍布全国各地的店铺运营提供了有力的支持。 为进一步发挥现代物流职能, 配合公 司“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式,2003 年 1 月,新的安利(中国)物流中心投入 使用。该中心占地 4 万平方米,采用世界先进的物流管理理念和物流储运技术,大大增强
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了公司对各地分支机构及店铺的支持能力,进一步改善了店铺的运营水平和服务质量。 经过几年的投入和建设,公司完善而先进的物流储运系统为公司全面落实“店铺销售 加雇佣推销员”的转型经营方式提供了强有力的保障,极大地提高了店铺的营运能力,同 时也为公司进一步推进店铺经营奠定了坚实的基础。 直复式营销和直销也有一定的区别,它的优点更加显著:直复式要求在各个区域市场增 加店铺,这样做有利于展示安利诚实经营的社会公众形象,而且由于店铺备货充足,也给 安利众多产品一个很好的展示窗口, 使得各个区域市场的潜在顾客对企业的认知和认同比 例大增;店铺的增加保证了产品的合理库存,因此能够及时为顾客提供所需求的产品;安 利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台, 一些好的营销理论和先进的销售 方法在这里传播, 很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力, 因此也巩固了营业 代表队伍的忠诚度;营业代表获得了更多的教育机会,素质涵养全面改善,这些代表着企 业形象的销售人员无疑使安利(中国)的社会公众形象也得以提升 安利的“店铺+推销员”的销售方式,对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运 系统, 其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、 辅销产品等先 转运到位于广州的储运中心, 然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库 (主要包括沈 阳、北京及上海外仓)暂时储存,再根据需求转运至设在各省市的店铺,并通过家居送货 或店铺等销售渠道推向市场。 与其它公司所不同的是, 安利储运部同时还兼管着全国近百 家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以,物流系统的完善与效率,在很大程度 上影响着整个市场的有效运作。 但是,由于目前国内的物流资讯极为短缺,他们很难获得物流企业的详细信息,如从 业公司的数量、资质和信用等,而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺,很 难达到企业的要求。在这样的状况下,安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物 流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理,实施信息资源最 大范围的共享,使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节,则通过外包形式完成。如 以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输, 其它绝大部分货物运输都是由第三方 物流公司来承担。另外,全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库,而核心业 务, 如库存设计、 调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管 理。 目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。 公司会派员定期 监督和进行市场调查, 以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格, 并符合公司要求的服 务标准。这样,既能整合第三方物流的资源优势,与其建立坚固的合作伙伴关系,同时又 通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控,保持安利的自身优势。 "店铺加雇佣推销员"模式就是安利(中国)转型的最主要内容,同时也是今天公司业 绩快速增长的原因之一。目前安利(中国)在中国内地拥有120家店铺,9 万名活跃的 销售代表推销着安利的180种产品。黄德荫总裁介绍说,目前安利(中国)拥有330 0多名正式员工, 预计到今年9月将再增加1200名, 他们中的绝大多数将服务于安利 (中国)新开的店铺,估计到年底中国内地将有180家店铺。 在2003财政年度(2002年9月至2003年8月)中,安利(中国)销售额 比上年增长30%,达到10亿美元,占安利全球49亿美元销售额中的五分之一,中国 超过美国和日本成为安利在全球最大的市场。 目前安利(中国)拥有3300多名正式员工、120家直销店铺和16条生产线, 预计今年9月份员工数量将达到5400人,到年底时全国的直销店铺将达到180家。
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(3) 优势分析
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"店铺加雇佣推销员"模式的优势,主要有三个方面:一是保证了产品质量,通过直销 模式,安利的消费者基本上拿不到假冒伪劣的产品;二是提供了很好的销售渠道,店铺既 是公司形象的代表,又为营销人员提供后勤服务,还直接面对普通消费者,消费者和政府 也都因为店铺的存在而更加放心;三是这种模式可直接受益于安利(中国)积极的市场推 广手法。"直销靠的是口碑而不是广告",在过去两年中安利(中国)光为纽崔莱(营养补 充食品)就投入2亿元人民币的市场宣传,这让销售代表在营销时更加如鱼得水。 在创造新的直销模式的同时,安利(中国)还加强对营销队伍的管理,通过培训和严 格的奖惩制度来规范销售代表的行为。 结果违规现象得到较好控制。 2002/2003 财政年度, 安利(中国)共查处各类违规行为 1649 起,共处分营销人员 2317 人,其中被取消营销人 员资格的有 509 人。 正确的应对策略, 加上严格的人员管理, 打造出安利产品在消费者心目中的良好形象。 现在安利(中国)面临的最大挑战,是如何在短期内提高生产能力,解决产品在中国市场 供不应求的局面。 目前安利(中国)在广州建有 16 条生产线,即使满负荷开工仍然不能完全满足市场 需要, 一些销售店铺原准备 3 个月的存货在 2 天之内就一抢而空, 当然这主要是由直销员 恐慌性突击抢购造成。 由于从订购生产线到正式开工通常需要七八个月的时间, 预计这种 局面要到今年年底安利(中国)拥有 27 条生产线后才能缓解。 经过短短 9 年的发展,中国已经超过拥有 45 年历史的美国市场,成为安利在全球的 最大市场。安利(中国)的成功案例,充分说明了规范经营的直销企业,在快速发展的中 国市场上的广泛空间。

第五章

安利(中国) 安利(中国)的成功的启迪和理性分析

5.1 安利的利益链条 安利公司 2003 年/04 年财政年度的奖金制度显示:涉及 5 种 13 次奖金,且级别越高 奖金越多。 13 次奖金按顺序排列为顾客服务费、月结奖金、业绩奖金、领导奖金、红宝石奖金、 明珠奖金、翡翠奖金、钻石奖金、行政钻石奖金、双钻石奖金、三钻石奖金、皇冠、皇冠 大使。 顾客服务费分 6 个等级: 1400 提成 3%、 4200 提成 6%、 8400 提 9%、 16800 提 12%、 28000 提 15%、49000 提 18%、70000 提 21%。 如业绩奖金, 并非只是根据你一个人的业绩计算, 而是根据你与你的所有合作伙伴整 组业绩来计算。如:假设你推荐了三个朋友 A 先生、B 先生、C 先生,A 先生这个月的 销售业绩是 850 0 元;B 先生的销售业绩是 4500 元;C 先生的销售业绩为 2600 元;你的 业绩只有 1200 元;小组的业绩总额为 16800 元,依据相对应的百分比,小组销售总额百 分比为 12%, 16800×12%=201 6 元。 奖金的计算方法为 A 先生 8500 元奖金百分比为 9%, 应得奖金为 765 元;B 先生 4500 元的百分比为 6%,奖金是 270 元;C 先生 2600 元的百 分比为 3%,奖金是 78 元,扣除 ABC 奖金,你本月所得的奖金为 903 元。 再看皇冠大使的奖金,在你推荐的部门中,有 20 个部门做到 DD(直系高级营业主任) , 即符合皇冠大使的资格。这时你的月收入在 25 万元以上,年终奖金在 600 万元以上,翡 翠、钻石、行政钻石、双钻石、三钻石及皇冠的年终奖金依然照领,因此皇冠大使的年奖 金约在 1000 万元以上。[4] 5.2 安利“黑猫白猫论” 判断传销的两大显著标准,就是看销售网络和收入构成是否成塔尖状,再者看产品是否 是暴利。
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安利产品价格普遍偏高,这也成为许多人的共识。一支牙膏的价格高达 42.5 元,深海 鱼油胶囊为每瓶 350 元, 天然 B-胡萝卜素营养胶囊的价格为 240 元, 一瓶儿童钙镁片卖 180 元。 今天安利采用的“店铺+雇员”的模式依然遭到外界的质疑,认为安利在中国一直在固 守自己的模式,并期望中国为之立法。 安利公司称, 安利与一些以传销欺诈为目的的经营者从事非法经营相比, 在实质上大 行径庭。首先,他们的出发点和经营方向是以拉人头诈骗为主,而不是以销售产品为主; 其次,他们的销售计划歪曲了以合理市场价格销售产品,服务顾客的经营原则,大肆进行 诈骗活动。 5.3 安利的物流渠道对国内企业的借鉴 从安利的物流运作模式来看,至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。 首先,是投资决策的实用主义。在美国,安利仓库的自动化程度相当高,而在中国, 很多现代化的物流设备并没有被采用, 因为美国土地和人工成本非常高, 而中国这方面的 成本比较低。两相权衡,安利弃高就低。 “如果安利中国的销售上去了,有了需要,我们 才考虑引进自动化仓库。 ”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利 的“实用”哲学。新物流中心占地面积达 40000 平方米,是原来仓库的 4 倍,而建筑面积 达 16000 平方米。 这样大的物流中心如果全部自建的话, 仅土地和库房等基础设施方面的 投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式,合作方提供土地和库房, 安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了 1 年时间,投入 1500 万元,安利就拥有了 一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业,在建自己的物流中心时将主要 精力都放在了基建上,不仅占用了企业大量的周转资金,而且费时费力,效果并不见得很 好。 核心环节大手笔投入 其次,是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了 9000 多万,其 中主要的部分之一,就是用于物流、库存管理的 AS400 系统,它使公司的物流配送运作 效率得到了很大地提升, 同时大大地降低了各种成本。 安利先进的计算机系统将全球各个 分公司的存货数据联系在一起, 各分公司与美国总部直接联机, 详细储存每项产品的生产 日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通 过数据专线与各批发中心直接联机, 使总部及仓库能及时了解各地区、 各地店铺的销售和 存货状况,并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时,公司的库存及生产 系统亦会实时安排生产,并预定补给计划,以避免个别产品出现断货情况。 5.4 人员奖励和管理制度 作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司,安利(中国)自 1995 年在广州经济技术 开发区投资工厂以来,截止到 2001 年 7 月,累计上缴国家及各地区税务局的税款超过 17 亿人民币。谈到安利(中国)的成功,固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会 的积极回报有关, 更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度, 由此产生的 销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。 嘉奖———提升忠诚度 安利销售人员的嘉奖制度, 是对优秀员工激励制度的完美诠释。 帮助销售人员相信自 我, 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤, 并由此提升了顾客满意度和 忠诚度。从而使员工更加明白,努力工作是为了什么? 合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院 收入教材。 这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情, 同时也把安利和
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危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来,因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而 获。销售业绩上升了,收入自然提高;反之,如果抱着拉人头的一劳永逸思想,收入就会 下降,甚至为零。 花红的可世袭性当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时, 就可以享受可以世 袭的管理花红;前人栽树,后人乘凉,这是洞悉了中国人的心理。以你为本,为你着想, 杜绝了你发奋图强的后顾之忧。 旅游研讨会无论是享有“购物天堂”美称的香港,还是“欧洲之花”的巴塞罗那,都 可以看见不同肤色安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“贿赂” ,它吸引了很多销 售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识,增加了阅 历,又陶冶了情操,放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣,有着独自旅游无 法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员,回来后无不更加勤勉地工作。 良好心态来自过硬的心理素质教育 这种被业内人士称为 UPS(不间断电源)的产品知识及销售培训, 对于销售人员的能力 提升有着深刻的影响。安利公司的产品专业知识培训很有特色,并富有成效。它是根据中 国市场销售代表的薄弱点来制定的, 首先, 它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我 的勇气,并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张(USP)。所有的安利营业 代表在掌握了上述的基本销售技巧后, 紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力, 于是便 有了营业代表不断演示产品品质、正确使用方法,而且通过专业的测试工具,诸如 PH 试 纸的酸碱度测试, 使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践, 为进一步说服其购买相关 产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听,更多的是销售人员的自我展示,是一种行为 毅力的积累。当然,在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题,譬如客户不给你演示产 品或服务的机会, 藐视你的存在, 这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承 受能力。而良好的心态,来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产 品销售代表的培训对象,在将来的具体工作中会遇到的一些问题,做了预见性分析,并为 他们提供了客观的解决、借鉴方法,免除了他们在解答客户咨询时,难以周全的尴尬。同 时通过这种不间断的延续型培训,无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。 品牌与沟通能力缺一不可 在一味追求顾客忠诚度的今天, 国内企业往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的 销售人员的忠诚度,只是通过建立销售人员薪金的等级制度,让他们被动地去挑战自己。 销售人员究竟需要一种什么样的激励制度呢? 安利公司认为, 在产品质量优越的前提下, 顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产 品或服务的满意度, 而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员, 而 并非广告。 销售代表的精神面貌是企业的一面镜子, 销售代表的销售技巧和热情从很大程 度上决定了产品的市场占有率, 尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。 国内的企 业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变,就是要通过提升自己的综合素 质、产品制造和服务提供经验,从而提高市场占有率,以达到市场最大化的境界。这需要 一个过程,在这个过程中,销售人员应该能看到自己的明显进步,激发他们不断完善自我 的决心和信心。 公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会, 显然是不够英明 的。一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注,根据中国切实情况,安利将销售代 表的需求分为 3 类:生存需求(Existenceneeds),即生理及安全方面的物质需求;关系需求 (Relatednessneeds),与人际关系及社会结构有关的方面,如被爱、有人需要和得到承认; 成长需求(Growthneeds)与个人进步及成长有关的方面,即:尊重和自我实现。需求能否满 足,影响着销售代表的忠诚度。
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安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望, 更给了他们事业和精神上 的追求。而国内的有些公司给予销售人员的,除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。 安利公司深知,原有的市场营销 4P 理论已经受到了挑战,专业人士指出未来市场营 销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌,没有与客户的沟通能力, 仅靠产品去打动顾客,市场很难做大;一个企业只具备良好的沟通能力,但缺少有内涵和 竞争力的品牌,也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者,公司必须 兼备上述两个特征。 安利有着良好的品牌形象, 而沟通能力的代表是什么呢?不是天花乱 坠的广告, 而是有扎实说服技巧的销售人员。 一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏 对公司的热爱而倒戈或跳槽, 势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。 安利公司对于销 售代表忠诚度的维护, 不只是单纯依赖加薪和升职, 更通过公司独有的凝聚力及人文气息 感染他们, 让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场, 更是关怀他们成长的 “家 庭” 。 5.4 安利带来的思考 安利作为世界 500 强的企业, 在中国创业的 9 年以来也经历了许多风雨, 可是都一一 跨越了过去, 这反映了这家公司的底蕴和良好的运作能力。 在即将入世的国内众多企业中, 真正能说做好了准备的可以说是寥寥无几, 参考大的跨国公司的成功经验, 如何处理各种 情况也应该是这些公司所要考虑的重点之一。 以上这篇论文也正是抱着这种目的整理出来 的,学识有限,难免有所疏漏。

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参 考 文 献
[1]王厚,陈漠,安利致富的 11 大理由,北京科学技术出版社 [2]郑星季,安利传奇——全球最成功直销公司的成长之路,黑龙江人民出版社 [3]直销为什么赢,直销趋势与特训,重庆出版社 [4]安利新姿 [5]http://www.amway.com.cn/

http://www.amway.com/ http://www.amway.com.tw

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谢 辞
非常感谢郑淑华导师的帮助和指导。在进行论文的资料收集,写作的几个月内受到详细 的指导的帮助,各个环节的完成离不开导师的协助。 还要感谢朱洪兴老师及其他老师在论文进度中的敦促,同时感谢学院老师在 2005 毕业 论文设计工作中的辛勤劳动。

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