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鸿星尔克战略性绩效管理


基于战略为导向的绩效管理
主讲人:孙中元

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有过这种经历吗?
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你发现你的员工工作总是不主 动,没有激情和执行力,你总 是要踢一下他才走两步,你不 踢他就不动了?你为他们的工 作效率低下而愤怒,但是你似 乎没有更好的办法。

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你每天都忙于各种问题的解决。忙 于救火,你没有几乎没有时间静思 全局,甚至你都忙的没有时间去开 会,去参加培训了。 年底了,你面对奖金的分配很是头 疼,原来钱也不是那么好分的,或 者你面对优秀员工的推荐,你又头 疼了,因为你不知道推荐谁合理? 又或者你接到裁员的命令,你左右 为难,不知道该裁谁才好?
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你是否常常听到这样的声音: “公司的战略目标那是决策层 的事情,与我的关系不大,我 只要干好本职工作就可以了” 。
“老大,我没有功劳至少也有 苦劳吧,你怎么滴都得给我加 点薪吧。”

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你希望你说的话下属能立即有效 执行,但是事与愿违,他们的执 行力总是那么的差,达不到你的 期望,结果不令你满意。 员工稳定性差,品质、交期、成 本、生产等问题层出不穷,得不 到有效根治。

消防栓 FIRE HOSE REEL







学习本课程的目的
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理解绩效管理的思想,并能运用。

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学会设臵高明的绩效指标并掌握如何提炼关键 业绩指标的方法。
掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用 掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力。 掌握绩效考核结果的运用技巧。

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第一章:新一代绩效管理思想

人们为什么不喜欢绩效考核?
一、被评估人的“烦恼”;
1、对批评或惩罚的焦虑。 2、害怕自己的弱点暴露出来. 3、担心自己的能力。

二、主管人员的“焦虑”;
1、形式主义论; 2、负担论; 3、怀疑论; 4、担心论;

根本原因是:没有一套好的绩效管理方案!

? 管理者需要绩效管理。 ? 员工也需要绩效管理。

企业为什么需要绩效管理呢?
企业的使命
绩效管理是解决这些 问题有效途径!

企业发展战略 企业的目标 企业的绩效

部门单元的目标
每个岗位的责任

部门的绩效 个人的绩效

绩 效 管 理 的 作 用

绩效管理的思想要转变

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什么是绩效? 认为绩效是完成工作? 认为绩效是工作产出或者结果? 认为绩效就是过程(行为)? 认为绩效是过程和结果的统一体?

绩效的 性 质

绩效管理的概念
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绩效管理:是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价,并将绩效成绩用于管理中,以 激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以 及目标的一种正式的活动。 绩效管理包括:绩效计划、绩效过程控制、绩 效考核与评估、绩效反馈和面谈、绩效结果运 用五个环节。它是一个封闭的环。

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绩效管理系统流程图

组织目标分解 工作单元职责

绩效计划: 活动:与员工一起确 定绩效目标,发展目 标和行动计划 时间:新绩效期开始 绩效反馈与面谈: 活动:主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间:绩效期间结束时 绩效控制与管理: 活动:观察、记录和 总结绩效;提供反馈 ;就问题与员工探讨 ,提供指导建议 时间:整个绩效期间

绩效 管理 循环

绩效考核与评估: 活动:评估员工绩效 时间:绩效期结束时 评估结果使用: 员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动

什么是绩效考核?
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绩效考核:是指考评主体按照标准,采取科学的 方法对被考评者工作表现作出评价,并将结果运 用的过程。 绩效考核的目的:是判断员工做的好与坏,并给 予相应的奖惩。

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(绩效管理思想要实现角色转变,即从警察转变为教练)

绩效管理与绩效考核的区别

别这样看待员工??

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公司的年终考核又要进行了。人力资源部经理李军费尽了心血,才 精心设计出来一套考核表格,都已经超过提交时间两天了,还有销售部 、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理着墙上那张“XX年 度销售统计表”不断叹气。这也难怪,眼看这一年就要结束了,但全年 的销售任务还只完成了80%,利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水:“老李呀,不是我不重视绩效 考核,可是你看这月月谈绩效,这市场还做不做?销售才是硬道理,完 不成销售目标,考核成绩再好、总结写的再好有什么用?又是规范化, 又是考核,我们哪有精力去抓市场?,你们人力资源部是人多了找事做 ,考核来考核去,考的主管筋疲力尽,考的员工垂头丧气,销售业绩怎 么上的来?……” 李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口,张经理打住了他 :“对不起,老李,我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生 产上出了点问题,要赶紧到生产车间处理问题,有时间再陪你。” 但 张经理走了两步,又转身叫住了李经理:“我跟你提点意见吧,老李, 你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间,我们每天那么多事情忙不完, 还要填写那么一大堆没用的考核表……”

难道绩效管理是HR部门的事情?

HR和直线经理的分工

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HR ? 开发和设计绩效考 核系统 ? 为评估者及被评估 者提供培训 ? 监督和评价该系统 的实施 ? 参与规划员工发展

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直线经理 ? 设定绩效目标 ? 提供绩效反馈 ? 实施考核 ? 参与规划员工发 展 ? 针对绩效考核系 统向HR提供反馈

1. 2. 3. 4. 5.

高层要大力支持绩效管理活动; 成立绩效管理小组; 对各级人员进行培训; 把绩效管理思想导入企业文化中去; 把基础工作打牢(如战略与目标制定,薪资结构、费 用预算、岗位研究、制度) 6. 把顺序搞对,不要倒着来; 7. 避免巧妇难为无米之吹; 8. 弄清楚各自的分工、职责和权限; 9. 建立一个申诉系统; 10.持续沟通机制。

特别管用的推行十招

看看摩托罗拉公司绩效管理
摩托罗拉有个观念:企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩 效管理。 摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面,给予高度的重视。该 公司认为:绩效管理是一个不断进行沟通的过程,在这个过程中员工 和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:

1、员工应该完成的工作; 2、员工的工作如何为组织的目标实现做贡献; 3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好; 4、怎样才能共同努力帮助员工改进绩效; 5、如何衡量绩效; 6、确定影响绩效的障碍并将其克服。
在定义之外,该公司强调绩效管理是一个系统,用系统的观念看 待绩效管理,摩托罗拉认为绩效管理是: 1、一个公司总体人力资源战略的一部分; 2、评价个人绩效的一种方式;

3、重点放在提高员工个人综合技能的一种过程 4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个方面组成部分: 一、绩效计划。 在这个部分里,主管与员工就以下问题达成一致: 员工应该做什么? 工作应该做多好? 为什么要做这项工作? 什么时候做这个工作? 其他相关问题,如环境、能力、权限、职业前途、培训等等。 以上问题进行充分沟通后签字确认,这就是员工的绩效目标。 二、持续不断的绩效沟通。 三、事实的收集、观察和记录; 四、绩效评估会议与反馈运用; 五、绩效诊断与提高。 此外,摩托罗拉的考核表没有分数,运用等级和实行强制分布法,避 免为了几分之差而无休止的争论。 在与薪酬挂钩上,也是采取强制分布法,而不是绞尽脑汁的去精确计 算,因为那样即耗费时间也偏离了绩效管理的方向。

第二章:绩效管理的利器
---目标管理

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目标有多种含义。在企业,我们通常说的目标是 指一个可量化或者可验证的结果。 目标管理(management by object):是以 目标的设臵和分解、目标的实施以及完成情况的 检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现 企业的经营目的的一种管理方法。它包括计划、 实施、评估、反馈等步骤。 目标对于激发人的潜力具有很大的作用。

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如何制定目标?
Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗? 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的

举例:可以评估的目标和不可以评估的目标

不可评估的目标
获得较高的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员要增加与下属的沟 通 维持电脑网络的稳定性

可以评估的目标
在本年度末实现利润15% 在不增加费用和保持质量的条件下,生 产率比上年度增长10% 产品抽查的不合格率低于3% 主管和下属每周沟通时间不少于2个小 时。 网络中断次数不超过一次,每次能够在 一小时内恢复正常。

目标设定窍门
Do's 使用精确的,描述性语言
产品质量的合格率要达到 98%以上。

Don'ts 不要使用形容词/副词
要大力提高产品质量。

本年度末公司要实现 2 个亿的销售收入 我们要加强渠道建设,扩大公司的销售额

使用积极的动词
“增加”“取得” 利润要在去年的基础上要增加 5%

不要使用被动的动词
“了解”“熟悉” 新员工要了解公司的制度,熟悉业务。

保证说明明确
在 5 月 15 日前要 100%的交货。

不要使用长篇泛泛而谈的话语
“我们要在团队中增加客户满意度的意识”

使用简单,有意义的衡量标准
“减少 10%的固定费用预算”

不要使用复杂,模糊的衡量标准
“要采用措施把部门固定花费控制在预算之 内””

练习:
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您认为以下目标有何不妥,应该如何改正? 1、要保质保量的完成上级下达的任务。 2、要周到的对顾客进行服务。 3、今年要加强厂规厂纪的培训,减少违 纪机会。 4、是否热爱本职工作? 5、饭菜是否符合大家的口味? 6、一周内要招到合适的人。

1、应尽可能的降低人员的流失,确保企业稳定。 2、09年的利润比08年要所上升,再不能出现亏损。 3、在12月1日前减少当前成本费用,必须控制在6%以内。 4、接电话要迅速,必要时要记录电话信息。 5、在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%,一次性修理费用不 超过5000元。 6、在不增加费用的前提下,在11月5日前男用手表的销量增加8% 7、尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时。 8、在5月1日前,以不超过30工时的时间,消除现存电脑程序中的编 码错误。 9、看见顾客上门要热情,笑容时要露出八颗牙齿。 10、在销售费用的增加少于6%的前提下,年底前把西部地区的销售 量增加200万元。

判断以上哪些是可以考核的目标?

怎样分解目标?
把总目标分解到每个部门,形成目标分解图。 ? 分解的方法: 1、直接套着用; 2、根据岗位职责来分配;
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分解后的目标要进行视觉化!

指标、标准和权重
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指标解决的是需要评估“什么”的问题,而标准 解决的是做的“怎样”,完成“多少”的问题。 例如 指标
年销售额 税前利润 实际费用与预算

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标准
年销售额在20万以上。 税前利润在18%以上。 相差在5%以内。

在设立标准时需要考虑以下
? 基本标准(跳一跳够得着) ? 卓越标准 (期望达到的标准)

什么是权重?
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权重是给指标赋予一个系数,体现该指标在整个 指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对 贡献大小。

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权重的导向原则: 1、以战略目标和经营重点为导向; 2、现实平衡和未来发展相结合; 3、主观判断和实际相结合;

怎样给指标定权重?
? 主观分配法; ? 丏家评估法;

? 倍数加权法;

? 权值因子判断法。

目标承担人不接受目标怎么办?
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进行“思想政治教育”。
“在市场经济中,作为一个有作为的职业经理人,你 能完成的高难度的目标,就等于你的职业价值,你拒绝目 标其实就是拒绝了你的梦想,拒绝了锻炼自己、检验自己、 证明自己的机会”。

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看看问题在哪里?我们怎样帮劣他。

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如果都不行,就要考虑更换了。

部门经理设定目标时?

案例展示
目标责任书的样式 ? 案例: 某集团营销总监的目标责任书; 某服装公司开发经理的责任书; 某公司招聘经理的考核协议;
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第三章:绩效考核技术

绩 效 考 核 的 流 程

设置目标并分解

考核结果运用

绩效考核的三大类型
? 品质主导型 ? 行为主导型 ? 效果主导型

绩效考核常用的方法介绍:
? 排序法:就是将员工按照某个评估因素上的表 现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序。
优点:比较简单,直截了当。

缺点: 只适合人数较少的企业,且对比 因素只有一个,不公平。

等级评定法
? 所谓等级评定法:就是按照不同等级的 定

义和描述,然后针对每一个评价要素或绩 效指标按照给定的等级进行评估,最后给 出总的评估。
? 例如: ? A、代表“出色”, B、 代表“优良” C、代表可“接受”, D、代表“需要改进”。 E、代表“不良”。

强迫分布法
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强迫分布法:就是对各个等级的人数比例做出 限制。 例如: 卓越 10% 优秀 20% 良好 45% 需改进 20% 不足 5%

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等级 比例

两两对比法
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就是在每一个评估因素上将每个员工和其他的员工进 行比较。

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例如:
评价因素:工作效率
林达 欧阳雪 + 4 夏韦俊 郭小同 + + + + 1 胡兵 + + 3

林达 欧阳雪 夏韦俊 郭小同 胡兵 名次:

+ + + 2

5

360度评分法
上级

客户

被评估者

同事

下级

关键事件法
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关键事件法,是观察、书面记录有关工作成败的 关键性事实。 记录关键事件的STAR法。

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1、情景(Situation) 2、目标(Target) 3、行动(Action) 4、结果(Result)

安妮是公司的物流主管。这家公司很小,只有20名员 工,只有安妮负责这项工作。物流除了她再没有人懂了。 在刚进行完一月份考评后,安妮二月份就发生了一件事情: 她80多岁的祖母去世了,她是由祖母带大,祖母的去世对 她打击很大,也非常的伤心。她为料理后事,人很憔悴, 也病了。碰巧第二天,客户有一批货从美国进来,并要求 清关后当天六点钟之前运到,这是一个很大的客户。安妮 怎么办呢?她把家里的事情放在了一边,第二天早上九点 准时出现在办公室,她的经理和同事都发现,她脸色铁青, 精神很不好,一问才知道她家里除了事情。但是这个小女 孩啥也没有说,专心工作,并且在当天下午的五点钟把货 发出去了,及时的运到了客户那里。然后,五点钟的时候 她下班走了,可是公司是规定六点下班,她提前走了,回 去处理家里的事情去了。

关键事件法的记录案例

工作计划考核法
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工作计划考核法:
也称绩效计划考核法,就是经理人员和员工共同沟 通,对员工的工作目标和标准达成一致的意见,形成契 约而形成的考核方法。

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包括以下几个方面: 1、员工在考核期内要达到的工作目标是什么? 2、达成目标的结果如何? 3、结果如何衡量?标准是什么? 4、从何处获得关于员工工作结果的信息? 5、每个目标的权重如何?

? 工作计划书模版(季度)
季度主要 工作任务

完成时间及 达成效果

权重 资源 考评得分 支持 自评 上级 %

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述职考核法

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工作标准计分法(Job Standard Evaluation)

是指考核者和被考核者事先就相关工作逐项 约定工作标准和要求,幵约定未达成或超过标 准要求时计分的方法,然后逐项的对照实际达 成情况进行计分。

关键业绩(KPI)考核法
? 关键业绩指标KPI考核法。
含义:关键指标是连接个体绩效与企业目标的 桥梁,直接影响着企业目标是否能够实现,它是 一个必须量化或者行为化的标准体系。我们通常 叫它KPI,即key performance Indicator英文的 缩写

KPI的特征:
常规性;重要性、符合SMART KPI的基础是二八法则理论

KPI从哪里来?
管理人员的KPI从: A、企业的战略目标分解过来; B、从本部门当期的工作任务和计划而来。 C、从客户(内/外)的需求而来。 ? 员工的KPI从: A、从本部门的目标分解而来; B、从员工的工作岗位说明书而来; C、从员工当期的工作任务和计划而来;
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KPI的来源

公司战略

岗位职责

客户要求

KPI指标

KPI有哪些类型?

KPI的类型

数字型 KPI

时限型 KPI

质量型 KPI

成本型 KPI

举例说明
指标类型
数量 质量 成本 时限





产量、销售额、利润 合格率、破损率、准确性、 单位产品的成本、投资回报率 及时性、供货周期、到市场的 时间

如何提炼KPI指标?
阶段性成果提炼法; ? 四角提炼法;
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即从成本、时间、质量、数量四个角度提炼。

(练习:分组联系根据工作职能提炼各部门的KPI) ? 流程提炼法。
即根据工作的流程和职责来提取该岗位的KPI。
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工作产出图提炼法

通过工作结果和产出图提炼KPI
经理
1、差旅安排,2、会 议后勤,3、其他日 常服务。
1、起草日常信件、通 知等,2、录入、打印 文件,3、收发传真、 信件,4、接待客户

文员

业务人员
财务所需数据相 应票据

财务部

练习做: 提炼某公司采购部的KPI;

KPI的筛选技巧
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能直接或间接支撑公司的目标实现; 既是常规性又是岗位的重点工作范围,符合岗位的定位。 是可以量化的或者可以验证的。 数据是有来源的而且是可靠的、可控的和公正的

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符合“二八”原则,用20%的指标去反映岗位80%的工作。
是从客户的角度来界定的,这个客户包括内部和外部客户。

定义KPI 的方法
数学公式法
例如:生产计划达成率=生产完成数量÷生产计划总量 招聘完成率=考核期内按时完成的招聘人数÷计 划招聘人数×100%

直接描述法
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例如:销售费用率控制在12%以内 材料及低值易耗品占当月产值的比率小于64%

怎样计算每个指标的实际得分?
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1/直接相乘法:
定义 目 标 值 零 点 值 计分 方法 权 实际 重 值
25 85%

指标 名称
生产计 划达成 率

得分

生产计划达 90% 成率=生产 完成数量÷生 产计划总量

80% 得分= 实际值 ÷目标 值×权 重 ×100

=85%÷90 %×25%×1 00=23.61

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2/直接减分法:

指标 名称

定义

目标 值
85%

计分 方法
每低于目 标值1% ,扣1分

权 重
20

实际值 得分
80% 15

招聘计划 招聘完成率=考 核期内按时完成 完成率 的招聘人数÷计 划招聘人数 ×100%

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3/等级评分法:
定义 目 标 值
终端仸务 完成率= 终端实际 销量÷终 端销售仸 务 100 %

指标 名称
终端仸 务完成 率

计分 方法
100%及以上,得分系数1.2 95%-99%,得分系数1.1 90%-94%,得分系数1.0 75%-89%,得分系数0.8 50%-74%,得分系数0.6 50%以下,得分系数0

权 重
75 %

实 际 值
30

得分

KPI得分 =0.8×3 0%×10 0=24

什么是KO
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KO 的概念 KO是关键的工作项目,英文简称KO,即 Key Objectives的简称

KO的特征: 1、非常规的。 2、丌太好量化的,通常以时间、进度和效 果来衡量的。 3、也是很重要的。

KO重要工作项目判定举例
部门
质量部 采购部 人力资 源部

工作项目(非KO项)
完成内部新进人员培训 (每月都有) 不某供应商签订合作合 同 完成某岗位招聘

工作项目(KO项)
在公司内举办一次质 量缺陷展 完成供应商等级评价 制定培训管理制度

行政部 生产部

完成办公用品采贩 完成当月100吨计划产 量

制定食堂管理制度 制定生产现场管理改 善方案

谁来提供数据?
由指标对应的知情部门提供;如报表 ? 如有电脑系统则由系统来提供; ? 通过调研获得,如客户的满意度; ? 数据要经过双方认可。
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实例展示:各岗位的KPI考核量表
车间主仸的KPI考核表。 ? 业务前台的KPI考核表。 ? 各车间主管KPI考核表。
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依部门职责建立的KPI指标
讨论:某家电公司导入KPI过程中遇到的问题。

沙盘演练:
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客服与员的职位说明书; 仓库管理员的职位说明书; AF1-2课主仸的职位说明书; 人力资源经理的职位说明书; 尔克品管副总监的职位说明书; A中心总监的职位说明书; 针车副主仸的职位说明书;

平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法
· 1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助:David Norton与Robert Kaplan共同发展一个 崭新的绩效衡量模式 · 1992年2月在“哈佛商业评论”(HBR) 发表 · 1993.10及1996.2发表实证后的经验, 强调企业战略或流程再造、组织变革要 成功,即须新的衡量系统来传达,建构 了战略管理的衡量指标 · 2000年以后:经美国500强大量的学习 与采用,逐渐发展成部门与个人的绩效 考核方案。

平衡计分卡的四个纬度
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万物皆为平衡。 平衡计分的四个纬度 财务、客户、内部管理与流程、学习和发展。

平衡关系:
财务和非财务指标的平衡 短期和长期目标的平衡 外部和内部的平衡 驱动和结果的平衡

一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡
财务面 目标 考量

“我们在股东

眼里的表现?”
客户面 目标 考量 使命和策略 “我们在客户 学习与成长面 目标 考量 飞行速 飞行高 度 耗油 度 量

“我们能保持

眼里的表现?”
内部运营面 目标 考量

创新,变化和 不断提高?”

“什么是关键成功

因素,什么业务 流程是最优?”

平衡记分卡的指标间有着 明确的因果关联
更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
財務面
?净资产回报率 ?销售净利率 ?总资产周转率

結 果 導 向

( + )
客戶面
? 客戶滿意度 ? 品牌市场价值

( + )

( + ) ( + )
内部营运面
? 供应商管理改善 ? 生产流程改善 過 程 導 向

( + )
學習与成长面
?員工生產力 ?员工满意度 ?信息系统建立

( + )

( + )正面影響

平衡记分卡的四个层面: 财务面

结果性指标 传统的绩 效指标

财务面

? ? ?

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段,而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容:收入的增长 、利润、销售额、降低成本、提高生产率 、资产的利用和投资战略等

过程性指标

客户面

新增的绩 效指标

内部营运面

?
学习与成长面

平衡记分卡的四个层面: 客户面
结果性指标 传统的绩 效指标

财务面

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平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向:企 业应当关注于是否满足核心顾客需求,而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面:时间,质 量,性能,服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标,然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容:市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率

过程性指标

客户面

新增的绩 效指标

内部营运面

学习与成长面

平衡记分卡的四个层面: 内部营运面
结果性指标 传统的绩 效指标

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财务面

过程性指标

建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后,才制定 企业内部流程面的目标与指标,这个顺序 使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善,又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程、3)售后服务过程、4 )员工满意度、5)管理流程、业务流程 的健全性、6)生产力水平、7)员工流 失率、8)制度的完整性等等

客户面

? ?

新增的绩 效指标

内部营运面

?

学习与成长面

平衡记分卡的四个层面: 学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标

财务面

? ? ?

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入,但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 员工素质测评、3) 员工受训时间,4)员 工晋升率等等。

过程性指标

客户面

新增的绩 效指标

内部营运面

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学习与成长面

建立平衡记分卡举例
企业发展目标和策略
提高净资 产回报率

财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构

客户方面
提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象

内部营运方面

提高技术 创新水平

提高对市场的 洞察力

提高客户关系 管水平

提高供应链管 理水平

提高职能 管理水平

建立并持续改善倍达流程和制度

提高整体劳动生产率

学习与成长方面
持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平

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某公司制造总监运用BSC绩效考核表 关键绩效指标辞典

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案例分享: WHP公司应用BSC的案例 WHP公司是国内一家从事炊具研发和生产的制造型公司,随着炊具 行业的竞争加剧,公司导入了BSC管理. 在导入BSC之前,WHP公司首先明确了自己的发展远景和战略,从而为 BSC的建立打好良好的基础 公司的远景是:五年内成为国内最大的炊具研发和生产制造基地. 公司的战略目标是:1,完成生产任务,产量要稳步提升; 2、保持稳定的利润水平; 3、客户满意度 4、持续改进创新; 5、人员素质的提升。 其次,WHP公司把BSC看作高层管理人员对远景与战略的理解与推 动其实际运作的一条途径。BSC使经理们从财务、顾客、内部流程、 员工学习与成长四个角度来考虑。

平衡计分卡应用案例

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再次,该公司根据自己的战略和BSC原理设计了以下指标体系:

一、财务的角度 战略目标
完成生产仸务 保持稳定的利润增长

评估指标
年产值 产品订单生产达成率; 生产成本; 利润率; 管理费用

行劢方案

二、顾客的角度
不客户建立伙伴关系 经销商被投诉的次数 顾客满意度指数 断货规格数 按时交货(由顾客评定)

供货及时性

三、内部流程与管理角度

战略目标
技术创新 保提升生产质量管理

评估指标
技术创新效益额 原材料供应一次性合格率 产品一次性合格率 质量成本 人身、设备安全事故次数; 设备投产率、完好率。

行劢方案

安全、损失控制

四、员工学习与成长角度
提升人力资源管理能力 核心员工保留率 紧缺人才指标引进完成率 培训完成率 建立信息管理系统 员工建议数

构建信息沟通平台

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最后,WHP公司在坚定了企业战略之后,决定将BSC作为一个战略体系 来管理公司的长期战略,为此,公司还设计了一个两年期的推进计划 ,逐步战略管理体系,最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部 分,这样,就可以使公司每个员工集中精力实现长期战略目标。

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讨论:从WHP的案例中你学到了什么经验?

第四章:绩效反馈与运用

为什么要进行绩效反馈?
1、可以使员工认识到自己的成就和优点 2、帮助员工认识自己有待改进的方面。 3、对被评估者的表现达成双方一致的看法。 4、 制订绩效改进计划。 5、协商下一个周期的目标与绩效标准。 6、可以健全与完善绩效考核系统,确保公 正性。

主管人员的准备
1、选择适宜的时间。 2、准备适宜的场地。 3、准备好面谈的相关资料。 4、对面谈对象要有所准备。 5、计划好面谈的程序。

绩效反馈的技巧
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建立和维护彼此之间的信任。 清楚的说明面谈的目的。 鼓励下属说话。 认真的倾听。 避免对立和冲突。 集中在绩效,而不是性格特征。 优点和缺点并重。 以积极的方式结束面谈。

反馈面谈中应该注意的技巧
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倾听的技巧。 表达的技巧。 注意非语言的沟通。 适当的使用我们—你们的技巧。 学会赞扬和批评的技巧。 要善于解释给员工听。 乐于承认自己的错误。

考核结果的运用
绩效考核结果的运用

报酬分配和调整

职位的变动

个人发展计划

绩效工资

奖金分配

晋升

降级

调动

等级分段法确定绩效工资系数应用举例 绩效考核得分
95分以上 85(含)-95分

绩效工资系数
1.3 1.1

备注

75(含)-85分
60(含)-75分 60分以下

1.0
0.8 0.6

考核 等级

定 义

绩效工资 系数

分布比例

A

卓越员工:当期工作绩效高于期望水平,或比前 1.3 期有很大提升,并且经排序位于部门中的S级比例 范围内,是部门其他成员的学习榜样

10%

B
C D

优秀员工:当期工作绩效良好,或比前期有较大 1.1 提升,并且经排序位于该部门中的A级比例范围内 ,是部门中绩效位于前列的员工
活力员工:当期工作绩效达到要求,并且经过排 1.0 序位于部门中的B级范围内,经本人努力及上级领 导,有望进入部门的先进行列 潜力员工:当期员工:当期工作绩效离要求稍微 0.8 有差距,并且经排序位于部门中的C级比例范围内 ,需努力提升工作绩效

20%
60% 10%

E

后进员工:当期工作绩效离要求有一定差距,并 0.6 且经排序位于部门中的D级比例范围内,需努力改 进工作绩效,否则将被停职培训、调岗或淘汰

强制分布法确定绩效工资系数应用举例

职位变动运用例子
经理级人员 中层管 理人员 基层管 理人员
按年度业绩强 行排序 前3名获得额 外加薪机会 最后1名将予 以降职 最后2名将予 以降职

第一名升职为 按年度业绩强 经理,前10名 行排序 获得额外加薪 前2名升职为 中层,前10名 按年度业绩强 获得额外升级 行排序 和加薪 前3名升职为 按年度业绩强 基层,前30名 行排序 获得额外升级 和加薪

最后3名将予 以降职

员 工

最后5名将予 以淘汰

如何制订个人发展计划(IDP)
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什么是个人发展计划? 指根据员工有待发展提高的方面所制定的一 定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进和提 高的系统计划。

个人发展计划的内容
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有待发展的项目。 发展这些项目的原因。 目前的水平和期望达到的水平。 发展这些项目的方式。 设定达到目标的期限。

一个发展的计划案例

王俊,东方医疗设备公司的销售代表,他来公司已经一年 了。这一年中,上级给他设定的销售业绩指标是20万元,他 完成了,实际是21.9万,但是象他这样的销售代表平均销售 额是35万元。王俊离这样的水平还有很大的距离。 而且,由于他以前不是从事这个行业,对一些专业知识 不够熟悉,仔细分析一下,他目前存在的有待改善的方面还 有销售技巧方面,体现在与客户的沟通时如何倾听客户需求 上;另外,对对于一些专业领域的知识他还需要进一部学习; 再有,他的销售报告也写的不是很满意,需要学习提高。同 事们普遍认为他善于与人合作,与同事们相处的很好,也乐 意助人,主管认为他还是比较愿意学习的,而且,这一年来, 他的进步还是很快的。

姓名:王俊 直接主管:刘利 有待发展的 项目 客户沟通技巧 发展的原因

职位:销售代表 目前的水平 期望 水平

部门:业务一部 发展措施 评估时 01年12

制定计划时间:2001年3月5日

与客户沟通 客户沟通 是销售代表 评估分数 的主要工作, 是2.5分。 本人有较大 欠缺。 销售人员需 专业知识 了解较多的 评估分数 产品知识。 为3分。 本人对这方面 接触甚少。 销售人员需要 销售报告 以书面的形式 评分为3 表达销售情况, 分 与主管和同事 沟通。

3.5分 1、参加沟通技巧培训 2、注意体会和收集客 户的反馈。 3、与优秀的销售员一 同会见客户。 4分

医疗设备专业 知识

1、阅读有关书籍和资料。01年5月 2、参加产品部举办的培 训班。 3、多向他人请教。

撰写销售报告

4分

1、学习他人撰写的销售 01年8月 报告。 2、主管人员给予较多的 指导。

关于绩效考核的几点建议:
以客户为导向和完成工作的结果来制定绩效指标和标准。 ? 如果想将绩效与薪酬联系起来,那么必须保证绩效管理系 统可靠。 ? 为了成功的实施绩效管理,主管人员需要一系列的技能。 ? 通常,让员工自己收集关于他们的绩效的数据是可行的。 ? 一个经理的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上 他个人的工作成果。 ? 绩效管理系统需要一定的时间才能体现它的益处。 ? 量化并不是设定指标的目标,可验证才是真正的目标。 ? 客户关系图是帮助我们识别工作产出的有效方法。 ? 用组织中最难衡量的工作进行测试。 ? 至少跟踪一个被评估者,看看他的绩效是否得到改变。 ? 可以进行局部的实验,也可以逐级往下推进。 ? 定期评估人们对绩效体系的满意度,发现不满意的原因要 进行修正。
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谢谢大家!


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